《企业并购财务协同问题研究8500字（论文）》

零售企业并购案例及财务协同效应分析-以苏宁并购家乐福为例一、苏宁并购家乐福战略分析（一）并购过程2019年6月23日，苏宁发布通知称，苏宁国际与家乐福签署了“股权收购协议”，苏宁国际以48亿元现金的交易价格从转让方手中收购家乐福中国80%的股份。交易完成后，苏宁将成为家乐福中国的控股股东，家乐福集团在家乐福中国的持股比例将降至20%。对于苏宁来说，线下散布着苏宁小店、苏鲜生等实体业态，线上集合了苏宁易购主站和苏宁超市等入口资源。此次收购家乐福，主要看点就是将“家乐福网上商城”以及遍布我国22个省份51座大中型城市的210家大型综合超市和数十家便利店整合进来，在丰富线上线下产品类别的同时，实现了高质量资源的对接，扩大了线上线下联动效果。（二）苏宁并购家乐福中战略动因1、家乐福效益降低，急需转变经营方向从整体零售环境来看，随着互联网和智能手机的普及，零售超市正面临着巨大的冲击：首先，随着商店租金等各种成本的增加，经营成本逐年增加。第二，由于互联网企业的攻击，零售收入逐渐分流，我国百家大型零售企业的零售额呈逐年下降趋势。尤其是家乐福中国，近几年以及是处于盈利负增长的状态。因此，急需要采取一定的措施来转变目前的局面。基于我国近几年互联网行业的并购趋势，构建以企业为核心的网络商业生态系统已经成为许多企业的战略目标。阿里巴巴和腾讯位列榜首，阿里巴巴通过并购饿了么、高德等企业来进行扩张，腾讯也并购了每日优鲜、易讯等公司，形成了著名的阿里体系和腾讯体系。通过并购，阿里巴巴和腾讯可以通过推广第三方支付工具，加强线上和线下企业之间的合作和整合来实现他们的目标。家乐福的店铺布局大多以租赁为基础，通常签订15年或20年，因此仅租赁的投入成本是非常高的。截至至2018年底，家乐福的门店有302家，相比去年是有所下降的。因此，需要借助苏宁数据分析能力为依托，获取更大的客户资源，有效推动门店扩张的设计优化，使布局更加合理。2、线上资源扩张随着电子商务成为主流，它为消费者在任何时间、地点和方式上提供了便利，消费者越来越倾向于在线购买服务模式。因此，面对现代消费的转型，传统的单一渠道销售模式的实体零售行业需要进行转变。然而，经过几年的跨越式发展，国内互联网在近两年逐渐暴露出自身的不足:随着人口红利的缩减和流量成本的增加，越来越多的用户倾向于选择更少的产品，在线互联网零售企业的增长率呈现放缓趋势，由此可见，线上趋势已经消失，线上互联网平台开始抢占线下资源。因此，中国零售业的未来必然是线上与线下的融合，相互融合是一条新的发展方向。家乐福超市的特色是生鲜产品以及日化用品，虽然家乐福进驻我国超市有很多年，但目前的利润空间却在不断的缩减，目前零售行业的超市大部分都通过外部融资或者合并来进行新市场的扩张。因此，家乐福在这种发展背景下，需要急需摆脱目前的发展困境，步入线上市场从而占有一席之地。苏宁成立于1990年，总部设在南京。起初，它主要靠空调零售生意发家。经过相关多元化、非相关多元化等战略扩张，苏宁最终成为全国连锁零售商，线下实体店超过1600家。目前，苏宁拥有数亿在线用户。开放的互联网生态系统为家乐福获取在线客户资源提供了可能。另外，随着年轻消费群体习惯的改变，尤其是年轻白领群体，新鲜配送逐渐融入了消费者生活的一部分。因此，家乐福引入苏宁的主要原因是为了抢占线上资源。通过将线上资源转移到线下，家乐福可以在线上平台获得更多的零售行业市场份额。3、供应链整合（1）传统渠道向互联网渠道的转型传统的商业模式下，所谓的供应链是指供应、生产和销售之间的流动过程，可以分为内部和外部。内部供应链主要针对企业内部的生产与协调，如销售与采购的沟通与协调;外部主要是针对上下游之间的谈判与合作，从供应商、制造商到最终消费者形成了网络关系。