《餐饮业公司人才流失研究案例9500字（论文）》

绪论1.1选题目的和意义随着中国劳工制度的不断健全，工资水平的不断提高，员工的自我保护意识的苏醒，企业经营面临的困难越来越多。尤其是经历2008年金融危机开始，大量中小企业倒闭或是往内地回迁，很多几千工人的企业规模急速缩减至几百人的工厂。而随之而来的是，更高的员工流失率，以及供大于求的劳动力市场。一些有经验的技术骨干或基层工人的大量缺失，让企业遭受巨大损失。而招聘难度大，入职后的新员工不适应导致离职率高，培训时间长，企业所投入的时间和成本高。企业的生产效率、品质保障、工作的有效性都会通过直接或间接的方式被影响到，而且员工的稳定性也会受到影响。只有将流失率加以有效地控制，并采取有效措施预防及控制员工流失方能保证企业的持续经营，保持企业在行业内的竞争力与成长的机会。此外，随着经济的增长和信息全球化的发展，企业不仅面临着国内运营成本增加的压力，而且还面临着国际市场竞争压力的增加，企业能否继续发展取决于一系列因素，要看公司产品的质量，运营成本的大小以及交付保证，员工是实现这一系列目标的基石，因此只有稳定主要流程的熟练员工才能避免因员工流失而造成的巨大损失。但是，这并不意味着零人员流动是最好的公司，正常的员工流动率有利于公司的发展，只有通过优胜劣汰才能保证公司员工的竞争力，因此，对于任何希望继续发展的公司而言，如何留住公司所需的人才以及研究员工离职风险和预防控制措施至关重要。员工流失严重不管是对个人还是对企业对公司都不利。对个人来讲，意味着重新再花时间花精力花金钱再去寻找另外一份工作。对企业来讲，公司会专门成立培训部用于培养新人，也许刚培训好一批新人准备上岗，就有一批在岗人员已经辞职了，不得已进入一种再招人再培训再离职的恶性循环。其实解决这些问题根本上还要增强员工的归属感，不断拓展员工的职业发展空间，提高员工待遇，完善奖励机制，从根本上减少员工流动率。1.2核心员工界定及判断标准“核心员工”一词最早出自我国古代经典之作《易经》的“三才之道”，其中的“才”在很大程度上等同于核心员工，自古以来各个朝代及不同的发展阶段，大众和领导者对于核心员工的定义有很大的差异。国家有关部门所界定的核心员工概念是指，在民营企业中拥有专业技术的人员。核心员工一般是指具有专业的知识或技术，进行创造性劳动并在某一个工作领域中做出较大贡献的员工，能够为企业节约成本或创造价值。企业的核心员工包括：经营管理的核心员工、有专门技术的核心员工。经营管理的核心员工指的是企业负责人和管理者；技术核心员工是指具有高学历和核心技术或者专业资格的人。1.3员工流失的界定人才流失与人才流动不同。首先，应该承认企业应该鼓励合理的人才流动，正常的人才流动可以为公司的发展注入新鲜血液，引进高学历和核心人才，消除那些无法促进企业发展跟“拉后腿”的人才，如果公司员工的调动过于频繁，企业团队就会不稳定，尤其是核心员工的调动频繁，不仅会导致公司增加招募，培训，业务等显性成本，而且还会严重影响员工团结降低企业信誉，更严重的是，一些企业高管离职还将夺走自己的团队和公司的核心技术，这不仅会使公司失去更多的人才，而且还会造成对企业的致命打击。由于核心人才的流失，竞争力将逐渐被市场淘汰。由于深圳华为公司三名核心技术人员的离职，公司核心技术被泄露，给公司造成巨大损失。2004年10月，乐华公司前执行副总裁梁伟去长虹空调工作。