步共振项目管理体系

8步共振项目管理体系引言项目与项目管理已经成为当今业界的热门话题，我们每个人每天都被名目繁多的项目所包围，自觉或不自觉地参与在相关项目的执行中。笔者总结自己多年来在多个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号为“8步共振”的实施项目管理体系。本次以连载日志的形式推出，望能给有兴趣从事企业管理软件项目管理的同道们以参考。本连载由如下几个部分构成：为什么要学习项目管理实施项目成功的标准和必要条件实施顾问和项目经理的基本素质实施顾问与项目经理的成长历程项目管理的组织保证、制度保证健康的企业文化、团队文化软件项目实施过程的基本规范软件项目实施过程中的辅助规范实施经验杂谈与实施方略综合项目管理与实施的根本性总结8步共振中的8步是指软件项目实施过程的基本规范中涉及的8个步骤，共振是引用物理学的概念，指项目实施过程中与客户项目组、客户用户组、协作系统供应商、项目实施团队、公司关联团队形成了协调合作关系，只有大家步调基本一致，才能使合作链环的能量达到最佳。具体将在后面的基本规范章节论述。多谢8步共振项目管理体系(1):为什么要学习项目管理为什么要学习项目管理1.当今社会环境下，一切都是项目这个论断是由我们对项目的基本定义、项目的属性划分和管理活动的实践决定的，也突显出项目和项目管理的普遍性和重要性。项目是临时性、一次性的活动，是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。一次性和不可重复性，是项目的根本属性。从这个角度讲，不存在完全相同的两个项目，这也正贴切表现出项目活动的多样性。同时，每个项目一般都有由成果性目标和约束性目标构成的明确目标组合。其中，成果性目标是项目的最终目标，用于从根本上界定一个项目的内容和边界，是项目范围的核心所在，一般表现为具有一定功能和特征的产品或服务；约束性目标，则是在实现项目成果性目标的过程中相互制约的各类客观和人为限制条件的统称。其中，质量、成本和进度是三个最基本、最主要的约束，这三者的综合平衡也是项目运做过程中的关键问题(往往有人把这三者的平衡解释成范围、成本和进度的协调关系，其实是错误理解了质量性能约束与最终成果目标的区别)。所谓的以最小的成本、最少的时间来实现最高的质量，只能理解为一种理想和偏执，在实际中往往导致作茧自缚，把项目实施活动演变为一种灾难历程和痛苦回忆。从项目的基本定义出发，人们日常进行的所有活动都可定义或分解为项目，我们每天做的任何事情，都可以项目的概念去区分和定义。与此同时，工作和生活的项目化分解，也为我们管理自己的日常活动提供了一套有效的系统方法，变不自觉地、随意地的处理习惯为目标明确、行为有度的专业作风，减少浪费行为，增进处事效果。企业管理软件的实施部署，也完全满足项目的定义条件，也是一种项目，需要甲乙双方都要为目标的达成进行一定的费用、资源投入，都需要一定的实践过程。既然如此，我们就有必要对项目及管理项目的理论和方法进行学习研究，以提升我们的实践水平和工作效果。2、项目管理已经成为一门学科项目管理在管理学和项目实践的基础上发展而来，其科学性本质，是我们学习的基本依据。管理，简单来讲就是一个PDCA,Plan（计划）,Do（执行）,Check（检查）,Action（调整）的循环过程,是在一定的目标条件下的针对具体对象的计划、组织、协调、控制活动的总和。项目管理，从基本上而言，就是以项目为对象，在项目的确定的目标（最终目标）、成本、工期和质量的约束下，对项目进行的计划、组织、协调、控制活动。经过多年的项目实践，特别是现代项目管理的发展，使得项目管理的范围不端扩大，与其它学科的知识不断交叉渗透和互相促进，逐步形成了自己特有的知识内容，并与管理学的基本知识、项目运用领域的知识相结合，形成了项目管理学的完整知识体系；项目管理也不再是单纯的对项目进行管理的活动，而是演变为一个崭新的学科。在项目管理的知识体系中，把项目管理学的知识范畴划分为：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理9大职能领域（俗称4硬、4软、1综合），这也是整个知识体系的核心所在。基本上，项目管理的每个环节（计划、组织、协调、控制）都可据此展开和解释，笔者称之为项目管理的“4*9矩阵”。如果把管理活动扩展到为预测、决策、计划、组织、协调、控制、核算、分析、考核9大内容，其与9大知识领域的结合则形成一个更为广泛的“9*9矩阵”。所有的项目管理细节，都可看做是其中某一阵点的空间延伸，这也是项目管理学习的基本脉络。现实生活中，人们提到管理行为和管理方法，往往关注于管理的技巧、管理者的风格和魅力，把管理理解为一种悬奥的，不可捉摸的“术”。的确，管理是有一定的艺术性，但它首先更是一种“道”，是一门科学。而科学的特点就是完全有规律可循的，是有规则规范的，是可重复再现的，是具有普遍意义的，也是可被系统学习和逐步认知的。管理的风格、技巧，是具体知识和相关经验的升华，只有自觉或不自觉地建立在管理科学的基本方法论上才会有实际意义。过分强调管理和项目管理的艺术性，等于颠倒了问题的本末，阻止了普遍化学习的兴趣和热忱，或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需去深究她到底在笑什么呢。3.项目管理已经成为一种职业现代项目实践中，项目管理，由于在项目实施过程中的重大作用，已经成为每个项目必不可缺的工作内容。任何一个项目的WBS，都不能不把项目管理做为单项贯穿始终的工作单列。可以想象，一个项目，如果没有有效的项目管理的工作，整个组织必定一群散沙，工作无序，控制紊乱，必然注定最后失败的命运。同时，项目管理，也对从事项目管理工作的人员也提出了越来越高的资格和素质要求，项目管理者的地位和权威也越来越得到体现和重视，项目经理逐步也成为了一种职业象征。目前流行的两大项目管理认证PMP（俗称拍马屁）、IPMP（俗称我拍马屁），更为项目管理业者提供了一个标准学习和资格认证的舞台。项目管理，既然是一种职业，就有他自己的一套行规，有他特有的行业规则、执业规范，也必然有与之相配的一系列管理工具和方法，这也是我们学习的基本动力。4.项目失败带来巨大的灾难和痛苦对项目管理的重要性，我们从另外一个方向，以客户、公司、团队及个人的角度，来看看失败的项目给大家带来的巨大的灾难和痛苦。客户人力、物力、财力及其它无形的资源的持续投入，费用严重超支却没有有效回报；进度严重超期，未投产就可能已经失效，所有投入都打了水漂。实践中，客户的投入往往被理解为支付给产品供应商和实施服务商的采购款，但客户所有的前期准备、实施中的配合调整，动辄使用整个公司的资源，实际投入要比这些大得多的多；系统使用不当，漏洞百出，效率低下，造成整个公司一片混乱，客户、供应商、员工怨声载道，客户流失，生意流失，业绩受损，利润空耗，严重地可能导致企业破产。