着互联网时代的到来，商品流通逐渐转向点对点模式020，大大减少了中间环节。基于长尾理论，企业可以以同样的成本和费用通过互联网平台的连接无限期地接近最终消费者群体，并在此基础上实现基于订单的运营模式。因此，苏宁对于家乐福发并购可以看成一种传统模式向互联网模式下供应链的整合。从“自上而下”的传统渠道向“自下而上”拉动供应链的互联网模式转变。（2）家乐福自身物流建设的需要家乐福作为一个以农超对接供应链合作模式为主导的企业，实际上已经构建了一个以自身品牌产品为主导的供应机制。家乐福实行是半紧密和紧密型的模式与农户合作方法；半紧密型是在当地发现农民的高质量水平后，与农民签订购买协议的合作模式。紧密型以合作农户为经纪人，在农户达到永辉超市质量标准后实行统一配送模式。通过这两种合作模式，家乐福满足了向终端消费者提供物美价廉的生鲜产品的需求，同时其上游供应商的农民避开了“市场开发”和“品牌管理”领域。这种专业化分工完全符合双方的利益。家乐福建立了自己的物流配送系统，但与第三方物流相比，还有很长的路要走。此外，永辉超市专注于生鲜产品，但由于生鲜和加工产品在储存、物流和配送方面有较高的要求，能否很好地管理生鲜产品已成为衡量“农业超市”的核心标准之一。一般来说，良好的供应链管理是零售超市的核心竞争力之一。当从上游供应商处采购时，零售超市不仅要考虑新鲜产品的质量，还要考虑物流所需的时间和运输过程中的损失。由于生鲜和加工产品的特殊性，它具有物流成本高、损耗大的特点，这必然导致大部分高端进口生鲜产品的覆盖面。因此，面对物流的局限性，家乐福需要一个有效合理的物流网络系统来衔接，从而解决第三方物流资源衔接不畅、物流配送混乱等问题。（3）苏宁专业化的垂直产业链模式具有强大的垂直供应链模式:整合的“自我挖掘、自我销售和自我交付”商业模式。在前端市场，通过极限购物体验获得忠诚用户；在通过在后端创建专业化京东物流降低“供应链成本”的同时，还通过地理信息系统提高了“供应链效率”。苏宁现已经打造其特有的物流模式:①自建物流，下沉物流覆盖全范围，突破第二天的瓶颈;②自建物流和第三方物流相结合，通过与主要城市的供应商签订协议，降低三、四线城市的物流配送成本。虽然苏宁在物流系统的早期投资成本相对较高，但通过资本投资和建设，已经建立了强大的物流系统和竞争优势。（三）苏宁并购家乐福020战略整合分析1、线下家乐福的生鲜优势和门店布局其次，从家乐福的发展和经营特点可以看出，家乐福以生鲜和加工产品为主要经营范围。一般来说，零售超市的生鲜食品相对较低，一般在20%左右，但家乐福的生鲜食品占其营业收入的高达40%。这是因为家乐福自成立以来一直定位于生鲜模式，这使得家乐福不仅能够充分发挥传统农贸市场在质量和价格上的优势，而且能够改善传统农贸市场的混乱环境。根据国家统计数据显示，2018年全国的生鲜电子商务交易额达到1950亿元，预计未来的增速高达100%，而苏宁在2018年的生鲜市场渗透率却仅有15%左右，这与作为电子商务平台领头羊的体量极为不符。家乐福定位于生鲜产品的差异化，以生鲜和加工产品为核心业务，这正是互联网企业难以触及的生鲜和加工产品。由此可见，苏宁并购家乐福可以对其资源进行互补，家乐福可以在此基础上整合其内部价值链。2、线上苏宁平台的数据分析平台家乐福虽然开展了线上平台，期望能够推动线上020的发展，但是面临互联网的巨头公司的冲击，家乐福难以在线上占有一席之地。而苏宁作为互联网的巨头之一，注册的用户已经超过4亿人。生鲜产品作为人们日常生活中必不可少的食品，不仅具有消费频率高、不易储存的特点，而且在苏宁庞大的黏性顾客面前，也可能成为家乐福的潜在用户。因此，家乐福必须依靠在线巨头的帮助来获取在线资源，建立多渠道销售模式。通过苏宁对于家乐福的并购，苏宁凭借着它自身所拥有的客户来解决家乐福线上引流的问题。