乐华公司流失了十几名员工，致使乐华公司蒙受巨大损失人才流失是人才流动的一种表现，是指某个小组，组织，区域性人才或单位中的其他人才，他们自愿离开原来的工作而没有充分发挥其对公司的价值，转移到另一个集团，组织或地区的企业或人才离开原来的企业去寻找另一条路，但超出了一定范围和界限，对企业造成负面影响，甚至给公司的经营造成困难。人才流失可以从两个角度来定义：质量和数量。在质量方面，人才外流通常在公司中具有较高的地位，或者在部门中具有专业技能和才能的人才对公司做出了重大贡献。从数量上看，一定时期内人才流动率是否超过正常人才流动率。公司撤离人才后，公司能否及时填补人才外流留下的问题。实际上，人才流动是经济和社会的正常状态，各种企业中也经常存在人才，包括企业内部各个部门之间的人才流动，不同企业之间的人才流动，不同地区之间的人才流动以及国内外的人才流动，关键是人才流动是否超出合理范围？企业中总会有人才流入和流出，但是公司可以通过制定人才战略来吸引人才流入，人才流入和流出相对平衡稳定时，对企业影响不大，有利于企业发展，激发企业内部活力。但是，当企业的人才流失远大于人才的流失而导致人才净流出时，将对企业产生极大的负面影响，甚至威胁到企业的未来发展和经营，人才流失现象存在于不同的国家，地区和企业，人才流失既有宏观因素也有微观因素，也有个人因素，从本质上讲，对于企业而言，人才流失是人才失衡的体现。有显性和隐性的人才流失。显性流失是指由于内部因素，地区因素或公司的人为因素而自愿从原公司辞职到其他公司的人才的行为，造成原公司人才比例管理的困难，进而影响到原公司人才的发展。公司隐性的人才流失意味着公司的人才不够强大，人际关系复杂或个人因素导致人才对工作不满意，被动地失业，无法发挥全部才能，从而影响到企业发展，本文讨论的人才流失仅指明显的人才流失，即人才从公司流出以寻找另一种方法的情况。2HBN餐饮业公司员工流失现状2.1企业简介HBN餐饮业公司历史从四张小桌子起家，发展到如今全球拥有相当规模面积的店铺。这背后也同样呈现着HBN餐饮业公司人坚忍不拔的精神，精准的市场定位和品牌意识，并凭着卓越的经营理念和科学有效的管理，在日趋激烈的餐饮业竞争中，脱颖而出，发展成为中国高端市场中最大的中式全套服务连锁餐厅之一。近年来随着HBN餐饮业公司不断发展，员工队伍也不断壮大，在自行培养人员的同时还不断从诸多知名餐饮集团聘请经验丰富的管理人员。同时借鉴这些知名企业的管理理念，并结合HBN餐饮业公司自身情况，制定一系列标准化、规范化的操作流程、培训手册和管理制度。2.2HBN餐饮业公司总部组织结构HBN餐饮业公司总部设有训练部、人力资源部、财务部、法务部、公共事务部、食品保障部、研发中心、IT部等二线部门，这些部门为运营门店提供服务。HBN餐饮业公司门店以店长为首，属于第一负责人，厨师长为第二责任人，下设门店经理、部门主管、各部门领班、服务人员、后勤人员。2.3HBN餐饮业公司万体店门店人员流失现状HBN餐饮业公司总部办公室人员有150多人，上海门店33家，员工1700左右，由于HBN餐饮业公司门店众多，且分布在各个省市，这里主要以HBN餐饮业公司万体店为例进行分析。2.3.1员工性别结构HBN餐饮业公司营业面积1200平方米，餐位数230，现受拥有员工52名。其中前厅员工24名，女员工10名，男员工14名，厨房员工28名，女员工7名、男员工21名。男员工总共占了67%，由此可见男员工比重较大，服务人员也大多是男员工。按照传统餐饮一般女员工占多数，特别是餐厅服务员，因为女性心思细腻更适合从事餐饮服务业。但近年来受到传统观念的影响，越来越多的女性拒绝选择餐饮行业，因为她们觉得餐饮人员是“伺候人”的，地位不高，经常受气，地位不高、不受尊重，一些家长也觉得很没“面子”，导致很多家长不愿意子女从事这一行业，一些在职的餐饮员工认为餐饮行业低人一等，一旦有机会她们也会跳槽到其他行业。