对方项目经理、选型决策人、主管领导因项目失败受到追究、处罚；在公司中被人授人以柄做政治攻击，甚至丢了职位，害人匪浅；合作双方开始是朋友，中间是对手，最后成末路。公司项目失败，客户投诉，散布对公司的不利言论，甚至引起法律诉讼，各级负责人疲于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划，管理费用激增，干扰正常企业管理；好事不出门，坏事传千里，失败项目很容易为竞争对手所利用，在竞争中成为冷箭和攻击工具；严重影响公司形象和品牌，在重大决策时影响客户的信心，进而影响企业经营业绩；进度和费用超支，持续性的人力、物力和财力投入，不见回报，影响公司利润，严重地导致公司资金链断裂，财务危机陡现；长期的神经紧张，公司上下弥漫失败、挫折的气氛，人心涣散，士气低落；团队项目团队遭受巨大的身心压力，心力憔悴，付出得不到回报；团队成员心里负担加重，有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励；团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人员流失，人力资源造成巨大损失；折腾了半天，终于可以发表评论了！为什么要学习项目管理，这个题目感觉好象是在老生常谈。不过看过之后发现作者还是推出了一些很有价值的观点。如项目最终目标和三个基本约束的论述,的确经常搞混；对项目管理4*9矩阵的总结；对项目管理的科学性和艺术性的讲解，“或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需去深究她到底在笑什么呢”，很有味道。特别是最后这一句，我喜欢！感觉不错，顶！8步共振项目管理体系(2):实施项目成功的标准和必要条件实施项目成功的标准和必要条件实施项目成功的标准包括几个层面的内容，可分别解释为通用标准、显性标准和隐性标准。通用标准笔者引申物流的管理理念，把这个通用标准定义为：把正确的产品或服务、以正确的形态、在正确的时间、按恰当的质量、以恰当的成本、在正确的地点、交付给正确的用户、达到恰当的客户满意度、获得到恰当的收益。这个通用标准，也可称之为9R标准，因为其中的正确和恰当，都可以以“Right”来表示。在这个标准中，关键在于对“恰当”的客户满意度的理解和把握。现代新项目管理中有一个基本特点，就是要以客户为中心，确保客户的满意度。而实际上，客户是永远不会完全满意的，绝对的满意也是没有的，即便最后的验收报告是“一致通过，非常满意”，其实还是有不少的问题没有放到台面上，从90%的满意度到95%度的满意可能要我们付出巨大的投入，更不要说100%。所以，实施项目管理中一定需要把握到客户的底线，至少要让客户基本满意，并适度超越达到恰当的满意度，从而也使得项目的成本、进度、质量都能控制在恰当的水平内。从这个角度出发，客户满意度、项目成功度都是个相对的概念，关键在于双方责任人对其的把握和共识达成。当然，这并不是说客户满意度是完全不控的，合作双方也可通过标准控制文档的方式来辅助解决。显性标准对公司，项目基本按计划实施、费用整体上控制在合理范围、项目正常上线并验收、按合同收到客户的所有支付款项。对客户，项目在预算的时间、费用范围内，达成预期的立项目标，系统功能全部上线并顺利接收，系统开始发挥出管理效力，用户比较满意。隐性标准对公司，实施团队得到有效锻炼、队伍保持相对稳定；知识产权得到有效积累和保护，项目实施和管理经验得到整理和传播；客户在业界主动或附带替我们宣传，为公司赢得良好口碑；或直接配合充当样版客户，促进其它项目签单。同时，营销队伍和实施队伍与客户形成了良好的关系，客户能主动追加后期产品或服务合同。这一点非常关键，否则即便是项目合同款全部都拿回来了，项目也有模有样地关闭了，而客户拒绝以后和我们继续合作，等于大家只做了一锤子的买卖，这个客户丢掉了。这样，这个项目从隐性的标准看也是失败的。从这个角度讲，项目的实施过程，如同营销过程一样，其实也是个客户关系管理的过程，目的都是要和客户建立起长期的互利协作关系，从而让客户给自己带来持续的利润贡献。与之相对应，实施项目经理如果没有这个大局观和营销观，从根本上而言都是不称职的。对客户，项目实施维护团队得到锻炼，理解并消化信息系统的基本逻辑，能够部分或全部接收后续项目维护工作，项目文档得到有效整理；公司管理流程得到有效梳理和规范，企业管理系统的理念和系统思维深入人心，各级管理人员能自觉运用系统逻辑分析并解决实际运用问题；企业信息化水平和管理水平得到有效提升。必要条件项目实施成功的必要条件，可总结为：恰当的产品+合格的项目经理+正确的项目管理，对于后者，可以引用项目管理的4*9矩阵来对照落实。8步共振项目管理体系(3):实施顾问和项目经理的素质要求实施顾问和项目经理的素质要求1.实施顾问的基本素质要求做为企业管理软件企业的实施顾问，需要有三种基本素质，即技术、业务和管理。技术能力不但要熟练使用信息系统的开发语言，还要有相对比较全面的知识体系，如主流的网络架构、硬件平台、操作系统、数据库、技术架构（如J2EE与.Net，两层C/S、多层C/S、B/S等）等，对技术路线要有比较准确的把握。业务能力所有的顾问，包括技术顾问，都要有一定的业务知识和运用能力。应用顾问，不但要熟悉系统的操作流程，还要通晓系统的实现逻辑和细节，熟悉国家、企业对业务活动的管理制度和规则，把握业界的先进理念和最佳实践，而不能仅仅知道在系统的哪个位置如何点鼠标。一定要知其然，还要知其所以然。同时，应用顾问，不能单纯地按制造、物流、财务等类角色给自己片面地去定位，不能只知道制造，不了解物流，只熟悉制造，不清楚财务，要努力建立全面的知识体系和系统全局观。现实中，总有人认为制造最复杂，最高深，最显水平，但在一般项目实践中，最没用的也就是制造。笔者总结多年的学习和实践，应用顾问，只有在比较全面地理解了财务理论和运用后，才能实现层次上的基本跨越。管理能力从基本管理环节来讲，就是计划、组织、协调、控制的能力；从用人的角度，就是如何决定做正确的事，然后找正确的人，去正确的做事；再换个角度，也是对各种资源（客户资源、公司资源、团队资源、平台或产品供应商资源及其它社会资源）的整合和操作能力。项目管理中的一个重要理念，就是要从技术水平、业务管理、项目管理等方面，要得到客户的认可，最大程度地建立对客户的心理优势，让客户感觉您是专家，够专业，够水平。只有这样，才能把客户纳入到系统的基本流程和我们的项目管理体系中。否则，如果被客户将了军，在以后的所有项目实践活动都是由他来指挥您，被客户调动整个团队甚至整个公司，项目的风险是巨大的。实际现实环境中，很难找到一个人，技术不错，业务又好，管理上又优秀。做为管理者，不一定，也不应该对下属的员工在这三个方面的要求面面俱到，否则要付出相关的成本。这样，在招聘员工的时候，要有一个准确的定位。对不同的角色，其素质的要求是有侧重的。