家乐福利用苏宁平台在价值链末端进行促销，以弥补其在线短缺。在“互联网+”思想的影响下，传统零售业面临着转型的迫切需要。家乐福通过与苏宁的协议达成了020战略计划，并开始以020模式逐步发展精品店、美食广场，营造购物环境，以提升消费者对现有店铺的体验作为试点。这个战略合并的重点是布置精品店、减少门店员工、引入互联网的发展模式，这显然是家乐福内部价值链在苏宁战略观下的体现。3、苏宁与家乐福物流链的整合自家乐福引入战略投资者苏宁后，首先，整合采购渠道，以“统一采购、区域直购”的模式实现规模效应，通过苏宁物流建设物流配送中心，升级冷链物流系统，实现企业间外部价值链的整合。新鲜和加工过的产品对于日常生活中的人们来说是必不可少的，但它们的保存时间短且容易腐烂，所以它们是消费者经常需要回购的高频消费品。正是生鲜市场的这种高频特性，使得家乐福首先将自己定位在生鲜市场的差异化上，当它形成一定的品牌基础时，必然会给家乐福带来吸引顾客的作用。一般来说，家乐福在客流量增加、规模扩大的情况下，如果想要为更多的顾客提供“物美价廉”的生鲜产品，就必须有相应的仓储、配送等物流服务作为支撑。（1）采购渠道家乐福采取统一采购和区域直接采购的方式来降低采购成本。拥有超过一半的生鲜采购团队，了解生鲜产品的特性，并提前做好预算订货工作。从上述对于家乐福的运行模式分析可以看出，直接采用生产技术和其他指导农民不仅确保新产品的质量,而且大大降低了新产品的流通渠道和终端消费者获得优惠价格。在不断引进国内外优质产品的同时，加强全球直接生产规模，增强其差异化优势。因此，苏宁希望利用家乐福建立的众多生产基地，提供物美价廉的生鲜加工产品，为网上“苏生鲜”客户提供新鲜食材。（2）物流配送家乐福自身的供应链相对薄弱，通过引入和利用苏宁的物流能力，整合上下游供应链，加速库存周转，提高现金流。同时，苏宁易购可以借助苏宁电器自身原有的物流资源，为线上用户提供不同的配送方式。这对苏宁来说,既是他本身的一个优点,同时也是一个硬伤。淘宝作为一个交易平台，即使在物流配送环节出现问题那也是商家及物流的问题，不影响自身。但是苏宁不采用物流外包,自己建造物流基地,首先物流基地的建设成本就很高，其次一旦物流效果没有其本身宣传的那么好,用户就会把这种对物流的不满意加入对商品本身的评价及苏宁品牌的评价。在苏宁公司的发展历程中，为了在市场上保持竞争力，苏宁公司采用020电商模式，保证了苏宁产品在线上和线下同步销售，在门店中可以销售，在移动App和互联网等线上也可以销售。这是因为苏宁的配送能力很强，不仅可以保证用户及时收到新鲜的产品，还可以有效的减少配送过程中的损失。因此，家乐福借助苏宁物流系统，有效优化了冷链和物流系统，降低了物流成本。综上所述，苏宁对于家乐福的并购，在内部价值链整合的道路上，家乐福利用苏宁电子平台进行020战略整合，打通线上线下，吸引线上用户，强化线上缺陷。同时,商店的扩张不仅可以加强自己的品牌的流行,而且作为家庭新鲜的入口现场消费,提高用户黏性020模式,带来更多的利润。此外，借助苏宁的技术和强大的数据分析能力，家乐福可以将自己定位在更准确的目标客户上，直观地分析和管理终端客户的数据偏好，优化采购和库存管理。其次，在外部价值链的整合路径上，整合自身的采购体系，实现垂直供应链，有效增加采购规模，降低采购成本。与此同时，家乐福依靠苏宁强大的物流体系，实现了全国大部分地区的业务覆盖。显而易见，永辉超市与京东的合作是互联网巨头与实体零售行业的价值链整合，使得社区型便利店和超市能够有效解决物流配送问题。二、并购家乐福后的协同效应分析协同效应是指企业并购后的盈利能力大于并购前企业盈利能力之和。一般来说，协同效应是一种“搭便车”行为，是影响并购成功的重要经济效益组成部分。