表1：男女员工结构前厅员工厨房员工男女男女1410217HBN餐饮业公司万体馆店员工共1700人，管理人员构成如表1。表2：管理人员构成表类别高层管理人员中层管理人员初层管理人员基层人员合计人数815852420638占全体员工比例1.2%24.8%8.2%65.8%100%据HBN餐饮业公司企业人力资源部最新统计情况，共累计人才流动202人，其人才流动率为（202/638）*100%=31.7%。而人力资源研究专家表明，若一个企业的人才流动率小于5%，则此企业的创新能力较弱，缺乏工作热情，但如果一个企业的人才流动率大于15%，则会影响企业的稳定发展。据调查研究表明，该企业的核心人才流动率高达31.7%，说明该企业的核心人才数量流失比较多，企业内部的员工对企业的满意度比较低，导致员工缺乏对该企业的信任度，使大批人才流向其他企业和企业。2.3.2学历结构表3：学历构成学历人数本科及以上0人大专2人高中12人初中及以下38人由上表可以看出，HBN餐饮业公司员工学历普遍偏低，本科以上学历没有，最高的学历为大专而且只有两人，一大半以上的员工都是初中及以下的学历，餐饮招聘一线服务员的学历要求很低，所以餐饮业大部分的员工都只有初中及以下的学历。大多数服务员的基本观点十分落后，她们主导思想有两个：一是临时打工挣点钱，二是认为当服务员低人一点，当服务员是权宜之计，一旦挣到钱就改行，离开餐饮业。大专和本科学历更是寥寥无几，大部分的大专和本科生都不愿从服务员做起，只愿意做管理层，所以在餐饮行业做的时间不长久。2.3.3雇佣关系结构表4：HBN餐饮业公司员工雇佣关系雇佣关系劳务派遣合同工所占比率（%）65%35%随着HBN餐饮业公司的不断扩张，人力成本不断增加，劳务派遣成为了新的招聘形式，由第三方劳务派遣，省去了员工的五险一金，这明显降低了公司的人力成本，兼职的人员越来越多，有些员工来一天赚一天钱就走了，有些员工晚上来兼职，也有一些来自社会上其他行业，这样的局面无非加大了管理的难度，对后期人员的培养无疑造成很大的困难。2.3.4HBN餐饮业公司企业人才流失的总体状况根据人才流失的数量和结构情况分析，HBN餐饮业公司企业的人才流失状况具有以下特点。首先，企业核心人员流动较为严重，流失人才中相当一部分都是学历较高、工作经验较为丰富的管理阶层人员，这类人才的流失降低了企业的竞争力，阻碍了企业的良好发展。其次，多数人才流向了竞争对手企业。HBN餐饮业公司企业的竞争对手向企业人才提供了较高的薪酬待遇和高福利，也给予其更大的发展空间，吸引HBN餐饮业公司企业的人才流向他们。正常、合理的人才流动对于优化企业人才结构、实现企业可持续发展有着积极意义，但是，当人才流动过于频繁时，就会给企业的稳定性带来很大影响，特别是企业的骨干力量或者掌握企业核心资料和商业机密等这类人员的流失，会给企业的发展带来不可预计的打击和潜在风险。因此，企业的人力资源管理者要理解并灵活运用人才流动的相关理论知识，知人善用，积极使用各项措施留住人才，才能实现企业更好更快发展。3员工流失原因分析HBN餐饮业公司万体店开业至今已经6个年头，工作日主要以附近商务楼客源为主，节假日则是附近居民家庭聚餐为主。每到过年就是餐厅的繁忙时期，过年期间员工不允许请假，有时候正常的休息都会停掉。由于受到中国传统观念的影响，很多人工都会要求过年回家团圆，所以春节前夕员工离职最多，还有一些员工会选择春节假期过后回家探亲，但很多人回去就不会想回来上班了。