对实施顾问而言，每个环节都不能太差，要求至少在一个方面比较优秀，这样，个人在公司、在团队中才可能有自己的价值和位置。2.项目经理的特别素质要求首先是良好的道德品质要想练就一身伟大的武功，首先要有一颗伟大的心。这是小李飞刀的经典，但也一样体现在我们的管理实践。项目经理，在团队管理中，一定要公平公正，要廉洁自律，不能把自己纯粹理解为包工头。同时，人存于世，一般不外乎求名、求利、求发展。对项目经理，在项目中一定要有正确的利益观，不单不能与下属争利，而且要充当整个团队成员间的利益调剂石，否则很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。健康的身体和心理素质项目实施过程，，本身是个充满风险的艰苦工作，需要整个项目组的巨大投入，特别是在上线准备和上线开始的跟踪时刻。项目经理，作为第一责任人，在全过程承担着巨大的身心压力，必须要有健康的体魄和心理调整能力，正确影响并带动整个团队不断前进。强烈的客户意识，以客户为中心这也是当代项目管理的核心。专业的素质和素养对技术、业务上不能有重大缺陷，与客户、团队成员在沟通上要有共同语言，这样才有助于把握系统的全局。优秀的大局观、系统观要从客户的大局、公司的大局、项目和团队的大局考虑问题，而且要有一定的营销观，不能把自己理解为一个纯粹当前项目的实施经理；优秀的项目管理能力从基本上来讲，就是计划、组织、协调、控制的能力。现代项目管理，在其中还特别强调沟通的能力。强大的信心与意志项目运做，需要综合计划、组织、协调、控制多个涉众的工作关系，同时还要面临工期、成本、质量、资源、环境等各个方面的约束。整个执行过程中，一般都不可能一帆风顺，不可避免地会出现各种各样的始料不及的问题。这都对项目的直接负责人-现场项目经理是个巨大的挑战。问题出现时，项目经理自己的信心、意志力就显得尤其重要，否则对客户、对团队的信心的影响都是致命的。大家都应有个共同的信念：凡事都可想办法解决的；前进、再前进一步，就可能取得胜利。胆大、心细、脸皮厚胆大，不是傻大胆，而是表示要有强烈的责任心，要敢于负责，敢于亮剑，关键时刻要敢于决策，敢做敢为；心细；表示要严谨，不放过关键细节，不但要严格系统的管理流程，而且在要严格信息系统管理的基本规范，不能心存侥幸，在任何重大操作前，一定要有先备份；脸皮厚，表示要放开，要敢于表达，面对的客户的责难，要能沉住气，不能图一时口舌之快，要有谈笑风生的胸怀。8步共振项目管理体系(4):项目经理的成长历程实施顾问与项目经理的成长历程这个成长历程，主要是指提升业务和管理能力的方法和思路。笔者把它总结为：带中学、练中学、小中学；要勤学、会学、不羞上问。换个讲法就是：理论结合实践，循序渐进提升，态度决定一切。带中学业务知识，特别是项目管理知识，是带出来的。没有谁可生而知之，每个同道中人在职业生涯中都至少有一个当菜鸟的经历。为避免新手的误打误撞、说错话、办错事，使其快速上路的最好方式就是由同道前辈进行传、帮、带。由此可见，带中学也可理解为知识经验的受动传递过程，其主要的组织形式分为：课程培训、专门指导。课程培训又包括两种主要的形式：系统培训和专题培训，前者侧重在知识体系的整体性介绍，重点在业务及管理流程的主线及规范；后者侧重在具体知识专题，如系统的采购退货流程、成本核算模型、需求调研模式等。专门指导，是由指派导师对新手进行实际的传带帮助，在日常学习或项目实践中有意识地指点方向、布置专题，并执行后续的检查及辅导。导师一般可由部门经理、具体项目经理或其它指定的前辈充当。练中学这个练，包括两层含义，第一个是项目实践。任何理论如果经不起实践的检验都不能证明其正确性和适用性，同样，一个人即使是学习了大量的项目管理和企业管理理论，如果没有企业和项目的实际运做经验，都不能证明其一定能成为一名合格的实施顾问或项目经理，也就是说实施顾问及项目经理是从实战中力战出来的，而不是单纯学习理论学出来的。实施顾问及项目经理在成长历程中，必须要积极地参加项目实践，在实战中不断增长见识、积累经验，不断主动或被动地发现问题，并把学习、感悟到的理论成果与实践活动相结合，对业务知识和管理技能进行修炼。第二个含义是自己有意识地模拟演练，全面了解系统流程和管理工具，模拟客户项目运用场景，并组织业务和管理技能的学习讨论，这种形式对初级顾问的成长特别有帮助。实施活动中比较忌讳的一个情形就是：人到了客户现场，连基本的业务或项目流程、业务操作和方法工具还都不清楚，左摸索右琢磨，不但使自己在客户的心目中的形象大打折扣，同时也让客户感觉被当成了小白鼠。小中学项目运做，涉及客户、公司、团队、个人等多个涉众的利益，不是请客吃饭闹着玩的。切不说一旦项目失败会给众多利益相关者带来重大影响，即便一个不经意的失误都可能使得公司及团队花大量的力气去补救。所以，任谁也不会贸然把一个项目整体交到一个全无经验的新手手中。小中学，就是指要从小处着手，逐步做起。一般是先在一个小项目中分出一块，由新手来主导负责，项目经理或前辈在旁指导；积累了一定经验后，再在一个大一点的项目中拆分出几个小项目，放其到小项目中做责任人；这样经过两三个项目的锻炼，组织考核及答辩，评估可以了，才可以让其在简单项目中独立承担项目管理工作；如此再经过几个项目的锻炼，项目管理经验和技能逐步融会贯通了，才可以逐步在复杂的项目中担当项目经理的角色。同样，对业务知识的学习，也有个单点切入，逐步深入，由点到面，再由面到多维空间的过程。训中学、带中学、练中学、小中学，主要是从企业的角度反映了培养实施顾问和项目经理的基本方式，同时这也是实施顾问与项目经理需要意识到的基本成长历程。勤学师傅引进门，学成在个人。企业资源计划、物流供应链管理、客户关系管理、项目管理等都是一门体系化的学科，本身就是科学理论与业界最佳实践的结合，不是几次培训、几次沟通或几个零星实践就能把握了的。不学习项目及企业管理理论，或许可以通过长期持续实战成为一名顾问甚至项目经理，但绝对不可能做到资深顾问或资深项目经理，更别指望能做到专家级高手了。这是因为缺乏了完整了理论体系指导，就如同练琴无谱，练拳无诀，对许多实际问题的认识往往比较肤浅，只凭盲干硬干，不可能应付复杂的项目管理和企业应用。反过来，只有自觉勤奋地学习企业管理和项目管理的理论体系，才能从根本上保证我们知识体系的完整性和正确性。在此基础上，进一步在实践中把基本理论与与实际情况相结合，根据自己的体会心得对庞杂的理论体系进行有效组合剪裁，并能推陈出新，逐步形成自己特色的体系和方法论。会学知识学习是个艰苦的长期的过程，身处这个知识浪潮风起云涌的时代，面对缤纷复杂个性纷呈的企业实际，如何进行有效地学习和积累已经成为影响我们成长的根本环节。同样的环境、同样的经历，最后可能演绎为两个不可同日而语的成就，其中的关键问题就是实施顾问或项目经理对知识经验的举一反三和归纳总结的能力。单独的个体行为可能到处透漏着特殊性，但融入到全局中往往会显现出一定的共性。