一方面，此次收购将有助于苏宁打造全场景零售布局，填补苏宁快消品的不足，拓宽消费者进入市场的商业渠道，有效实现苏宁与家乐福中国业务的直接整合。另一方面，在快速消费品领域加强自有品牌的研发能力和营销能力，也起到了极其重要的作用。（一）经营协同效应此次收购将有助于苏宁对家乐福门店进行全面的数字化改造。苏宁线下的6000多家苏宁店可以与家乐福店相结合，实现“苏宁大店+小店”的协同增效，打造一个全面的线上和线下超市消费模式。此次收购的实施可以实现苏宁乐购快速消费品类别的跨越式发展，极大丰富产品类别。同时，有效提高公司的全面管理能力，完善最后一公里配送网络，有利于降低公司的采购和物流成本，增强企业并购后的市场竞争力和盈利能力。（二）管理协同效应苏宁拥有卓越的管理能力，而家乐福在国内外供应链能力和储运管理能力方面拥有丰富的经验，关于这笔交易，双方达成了协议。苏宁同意继续保持家乐福中国现有的组织结构和业务构成，并确保家乐福中国的人员结构在一定时期内不会发生重大变化。双方在人员、物流、仓储和运输等方面共享。（三）财务协同效应这项交易的完成将对上市公司的财务状况产生影响。这笔交易将有助于扩大苏宁的销售规模；从现金流来看，家乐福中国的经营现金流相对稳定，经营资本周转率相对良性，可以用于现有业务的良好发展。从下表可以，产部并购前后的苏宁在营业总收入上存在很大的波动，说明两者孩子互相融合的过程中。表1并购前后苏宁的营业收入变化日期营业总收入营业总收入增长率2018.12.3124495657——2019.3.16224151-74.592019.6.3013557118117.812019.9.302010086148.27三、苏宁并购家乐福的启示和反思（一）明确企业并购目的横向并购可以直接扩大公司规模，使收购者获得规模经济，从而在收入和成本等经营指标上表现出协同效应。对于国内大型生鲜超市来说，规模可以通过横向并购来扩大，如收购主要竞争对手和较小的生鲜超市。下面主要结合苏宁并购案例，从并购目标的选择、并购方式和并购后的业务整合三个方面对国内生鲜超市的并购扩张进行了借鉴。1、并购目标的选择对于收购目标的选择，首先需要考虑被收购门店的地理位置和客流，分析其门店的基本收入指标。目标的地理位置应靠近居民区，辐射范围尽可能宽，客流高。然后，结合商店商品价格水平和客流量，估算出单个商店的收入水平和业绩水平等指标。同时，收购方应对该地区生鲜超市的竞争状况、供应商的数量和分布、目标消费群体的消费水平和习惯以及附近同行的竞争水平进行市场调研，从市场效率和客流方面分析该地区生鲜超市的竞争优势，预测该店收购后该地区生鲜超市的市场份额。最后，购买者应该了解目标商店的采购系统和质量标准。具有相对完善的采购成本控制体系、供应商选择和质量控制标准的商店可以成为候选目标，生鲜超市业务范围内具有相同供应商的其他生鲜超市也是很好的收购目标。因为合并后，这些店铺不仅会在收入指标上体现业务合作，而且由于购买规模的扩大，还会有一定的议价能力，从而提高毛利。2、并购方式由于国内大多数生鲜超市平均规模较小，采购规模还没有达到较高水平，纵向并购，尤其是并购供应商，没有足够的资本实力。苏宁通过对家乐福中国发并购不但增加了店面数量、扩展了市场范围和市场占有率，更重要的是，如果收购的目标是与收购方相同的供应商，收购可以直接扩大采购规模，获得更低的采购成本，获得业务协同效应。3、并购之后的经营整合完成合并后，最重要的是整合合并后的店面合并的成败取决于商店的盈利能力和合并后的潜伏期。重点是被收购商店的采购系统和定价策略:1.对于在生鲜超市经营区域之内的被收购店面的整合。生鲜超市应将本店的采购系统纳入本地区其他门店的采购系统，与同一供应商签订采购合同，继续扩大现有供应商的采购规模和议价能力，降低采购成本。2.对于新打开市场中的被收购店面的整合。