假期过后，生意下滑严重，管理者对员工的要求更高，很多员工受不了这种高标准也会选着离开。餐饮业作为服务行业的重要组成部门，它的离职很大受到行业因素的影响，餐饮业为顾客提供服务，还要进行一系列的清洁工作，体力劳动占多数，经常遭到顾客投诉，再加上受到传统思想影响，被认为是低端行业，大部分人不愿意干这行，一些学历低的找不到其他工作了才会选择餐饮，对行业认识力不强种种原因导致餐饮人员流失较大。3.1个人原因从目前劳动结构来看，服务人员大多为90后甚至00后年轻的一代，这一代人自我意识强，家庭条件好，出来工作更多的是体验的性质，责任心较小，再加上家里能给与他们很好的生活保障，所以没有任何的工作负担。加上现在职业偏见日益增大，众多年轻人不看好餐饮业，不能好好的在餐饮工作，餐饮员工日复一的重复着相同的工作，各项工作都比较单调，长期从事一种单一的工作，容易让人产生疲劳和厌倦，很多人会觉得无聊，很难长时间坚持下去，因此一旦有机会她们就会想方设法跳槽到其他行业。另外，现在的年轻人刚入社会都比较注重眼前利益，所以往往会选择高新职业。餐饮业一般都会实行老带新的模式，即新职员工会交由老员工去带，很多老员工会仗着自己资历老对新员工呼来喝去的，什么脏活累活都会让新员工去做。新员工会觉得自己受了欺负，很容易产生负面情绪，最终导致新员工入职不久就会离职。餐饮是服务性行业，推崇着“顾客是上帝”餐厅总是人来人往，各种形形色色的人都有，有些客人的素质并不高，对服务员呼来喝去，服务员往往只能默默忍受，久而久之员工心里就会产生一些不好的情绪。3.2企业原因3.2.1薪资福利不完善薪资制度是企业人力资源管理中最重要的部分。合理、有竞争力的薪资待遇能够吸引、保留员工并激发员工的积极性，从而提高企业的竞争力。出来工作无非就是为了挣钱，所以薪资永远都是员工最关心的问题。HBN餐饮业公司的薪资和大多企业一样，按照不同的职级划分工资，不同职级薪资也不同。总体薪资由“基本工资+加班工资+绩效工资+奖金”组成。基层员工的基本工资都是按照上海最低工资标准来，领班级以上在最低标准的基础上往上递增，同一职级加班工资一样，绩效工资根据上一年的表现由店长来考评，A级200元，B级150元，C级100元，A级每个门店仅限两名（前厅厨房各一名）。工龄与工资无关，满勤没有奖金，迟到早退不扣工资。酒水提成三七分，销售人员拿百分之七十，剩下的百分之三十由店长分配。以A员工为例，入职HBN餐饮业公司5年了，每月工资扣除社保基本上在3300左右，这个工资在上海是属于相当低的，和其他餐饮相比一点优势都没有，很难让其能够留下来。B员工今年刚入职，每月工资扣除社保基本在2800左右，低薪让员工不得不再去寻找其他薪水相对较高的工作。对于公司福利来讲，HBN餐饮业公司的福利包含两部分：一是国家政策下强制规定的福利待遇包括带薪年假、婚假、产假、社保等。二是公司自己制定的福利待遇，例如年终奖金，生日津贴等。HBN餐饮业公司门店员工只享受第一种。逢年过节员工什么待遇也没有，眼巴巴的望着隔壁店员工一箱箱水果搬回家，工资低，福利待遇不完善，这也是HBN餐饮业公司招人难，留人难，员工流失多的原因。3.2.2缺乏对员工进行职业规划职业规划是员工在企业工作一定时间后需要进行的一个重要环节，职业规划的成功与否决定了员工在企业的职业生涯能够走多远。从餐饮的职位结构来看，中基层管理者远远要高于其他行业。餐饮都是根据工作范围和工作部门来设定管理岗位数。