只有善于学习，善于总结，我们才可能了解事务发生的内部背景，了解偶然中隐含着的必然性，才能对其中的普遍性规则进行抽象和归纳，否则知识经验永远只能是个不成体系的简单堆彻。不羞上问人们常把不以向不如自己的人请教问题感到羞耻叫不耻下问。而在实际工作中，我们常常发现很多后辈同道在遇到疑难时，总是羞于或自曰不好意思直接向前辈请教，自己一个人在下面冥思苦想，没日没夜的狠“Try”,为此浪费了大量的时间和精力。诚然，我们不否定对具体事务的执着钻研精神，但要顾及的工作实在太多，对个别疑难的精力投入总要有个限度，整个组织强调的是实际的效率。每每这样的问题，别人以前也碰到过，可能早就解决了。即便一时解决不了，也可以在更大的层次上组织讨论，更何况我们还有互连网。羞于上问，表面上看是学习方法问题，实际是一种错误的心理作祟，不但影响了个体的成长，也拖累了整个组织的进步。从实际情况来看，不羞上问远远要比不耻下问更为重要。勤学、会学、不羞上问，主要是从实施顾问或项目经理的角度反映了个体成长的基本条件。8步共振项目管理体系(5)项目管理的组织及制度保证项目管理的组织保证、制度保证管理，在一定程度上就是对相关资源的整合与操作。企业内部的资源整合，包括一硬一软两个基本层面，其中硬性的层面，从管理信息系统供应商（开发及实施服务提供商）实施管理的角度来看，就是其执行项目管理的组织体系和管理制度。营销与实施，是管理信息系统供应商在经营中天天面对的核心课题。同时，管理信息系统供应商营销及实施的理念和模型，直接决定了其相关的运营模式，也进一步决定了其组织架构和管理制度。总结起来就是：由管理理念布局，按组织架构成势，据管理制度定则，具体项目实施只是最后的一种量行。但是，项目的一次性和唯一性，使得我们平常在研究项目管理时，往往从单体的角度研究项目本身，而忽略了项目管理体系化建设的根本性问题。管理信息系统供应商，如果没有一个明确有效的营销和实施思路，不能建立富有效率的营销与实施体系，必然注定经营的短视，管理的无序，结局同秋后的蚂蚱无异。这也是本篇要对项目实施和管理中的组织体系和管理制度进行论述的根本原因。这其中并没有突出产品研发的地位，是因为企业也可以充当上游企业的完全渠道商，代理经销并实施诸如SAP、Oracle、MicroSoft、Kingdee、用友等知名公司的现有产品，从而降低从业的门槛，减少巨额的研发投入和产品品牌的运营费用，这也是目前管理信息系统市场上众多企业的经营模式。1.1.实施组织体系实施管理的组织架构，通常按区域和产品线划分责任单元，并在组织管理体系上区分为三个主要线条，分别为：业务线，即实施规范、业务技能、实施制度的指导线。典型的业务结构是主管副总裁或实施总监-区域实施部-产品实施部-实施顾问及项目组。其中的变化主要在中间两级结构，也可以先产品、再区域，也可以直接扁平化为一级或再扩展为多级。企业可视产品的特点、自身的规模及区域市场的情况而定。行政线，即人力资源管理及行政管理线。典型的结构如总部-区域公司，其中区域公司又可按情况划分为多级。监督线，即PMO线。PMO独立于同级的实施职能部门，但要对同级的实施职能部门的各项目团队进行服务与监督，受本级实施主管及上级公司的PMO的双层领导。管理实践中，可对业务线和行政线在水平和垂直方向上的做不同程度地组合，其中两种主要的组织形式分别为：以各级营运实体（如区域公司）为单位，由其统一执行下属营销、实施等责任中心的协调与管理，这是条主线。同时，对实施职能部门，以辅线形式，在工作规范和业务技能上受上级公司对口组织的直接指导。这也是当前比较常见的组织形式。实施职能组织的管理完全垂直化，由上级实施中心执行对下级实施中心的管理权，这也是当代企业管理的责任中心分权模式。由此，可强化上级部门对下级组织的指导和管控、加强职能部门的专业化建设、同时也使组织的水平化分离成为可能。这样，可以实现一个实施中心对多个营销中心的协同支持。以上是实施组织架构的基本脉络。同时，该组织架构并不排斥可能的跨区域甚至跨产品线的人员组合。1.2.基本管理制度项目经理负责制项目经理负责制，是现代项目管理的又一核心。在该制度下，强调并突出项目经理的地位和作用，授予项目经理对项目的全面计划、组织、协调、控制的权利，并对项目目标的达成（见前文：项目成功的标准）负总体责任。项目经理的定位不再仅仅是项目的实施组长或技术经理（这也是项目实践中普遍存在的误解），而是公司在具体项目上的第一责任人和直接代表。这样，项目经理直接工作在项目第一线，按照对项目进展、客户状况的亲身感受和清晰把握，主动及时地协调相关项目资源、部门资源甚至其它外部资源共同处理项目问题。与之同时，项目组也不仅只包括具体参与实施的实施顾问，而是要把项目的销售代表、售前顾问等全部纳入，并都可以由项目经理直接协调调度。PMO服务监督制PMO，ProjectManagementOffice，即项目管理办公室或直称项目管理部。在多项目实施体系下，它属于实施主管（不是具体实施职能部门的直接主管，而是如主管副总裁、实施总监、区域实施总监等）直接领导下的独立管理部门，是为项目提供服务并对项目进行监督的中立机构。其监督的结果直接反馈给对应的实施主管，并汇报给上级公司的PMO。实际工作中，PMO的主要职责包括：实施规范的制定与培训、项目预算的评审组织、项目知识产权的管理、项目过程的监控（检查项目阶段计划、组织项目阶段评审）、项目风险识别与跟踪（回款延期、进度超期、成本超支、客户投诉、人力风险、延交拒交错交知识产权等）、项目审计与决算、项目奖惩执行、对新老客户的服务支持，如客户档案管理、客户使用跟踪、客户温情关怀、客户投诉受理等。部门管理协调制一个部门内一般同时会有多个项目在实施，资源，特别是高端资源，如高级顾问、稀缺工具或设备、公司级领导的时间安排等总是有限的。对这种情况，相关的职能部门也必须要有一定的职责对此进行协调，绝不能论资排辈、谁喊的响就得优先安排给谁。这，就是部门的管理协调制度。一般而言，不同项目对公共资源的需求总是可分出个优先级的，而且除非系统崩溃、客户限期之类的问题，与客户也总是有回旋的余地的。如果安排上实在不可协调，部门主管可直接向上级职能主管反馈，由其在一个更大的资源空间内进行资源调配。计划预算管理制这个计划预算管理，是特指对项目管理9大体系中的进度、成本、资源的阶段计划管理。项目详细工作计划由项目经理借助项目管理工具制定（PMO可进行协助），对应的职能主管执行检查。一般说来，计划预算的制定分成三个时间点：合同评审点：这是个草评，实施部门（最好由预期的项目经理）根据售前资料拟订大致预算，做为合同报价的参考。项目启动前：此时合同已经实际签定，但还没有启动，需求范围还没有最后明确。项目经理要根据合同要求、项目资料、资源状况制定相对准确的预算并报批。范围确认后：项目范围、详细项目计划已经确定，需要的资源投入也已经明确，此时把计划修正为实际的执行计划预算并报批。另外，对这三个阶段计划的基本解释为：进度计划，即项目里程碑计划。其中里程碑又分为两大类，实施阶段里程碑、回款阶段里程碑，都是属于项目的重要检查点和控制点。