在新开放市场中，生鲜超市应更加注重店内合适的本地采购模式，并将经验丰富的采购团队留在原店。3.结合当地情况定价所购商店的管理团队熟悉当地环境和居民的消费水平。由于国内生鲜超市最大的竞争对手是传统农贸市场，所以在购买具有规模优势的前提下，价格可以适当降低，这等于或略高于农贸市场的价格水平。（二）进行并购整合以获得管理协同根据管理协同理论的基本假设，生鲜超市行业商店中成熟的管理团队一般很难划分为行业的管理资源。因此，对于刚刚完成收购的生鲜超市所需要的管理整合，应注意分区域管理、优化管理结构和培训买方团队三个方面。1、分区域经营生鲜超市之所以划分区域，主要是因为生鲜产品具有地域性和季节性特征，消费者因地域文化不同而有不同的消费倾向。更重要的是，对于易腐性强的生鲜食品，如果生鲜超市的采购和加工在全国范围内统一管理和配送，到达货架上的生鲜食品的质量和新鲜度将受到严重影响。因此，对于我国具有一定规模的跨区域生鲜连锁超市，可以从以下两点借鉴苏宁的区域经营模式:①在生鲜超市配送中心或超市的辐射范围内，即在已建立的区域内，选择并购目标。②确定收购的目标门店后，根据门店的地理位置、当地消费习惯、购买方式、属于某个大区域的配送中心辐射范围等，明确划分为某个区域进行核算和统一管理。2、优化管理结构对于国内生鲜超市，所购门店的内部管理团队应给予更多的管理空间，并将员工招聘、门店采购决策、门店库存管理、市场推广、生鲜产品分类和摆放等决策委托给门店。这可以降低公司总部和门店之间的管理水平，节约管理成本，有利于形成不易分离的管理资源，有利于生鲜超市向其他新店和新购门店学习同地区的成功管理经验。3、买手团队的培养通过收购其他零售商，苏宁可以直接获得在店内拥有丰富采购经验的买家。它们在整合被收购商店的采购系统和提升毛利方面发挥着非常重要的作用。国内生鲜超市可以通过以下方式培训买家团队:①合并后，新超市应该把合并商店的优秀买家留在商店里。他们非常了解农产品的差异和优缺点，拥有大量的信息，能够根据当地居民的购物需求快速确定合适的供应商并组织商品供应。②为合并店面的买方团队启动股权激励计划。③制定采购预算，提取商场储备资金。对于季度余额，它可以用作买方的绩效工资。（三）合理安排资本结构以获得财务协同1、通过并购获得更多经营现金流偿还应付账款国内生鲜超市应尽最大努力在已建立的配送中心辐射范围内扩大并购。一方面，这可以提高配送中心的利用率；另一方面，通过收购可以获得更多的现金流入，节约物流成本。由于零售业的客户几乎没有贡献，收入是现金收入而不是应收账款，生鲜超市可以通过并购店铺获得足够的现金流入，偿还部分供应商账户和银行贷款，从而增强公司的内部融资能力和资本实力。3、收购店面现金流量用于项目投资并购的另一个优势是新鲜超市不必承受双倍现金支出的压力。由于被收购商店的快速盈利能力，它们产生的现金流可以用于配送中心的建设。该公司随后获得了足够的资金继续扩张，从而形成了资本利用的良性循环。（四）优化筹资方式进行并购1、制定现金预算首先，要确定企业未来消除并购所需的资本现金支出，如建设配送中心和购买设备等固定资产的支出，之后，将考虑并购成本后的总资本支出与销售预测中的净现金流入进行比较，以预测资金缺口。最后，根据公司现有的资本结构，确定融资方案。如果公司的资产负债率普遍较低，供应商的应付账款流动更快，那么就可以考虑债务融资。2、结合股权筹资如果公司已经有了大量的贷款和应付账款，并且资产负债率很高，那么公司应该慎重选择并购的融资方式，当偿债能力无法达到通过自身经营的净现金流偿还贷款的水平时，公司可以通过增发股票来筹集资金，以防止公司因资金短缺或利息负担造成的负债过多而遭受负面财务杠杆效应，从而损害股东利益。3、股权激励国内生鲜超市可以借鉴苏宁员工持股计划，向门店管理团队、采购团队等核心员工发放一定数量的股