HBN餐饮业公司员工没有指定详细的职业规划，大部分员工都不知道什么是职业规划，对自己职业生涯没有全面的认识，每天做着重复的事情，看不到希望也看不到发展。一旦工作上不顺心就会成为员工离职的原因。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，没有一个服务员会只想着永远做服务员，尽管管理岗位数众多，但是很多员工依然会觉得餐饮工作缺乏很大的晋升空间，出现晋升困难的情况。餐饮员工的晋升需要很长时间的磨练与锻炼，需要员工从最基层岗位做起，这时候职业规划就显得尤为重要，能让员工清楚自己什么时候可以晋升。3.2.3基层管理者缺乏沟通技巧伴随着HBN餐饮业公司的快速发展，越来越多的人加入到HBN餐饮业公司了，但从整体上来看，HBN餐饮业公司员工文化水平普遍偏低，特别是中低层管理人员，大多属于高中以下学历，她们的管理方式却一成不变，主要原因还是因为管理层是从基层慢慢升上去的，她们在实践中更倾向于自己积累的管理经验，很少去学习和借鉴其他新的管理方式。在管理员工方面都是片面的、过于简单，特别是在与员工沟通方面。员工对直属上级的管理风格和方法很不满意。例如：很多员工跟我说“受不了领班那种‘臭脾气’每天就知道指挥这指挥那，这样不对，那也错，搞得全世界就他是对的”。HBN餐饮业公司很多基层员工都会觉得内部管理沟通不顺畅，大多数时候解决问题都是靠吼或者吵架等方式来解决。管理者最基本的能力是沟通，在企业管理里面，员工与员工、与上级沟通顺畅能够让事情做起来更有效率，配合更好。但如果沟通不畅，降低工作效益的同时让员工和管理者之间的隔阂越来越多，这就大大降低了员工的满意度，甚至因此而离职。3.2.4工作时间过长，工作强度过大在整个市场上，餐饮业属于非传统服务业，在经营过程中营业时间相对较长。这主要是因为一些顾客需要吃饭。由于顾客有无限的用餐时间，餐饮业也需要在法定节假日和休息日正常经营，节假日是其他行业的休息日。在餐饮最繁忙的日子里，员工的工作量会增加。餐饮每天的工作时间与其他行业也有所不同，一般的上班时间上午10:30——14:00下午17：00——21:30虽然说中午有下班时间，但却也只能在餐厅里呆着，相当于除了一天除了睡觉就是在上班，有时候遇到客人用餐晚也只能慢慢等着，员工对此经常抱怨，可是又很无奈。上海物价高，租房更贵，所以很多员工都会选择员工宿舍，宿舍都是一个房间放好几个上下铺，直到塞不下为止，所以就会显得很拥挤，年轻人喜欢热闹，下班结群出去吃个宵夜在一起回去，年纪大的就想要安静一些，前厅员工上班晚下班也晚，厨房员工上班早下班也早，这些矛盾日益激化，导致员工经常在宿舍吵架，再加上群租房经常遭到邻居投诉，种种原因让员工苦不堪言。4对员工流失采取的措施员工作为公司最大的生产力，是公司的基石，一个企业要想实现其生产经营目标，很大程度上取决于其员工是否尊重自己的岗位、热爱自己的工作、履行自己的职责。员工的去留、满意度都是阻碍公司发展的重要关键，所以如何留住员工已经成为最重要的问题。4.1提倡合理的薪资福利待遇HBN餐饮业公司的薪资组成单一“基本工资+加班工资+绩效工资”，这就意味着新员工和老员工工资差别不大，没有竞争力，可在这个基础上增加工龄工资和岗位工资。员工可以选择学习知识来增加工资，传菜员工可以学习服务员岗位知识，通过考核后，可增加一项岗位工资，这样可以大大提高员工的积极性跨，也有利于员工跨岗工作。服务年限的增加意味着工作经验的积累和丰富，这意味着能力和绩效潜力的提高。不同的服务年限、不同的员工成熟度和不同的贡献。工龄工资能有效提高员工的工作绩效，给老员工动力，给新员工良好的前景。