成本计划，是指各个阶段的成本预算，包括人力成本、差旅费、通讯费、活动费、外包费、项目奖金等，一般以月度的形式体现。由于企业一般都执行薪资保密制度，所以建议使用对应人员等级的标准工资（含福利）作为人力成本。资源计划，主要是对应进度计划的人力资源的使用计划。这是部门甚至公司对资源进行计划及协调的基础。绩效及奖惩制度项目绩效与奖惩制度，可看做是项目经理负责制、PMO的服务监督制和计算预算管理制的一个延伸，也是项目责、权、利对等的制度化表现。除却年度最佳之类的奖励外，主要是依照计划预算表，按照阶段回款、项目进度、预算执行情况落实奖励；对被PMO发现风险不能及时纠正的，也要按规定对项目经理及实施团队执行处罚，包括日常罚款、扣发奖励、扣发绩效工资、降薪、降级等。1.3.辅助管理制度开发管理制度管理信息系统供应商的开发管理体系分两个方面的内容，一是产品化的主体研发，一是项目实施的二次开发，二者之间还有个协调机制问题。本文的重点不在如何做研发管理，但是要强调：企业不论是自主研发产品，还是代理其它公司的产品，都需要一个开发管理制度，都存在一个主体性研发和项目特殊性开发并存的问题。一般而言，凡是涉及系统的公共性问题、核心性问题的修改，项目组都可以反馈给公司的核心研发团队分析开发，其成果可以多项目共享，从而降低项目及公司的运做成本。对单纯的实施服务商而言，还可按这种方式逐步形成自己的成本优势和差异化竞争力。当然，这个制度，要求实施服务商要有个核心的高端研发队伍，主设计师的系统分析设计及沟通协调能力也是能否推行此制度的关键要素。知识管理制度知识管理制度包括括两个方面的的内容，一是是产品知识点点、业务流程程及解决方案案库；二是项项目知识产权权的收集和维维护。产品知识方案库，是是企业培养实实施顾问、加加快知识传递递、提升顾问问能力（含售售前顾问）、降降低实施成本本的重要资料料，而且系统统供应商在具具体行业的既既有解决方案案也有助于形形成企业的核核心竞争力。基基于此，不论论是自主研发发的产品还是是实施别人的的产品，系统统供应商都可可以由PMO组织，搭建建产品知识库库管理平台，激激励并规定职职能部门进行行资料维护，并并以此做为职职能部门、项项目组及顾问问个人的一个个考核标准。项目知识产权的收收集和维护是是PMO的重要工作作内容，项目目完成阶段里里程碑后，只只要有明确的的阶段成果，都都要向项目管管理部提交。项项目验收后，项项目管理部要要及时通知项项目经理完成成所有知识产产权（包括源源代码、分析析设计文档、数数据库文档）的的全面提交，并并协同项目组组及相关职能能部门对提交交物的有效性性进行校验。顾问认证制度顾问认证制度是企企业强化实施施顾问和项目目经理的基本本业务素质和和管理素质的的重要举措。这这里比较典型型的有关于企企业应用的CPA、ACCA、CPIM，项目管理理的IPMP和PMP，也有各系系统开发商设设立的技术及及应用认证，如OracleApplication、MicroSoftAxapta。各管理信息系统供应还可根据自己产品的特点推出自己的内部认证制度。是否通过了认证，虽然不能做为考核或选拔人材的根本标准，但至少可表明其曾经系统化地学习过一个领域的专门知识。这对激励员工的学习热情，增加工作的严肃性方面还是有帮助的。同时，它也有助于实施顾问或项目经理在客户面前建立自然威信。支持维护制度项目验收关闭，转转入维护期。维维护期的收益益及客户的持持续挖掘，往往往可成为企企业的重要利利润贡献源。但但是，由于原原有项目组已已经解体，原原项目人员也也可能已经部部分甚至全部部流失，这就就需要实施部部门能够建立立并完善一个个支持维护制制度。该制度度的基础就是是PMO收集的全部部知识产权及及客户项目配配置文件，这这样对客户的的一般性问题题能够做到及及时响应，特特殊性问题可可考虑恢复客客户系统环境境做具体跟踪踪。1.4.独立售售前制度售前顾问不同于实实施顾问，他他需要对系统统的整体管理理理念、全面面业务流程有有个清晰的把把握，同时要要求要有优秀秀的表达能力力和沟通技巧巧，要专业化化、职业化。从从这个角度讲讲，项目售前前，绝不能随随便地或临时时性地从现有有项目中抽一一个顾问或项项目经理去做做“拉郎配”。否则，一方方面是售前效效果不会多好好，另一方面面也容易导致致对实施项目目的不利冲击击。这往往也也是中小型信信息系统供应应商在这个方方面的普遍诟诟病，故本篇篇也把该制度度特别单列并并简略说明。推荐的解决思路是是售前在组织织及调度上独独立于实施，完完全独立或归归并到营销体体系。好文。PMO如何何跟踪进度是是否超期？具具体如何操作作比较好呢，比比较难实际操操作？回上贴。1。原则上，项目计划划、进度、费费用的一切信信息都要归集集到PMO；2。PMO一般无暇关关注到项目的的每一个WBS活动（查ProjeectSerrver等项目管理理工具）是否否超进度，这这更多的是项项目经理和职职能主管的关关注点。项目目进度的整体体信息一般来来自项目周报报；3。理论上，项目进进度是否落后后可用项目控控制中的挣值值法，由SV=BCWP-BCWWS的数值判断断。这也体现现在PMO的服务和监监督职能；4。PMO在进度上的的关注重点是是项目阶段里里程碑，一般般要提前一定定时间通知项项目组、职能能部门准备阶阶段评审，督督促提交阶段段交付件。不不能按计划提提交或评审不不能通过的都都属于进度超超期，其中的的关键在里程程碑和交付件件的定义；5。项目进度是否落落后是个相对对的概念，还还要参考项目目费用是否超超支8步共振项目管理体体系(6):健康的企业业文化、团队队文化健康的企业文化、团团队文化人，总是要有点精精神的；同样样，一个企业业，一个组织织，一个团队队，如果要能能整合在一起起为一个总体体目标而奋斗斗，也需要一一种凝聚的精精神力量，这这就是企业文文化与团队文文化，也是本本文所述的管管理整合中的的软性层面。道不同不相为谋，一一个企业内的的各级组织、团团体甚至个人人都可以有各各自的目标定定位和利益归归宿，但其总总体的目标和和利益，或者者说是核心价价值观，必须须要和整个组组织保持一致致，这也是必必须求同而不不能存异的地地方。只有这这样，整个组组织的所有资资源才能整合合凝聚成强大大的冲击力，并并在关键时刻刻能够催营拔拔寨，克服危危机。否则，如如果大家都是是各怀心思，自自我盘算，外外表再强大的的堡垒也往往往可被轻易攻攻克，稍有风风吹草动也可可能会顷刻间间轰然倒塌。对项目实施，不能能说项目一做做完，大家把把钱一分，然然后一哄而散散，这不是一一个期望持续续经营的健康康的组织所追追求的作风。基基于此，笔者者在经营管理理中一直明确确反对实施服服务中的完全全承包制。项项目的一次性性，不确定性性，实施顾问问的易流动性性，以及承包包制在操作上上的不可控性性，使之很容容易演化为项项目管理和公公司经营上的的巨大风险，并并成为败坏整整个企业及团团队文化的毒毒瘤。以客户为中心的文文化客户是企业赖以生生存的根本，客客户资源及持持续的现金流流贡献是企业业发展壮大的的源泉。实施施服务从本质质上可看做是是营销的继续续，客户关系系的继续。组组织及团队内内所有人都要要树立以客户户为中心的意意识，自觉执执行以客户为为中心的业务务流程，急客客户之所急，想想客户之所想想。这是当代代关系营销和和客户关系管管理理论的精精髓。有诚信的文化首先，公司或者说说管理者对员员工要讲信用用。管理者可可以寡诺，但但有诺必践，不不能开空头支支票或恣意食食言。实施顾顾问或项目经经理，直接面面对客户一线线，如果公司司对员工缺乏乏诚信，员工工也不可能让让客户满意；；即使短期满满意，也不可可能长期满意意，最终是客客户、公司、员员工全部受损损。反过来，对员工而而言，也要对对公司诚而有有信，要遵从从公司的管理理制度和文化化，自觉维护护公司的利益益，更不能用用掌握的实施施客户资源为为自己牟利。“在道上混，早早晚都要还的的。。。”公平公正的文化公平公正，首先体体现的是一种种原则。现实实中绝对的公公平是难有的的，实现公平平的基本基准准就是所有人人等在既定制制度（且不论论制度本身是是否是完全无无争议的）面面前一律平等等，奖惩分明明。从这一点点讲，公平的的标准是不断断变迁的，是是分版本的。公平公正，还是管管理者的一种种心态。各级级管理者，包包括项目经理理，要以公平平公正和海纳纳百川的心态态对待每一位位员工，不能能以自己的喜喜好拉帮、结结伙、建山头头。积极向上的文化“积极”是一种人生的态度度，管理和项项目管理的一一切活动，都都可以用“积极”两个字去注注解。积极向向上，概而言言之，就是对对知识技能的的积极学习，对对客户对工作作的积极响应应，最后落实实到积极的行行动。另外，需需要特别强调调的是要积极极地沟通，不不论是同事之之间、上下级级之间还是与与客户之间，都都不要把问题题掖着藏着，最最后等到矛盾盾公开化了，局局面不可收拾拾了，再来个个“我对此一直直有看法，有有意见。。。”专业专注的文化管理信息系统的研研发与实施服服务，是一项项高投入、高高风险却不见见得有高回报报的行业，项项目实施之艰艰难也远不象象顾问的头衔衔那样光鲜可可人。也正因因如此，才更更强调从业公公司和人员的的专注和专业业，从而积聚聚形成公司产产品与服务的的品牌影响力力和向心凝聚聚力。因为专专注所以专业业，因为专注注所以伟大，断断不可朝秦暮暮楚，短线炒炒作。企业管管理信息系统统市场上的领领导企业，国国外如SAPP、Oraclle，国内如如金蝶、用友友等，无一不不是长期专注注专业的典范范。有责任心的文化责任心，首先表现现为一种职业业化素质，是是对自己职业业的尊重和忠忠诚；然后，责责任心表现为为一种勇挑重重担、不怕困困难的勇气，关键时刻敢于冲锋亮剑，对工作不挑肥拣瘦；最后，责任心表现为敢于承担失败责任，不互相推委、不互相指责的人格作风。注重执行力的文化化管理和项目管理的的一切战略战战术最后都要要落在执行。注注重执行力，从从根本上来讲讲就是不能总总议而不决，决决而不行；同同时，要有允允许执行出现现偏差的勇气气，不能因害害怕出错背责责任就不行动动或行动迟缓缓（当然，也也要个快速反反馈和调整的的机制）；最最后，执行要要注重细节，细细节决定成败败。厉行节约的文化如上文，管理信息息系统的研发发与实施服务务，是一项高高投入、高风风险却不见得得有高回报的的行业，企业业全员都应该该有成本节约约的意识，自自觉遵守公司司财务制度，有有效控制费用用（特别是差差旅）标准，不不做盲目攀比比。看完内容。突然想起起一个问题：：就是，什么样的文文化是好的文文化、或者优优秀的文化。小团体与组织的文文化，是否服服从大组织与与社会的文化化。如果不是是，２者冲突突时，如何取取舍。比如，诚诚信，目前大大环境缺少诚诚信；作为小小企业，要不不要提倡讲诚诚信，在这个个不诚信的大大环境下，如如何来抉择？？然后再延展开来。如如何评价组织织文化。关于是否需要提倡倡诚信，我认认为不是我们们需要去讨论论的重点，因因为答案是肯肯定的，我们们需要提倡诚诚信的文化，小小到个人家庭庭，中到企业业组织，大到到社会全球，都都需要提倡诚诚信。

现在人人都都在讲社会缺缺乏诚信，但但大家忽略了了社会就是由由我们这样的的个体、企业业、组织所组组成的，如果果人人都从我我做起，社会会将会发生什什么样的改变变呢？而不能能大家都抱着着“众人皆醉，我我也醉”的想法，如如果是这样，那那就不要谈什什么诚信、文文化了。

看《圈子圈圈套2》时，对范范宇宙的草根根文化印象比比较深刻，连连范宇宙都知知道需要有文文化去领导和和影响他的团团队，更何况况是系统化地地做项目管理理呢？

对于本文我我特别欣赏的的地方是：“健康”的企业组织织和文化，“健康”二字表现了了文化的核心心，也是目前前现在整体社社会所普遍缺缺乏的，赞同同！继续上贴。本文的的所有论述的的重点都是面面对管理信息息系统的实施施与运营管理理，每个行业业甚至每个企企业都或有自自己的特点。企企业文化，对对认同者可以以是如沐春风风，对异常者者可能就是催催枯拉朽。真的是针针见血啊啊.学习一把了.我觉得我们们国内有些顾顾问团队是太太浮躁了.我们是不是是更应该多花花些时间来反反省一下自已已?正如前文所所提的"要想练就就一身伟大的的武功，首先先要有一颗伟伟大的心。"再者我们需要专注注.这样才不会会误了客户,误了公司,最终也误了了自己.因为到头还还是不够专业业.前段时间大家讨论论的主要着眼眼点象是都放放在了诚信上上面，很高兴兴上贴这位匿匿名的朋友能能把视角拨开开出去。在企企业管理信息息系统的实施施现实中，出出现了问题、挫挫折、失败时时，人们往往往把问题归咎咎于企业的现现状、人员的的素质、管理理的水平、本本土的特色达达不到这个标标准，实现不不了这个要求求，而不是首首先从自己的的角度来看有有没有不足。本本连载内容已已经讲了多篇篇，其实揭示示的一个核心心就是：立志志或正在从事事实施顾问事事业的同道朋朋友们，我们们自己准备好好了没有，我我们的管理者者准备好了没没有，我们的的企业和投资资人自己准备备好了没有。多多谢！8步共振项目管理体体系(7):项目实施过过程的基本规规范管理信息系统项目目实施过程的的基本规范上两个章节分别从从组织及管理理制度、企业业及团队文化化的角度论述述了管理信息息系统供应商商在实施管理理上的内部整整合问题，从从本文开始的的两个章节则则开始讲述与与之对应的实实施管理的另另一个课题：：操作，即项项目实施过程程中的实施规规范和方法论论。项目实施过程中为为什么在一定定要强调要有有个实施规范范呢？其根本本用意在于：：通过实施规范的推推行，规矩规规范实施顾问问、项目经理理及客户的实实施活动，保保障项目活动动运行的正确确方向；在实施过程中为实实施顾问和项项目经理提供供诸如需求调调研、操作手手册、数据准准备、活动组组织、阶段确确认等标准化化工具文档，以以节省准备时时间，降低具具体项目组的的工作强度，方方便项目实施施；向客户表明，我们们做项目管理理和实施是有有方式讲方法法的，不是随随意想到哪就就做到哪的，是是正规军，不不是还乡团。