HBN餐饮业公司福利待遇仅仅是国家强制规定的社保、带薪年假、婚假产假等，可以增加一些实际的福利，比如设置优秀员工奖、突出贡献奖、最佳销售奖等等，调到员工的积极性，全民参与。此外，2016年初HBN餐饮业公司取消了员工生日福利、HBN餐饮业公司福利年假等一系列的福利，这让很多老员工心生不满，让HBN餐饮业公司品牌在形象摇摇欲坠，恢复这些福利有利于稳定民心，降低员工的流失。4.2建立健全的考核体系和薪酬体系绩效考核是衡量员工在一定时期内的工作状况和考核效果，通过制定有效客观的考核标准，进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质。绩效考核的结果与员工的工资直接相关。绩效评估的客观性和公平性直接影响薪酬体系的合理性。绩效考核体系的构建包括两个部分:工作规则和工作绩效标准。制定科学的员工绩效考核，必须坚持合理、实用和四个原则:坚持公开、公平、公正的原则；坚持绩效考核与员工福利相结合的原则，定性与定量相结合；坚持一体化原则；坚持动态管理的原则。薪酬设计的目的是使不同岗位的员工与薪酬和贡献成正比，实现公平正义的原则。图3-1薪酬设计的流程图根据薪酬设计流程和设计原则，我们在HBN餐饮业公司企业内构建出新的薪酬体系。图3-2HBN餐饮业公司薪酬结构图4.3加强对管理层人员的培训HBN餐饮业公司需要进行全面的员工培训，这是对培训范围的全面总结，包括为不同层次和不同岗位的员工提供培训。也就是说，HBN餐饮业公司组织对员工进行全员培训，不仅针对一线员工，操作人员必须进行岗位培训，也不能忽视对HBN餐饮业公司核心员工的培训。但HBN餐饮业公司员工的再培训，轻管理培训的实践是在花费大量的人力培训的考虑，当管理和技术从HBN餐饮业公司培训员工由于各种原因离开HBN餐饮业公司，并提供培训投入后，对人力资源开发的投资成本巨大的打击HBN餐饮业公司的教训，不再愿意管理，核心员工的技术培训，为了避免损失，和培训需求的HBN餐饮业公司核心员工没有达到让恶性循环自然萌发的想法，像无尽的继续。虽然这是HBN餐饮业公司行业的普遍现象，但作为HBN餐饮业公司企业应该从更深刻的角度从各个HBN餐饮业公司开始考虑，培养HBN餐饮业公司行业人力资源市场的核心专业人才，同时也应认识到这是HBN餐饮业公司的发展需要，应积极寻找核心员工训练。蒙牛企业有句座右铭:“98%的都是误会”。误解是由沟通不畅或缺乏沟通造成的。无论是团队之间的沟通，员工之间的沟通，还是上下级之间的沟通，在餐饮企业文化建设和工作效率方面都非常重要。良好的沟通环境可以减少误解，营造和谐的员工氛围，提高工作效率，更重要的是，可以给员工带来愉快的工作心情。因此，企业营造良好的沟通环境，对文化建设、员工管理、生产管理等都是十分积极的4.4完善激励机制（1）建立“以人为本”的企业文化，实现员工尽最大努力、最大限度地发展员工的能力和潜力，使员工能够满足自己的工作条件，满足整个HBN餐饮业公司的需要。（2）建立员工培训和发展体系，加强职业生涯管理，实现员工对工作本身的满意。（3）完善职工薪酬福利制度，加大对职工的投入，着力改善职工的生活保障设施和职工的保险、医疗、节假日等福利项目，直接激发职工的积极性，发挥激励作用。（4）建立科学的绩效评价体系，总结经验，借鉴员工综合评价，进一步激发和协调员工的积极性，提高服务质量，提高HBN餐饮业公司的经济效益。

5结论餐饮在发展过程中员工流失问题并不可怕，危机之中往往孕育着转机，基层员工站在服务的最前线，她们的喜怒哀乐牵