一方面辅助建立客户对实施团队的信心，二是有助于赢得客户对实施队伍的尊重。本节重点介绍8步步共振项目管管理体系的基基本实施规范范，这也是整整个实施项目目管理体系的的核心所在。首先，共振的概念念来源于当代代供应链管理理的运营模型型，以及物理理学中的振动动理论。笔者者在管理信息息系统的咨询询与项目实践践中，强调企企业内外部资资源网络的优优化和集成，推推崇相对集中中统一的运营营调度模式。只只有这样，企企业的整个资资源网络才可可能实现统一一的心脏跳动动，整个系统统的优势、能能量才能达到到最大，整个个链条的运做做效果才能达达到最佳。以此为基本参照点点，本实施规规范也强调在在项目实施管管理中要建立立与客户、客客户的客户、客客户的供应商商（特别是需需要进行集成成的其它信息息系统供应商商）、公司内内部的关联部部门、关联团团队特别是项项目团队成员员之间的协同同工作关系，协协同、互动、共共振、共赢，是是整个实施规规范的最终实实现目标。进一步，可从四个个方面对共振振链实施规范范的实施方法法论和价值观观做出阐释：：诊断、分析、模拟拟、优化，体体现客户价值值信息系统价值的体体现，首先在在于在先进管管理理论、业业界内最佳实实践和先进技技术应用的基基础上，对客客户的业务模模式与操作流流程进行诊断断分析、提供供业务流程改改进建议、模模拟优化业务务流程并对之之进行调整。这这也是共振链链实施规范的的客户价值体体现。原型、规范、评审审、分步，细细化实施步骤骤本实施规范的一大大特点就是对对系统原型、功功能规范、实实施路线的严严格分析和确确认。同时，有有效地阶段评评审和分步实实施也是项目目成功前进的的根本保证，而而实施过程的的阶段性发动动则是保证项项目周期性活活力的基本方方略。质量、进度、成本本、控制，综综合三角平衡衡项目管理的关键是是在保证项目目利益相关方方(如客户、公公司、项目组组等)都恰当满意意的前提下来来实现质量、进进度、成本的的综合平衡和和控制。这其其中任何一角角的偏执追逐逐都会导致整整体三角的失失衡，所谓的的以最小的成成本、最少的的时间来实现现最高的质量量，只能理解解为一种理想想和偏执，在在实际中往往往导致作茧自自缚，把项目目实施活动演演变为一种灾灾难历程和痛痛苦回忆。责任、协同、共振振、共赢，协协作战略实现现责任是协同的前提提。责任的明明确划分不是是要竖立彼此此之间的责任任壁垒，而是是为了理清各各自的职权，由由此再来明确确大家该在什什么地方协同同，如何协同同。责任不清清，职权不明明是协同不畅畅的基本根源源。只有在明明确职责基础础上的协同互互动，才能实实现合作多方方的共振、共共赢，这也是是整个实施规规范的最终实实现目标。最后，按客户项目目生命周期的的完整定义，实实施过程只属属于其项目的的中后阶段。实实际实施阶段段的划分则以以双方的联合合启动为起点点，以项目验验收转入维护护期为终点，参参照其中的重重大阶段评审审点和阶段发发动点，把整整个实施过程程分为8大阶段，它它们是：项目目启动、调研研分析、开发发测试、实施施启动、系统统培训、上线线准备、系统统上线、验收收维护。这8个阶段本身身呈现滚动性性交叉，某些些步骤按实施施路线图还可可以重复多次次。以上是对8步共振振实施规范的的概念性介绍绍，其核心在在于把握实施施过程中的关关键点。由于于篇幅所限，本本文在下面仅仅对这8个阶段做策策略性的介绍绍。1.1.项目启启动项目启动，一般以以合同双方签签订正式合同同为起点（也也有以甲方支支付首款或乙乙方顾问进场场为标志的），以以项目启动大大会的召开为为终点，是整整个实施过程程的第一关键键点。其主要要活动包括：：建立项目组组织、确定基基本项目计划划、实施范围围，并召开启启动大会。项目启动，从整个个项目管理上上看，其实是是企业对具体体项目的整合合，这包含：：资源的整合合、组织的整整合和理念的的整合；从人人的角度，就就是如何选择择正确的人，去去正确的做事事。对实施顾问团队而而言，在这一一阶段的关键键性工作包括括：向客户介绍公司的的实施理念、实实施规范和方方法论；协助客户确定对方方的项目组织织结构，即项项目领导组、实实施管理组、职职能组、IT组和监管组组的人员构成成，确定项目目决策和监管管机制，确定定项目管理的的规则和制度度；按照当前对客户情情况的基本了了解，参考项项目合同，与与客户的实施施管理项目组组确定大致的的实施阶段计计划、实施范范围；明确项目第二阶段段，即调研分分析的组织形形式及细节到到责任人天的的工作计划；；协助客户项目管理理组组织准备备项目启动大大会，必要时时协调公司的的高级管理人人员到场致辞辞宣讲。项目启动大会，看看似形式，其其实是企业所所有相关资源源的整合宣告告：明确合作双双方，特别是是客户方的所所有项目人员员都要为项目目目标的实现现前进，号令令所有人员都都要遵守项目目的规则，明明确各自的职职责和考核体体制，积极主主动地配合项项目实施。或或者说，项目目启动大会，是整个项目布局立势，建规则立规矩、树立双方实施管理团队威严和地位、扫清实施过程组织障碍的关键时刻。有丑话一定要说在前面，如果大家开始时就不严肃，以后就难以再严肃起来了。对项目顾问团队，项项目启动是个个尤其关键的的阶段。在双双方实施团队队的初始接触触过程中，通通过顾问人员员的待人接物物，言谈举止止，特别是讲讲解实施规范范及理念，沟沟通项目计划划，确定项目目组织的过程程中体现的专专业水准，让让对方感觉实实施顾问，特特别是项目经经理真正是有有水平，够道道行，象个专专家。从而获获得客户对顾顾问团队的认认可，在心理理上建立至少少平等甚至相相对优势的地地位。否则如如果一开始就就让客户对你你不信服，向向实施项目组组的上级部门门甚至公司喊喊着嚷着要换换项目经理，换换顾问，使得得项目刚一开开始就进入危危机时刻，麻麻烦就大了。。。1.2.调研分分析调研分析，是整个个实施过程的的第二关键点点。在这一过过程中，双方方项目组按照照前一阶段确确定的调研计计划，由客户户实施管理组组组织协调，实实施顾问组主主导执行，主主要活动包括括：业务现状调研。了了解实际用户户的业务流程程，掌握其当当前最为迫切切需要解决的的需求和问题题。如有可能能，可同步分分析介绍系统统实现的流程程和方式；IT现状调研。了解客客户软硬件及及网络的建设设情况，了解解当前信息系系统的应用情情况和优缺点点。做为替代代系统，新系系统该如何扬扬长避短；作作为集成系统统，系统间如如何实现信息息交互。必要要时需要提请请组织与其它它需集成的信信息系统供应应商的接口会会谈；客户高层领导访谈谈。简要汇报报调研情况，重重点是从客户户高层的角度度把握信息系系统的实现目目标和愿景。实施项项目经理要有有意识地努力力建立与客户户高层的沟通通渠道，一方方面要注意方方式与分寸，另另一方面也切切不可羞羞答答答，缩手缩缩脚；在实施双方完成现现状与需求调调研，并确认认调研成果的的基础上（一一般在调研后后期搞个现状状调研报告会会，提交调研研文档即可），综综合客户的实实际情况、迫迫切程度以及及领导意图，讨论并建议项目的实施规划路线图，即项目的整体实施范围、需要划分为哪几个阶段部署、每个阶段要实施哪些系统模块；对应地各阶段要实施哪些部门或区域公司、需要做哪些提前准备等。这也是制定后期详细计划的基本依据；实施项目经理和顾顾问团队，整整理系统配置置清单、二次次开发清单和和相关的需求求分析报告。然然后协同公司司主体研发团团队，介绍并并讨论需求，划划分哪些功能能开发放在研研发团队，那那些功能由项项目组自己组组织实现，并并确定开发进进度。最后，应PMO的要求，整理并提交系统功能规范、实施路线图和项目计划，组织项目阶段评审，并按评审意见整理改进；项目经理向客户提提交系统功能能规范、实施施路线图、详详细项目计划划、软件系统统配置要求及及硬件网络建建议清单，客客户项目组组组织内部讨论论，并反馈用用户意见和建建议，双方协协同沟通调整整。最后上报报客户项目领领导组做审批批确认，项目目阶段工作完完成。实施项项目经理再按按确定后的结结果，调整实实施计划与预预算，提交职职能部门及PMO批准执行。客户现状和需求的的调研，是项项目的关键过过程，往往需需要一定次数数的反复，因因而需要越发发关注调研的的方式和方法法。本文在这这里列举的主主要有：问卷卷法、访谈法法、投影法、白白板法、差异异法和原型法法，实际中可可视情况多种种方法并用。问卷法。即调研前前事先发布标标准调研问卷卷给调研对象象。这个方法法一般只是做做为其它方法法的辅助工具具，起到引导导启发用户思思维的作用，除除非公式化的的确定答案，一一般都不能简简单收集回来来就算调研完完成了。调研研问卷的主要要内容包括：：组织结构、人人员职责、正正常及异常工工作流程、往往来单据、IT现状、人员员现状、当前前系统的优缺缺点、最迫切切需要解决的的问题（一般般提3个）；白板法。现代沟通通管理中往往往强调大家要要面对面，要要关注彼此的的表情，眼神神，手势等。但但笔者还是强强调调研沟通通的过程中要要有一个沟通通的载体或平平台，从而避避免大家总是是大眼对小眼眼，避免某些些不必要的“尴尬”。这其中最最简单的解决决方法就是搞搞一块白板，由由实施顾问引引导用户把流流程和问题都都写到白板上上，通过文字字化表达，大大家都能一目目了然。用该该方法可以直直接在白板上上勾画出用户户的操作角色色和流程，甚甚至可形成具具体功能点的的基本原型；；投影法。与白板法法类似，只不不过是要利用用电脑，白板板换成了投影影仪；差异法。用于存在在标准化产品品时。沟通双双方可直接对对照系统流程程进行演示并并对答问题，从从而可让用户户快速地了解解系统的大概概功能，并确确定之间的差差异点。人少少时可以不用用投影；访谈法。这是一个个通用方法，特特别是在企业业高层领导访访谈时。实际际执行中，问问方人员要做做责任分工，确确认由谁主要要负责提问，由由谁主要负责责记录，避免免谈话的断断断续续、互相相抢话，引导导客户能畅所所欲言。访谈谈过程中一般般不建议录音音，这是因为为录音一是容容易使访谈对对象感觉到压压抑，二是录录下的东东往往往根本无暇暇整理；原型法。这是另外外一种沟通的的载体。特别别是当某些功功能整体空白白或功能相对对重要时，强强烈建议能快快速构建出一一个系统原型型，大家在原原型的基础上上再展开讨论论，一是避免免双方直接空空对空地直白白，二是避免免理解上出现现重大偏差。另外，系统功能规规范，也就是是项目的验收收规范，明确确定义了项目目的轮廓和范范围，这往往往也是容易被被有意或无意意忽略的地方方。客户在项项目开始的时时候往往只注注意他自己的的关注点，但但这个系统最最后要长成什什么样子，有有哪些明细的的功能，一般般没有个明确确的概念，有有时甚至故意意装糊涂。最最后，往往也也因为验收标标准的模糊，缺缺少一个基本本的依据判断断项目大概到到什么程度就就可以启动验验收了，结果果成了大家争争执的症结点点。实施项目目经理和顾问问团队都要牢牢固树立一个个观念：项目目一旦启动开开始，大家的的一切活动就就是奔验收而而去，一切都都是为了项目目的最后验收收达成。这是是个基本指导导思想。这里没有特别强调调信息系统的的初始安装。这这要看乎项目目的实际，是是否有标准产产品，合同是是否有明确要要求，是否是是回款阶段等等。另外，调研分析过过程中，要特别注意不不要过多地讲讲述业务流程程重组（BPR），而应提业务流流程优化的概概念，并要将将现有系统作作为流程优化化的原型。调调研分析过程程中可以对客客户的中高层层管理者做系系统管理理念念和标准流程程的培训，但但不是要对企企业管理理论论与实践做全全面探讨。否否则，还不如如建议用户先先上个咨询项项目。1.3.开发测测试实施参与方在完成成系统功能规规范确认后，实实施顾问组针针对二次开发发功能表和需需求分析表，就就需要启动系系统的开发测测试任务了。在在这个过程中中，实施顾问问团队需要和和自己的职能能部门、公司司的研发团队队协商，精细细工作任务分分解和资源分分配，并具体体各部分的工工作计划。具具体的工作定定义包括：哪些开发任务属于于公共核心功功能或有共性性的重大功能能，需要由研研发团队实现现；哪些开发任务属于于共性功能，但但由于研发自自己的人力和和计划原因，需需要项目组自自己先行实现现，研发团队队给予一定指指导；哪些开发任务其它它项目组已经经部分或全部部实现，本项项目组可予以以借鉴和继承承；哪些开发任务需要要实施项目自自己实现，必必要时还要启启动外包流程程。ERP系统是多业业务、财务模模块的集成，有有可能牵一发发而动全身，在在公司研发体体制下更可能能涉及多个团团队和人员的的协同工作。因因此，对系统统的开发、调调整及测试一一定要遵守一一定的规范，需需要建立统一一的代码管理理、开发管理理、文档管理理和测试管理理平台。对各各个开发阶段段如:需求分析、系系统设计、数数据库设计、单单元开发、集集成测试、试试验发布等都都需要内部的的阶段性评审审，必要时甚甚至可邀请客客户项目组核核心人员参加加，以便及时时发现问题，减减少反复，提提高效率。同时，要求测试用用例数据要尽尽可能使用客客户的实际采采集数据，保保证规则规范范，这也是整整个过程都要要贯彻注意的的地方。如果需要多系统集集成，需要留留出单独的时时间与其它系系统供应商进进行系统联调调。同时，为为保持客户的的协同工作，在在条件允许时时，可发布系系统的Beta版本到公司司或用户的演演示环境，由由客户实施项项目组协助对对系统流程、界界面和操作进进行试用，顾顾问组根据试试用意见及时时做出系统调调整。与此同步，项目经经理和应用顾顾问，结合公公司的标准文文档和用户实实际，制定系系统标准维护护手册，起草草标准操作流流程，即SOP.1.4.实施启启动当系统Beta版版本发布测试试，功能逐步步趋向稳定后后，实施项目目经理和应用用顾问就要协协调客户项目目开始实施启启动的准备工工作。一个项目，为什么么会有两次启启动呢？对比比项目启动，实实施启动的主主要活动和功功效为：确定并准备培训环环境，安装测测试系统，确确认并维护培培训及测试用用的数据用例例；双方项目组对照系系统功能规范范，简要遍历历并测试信息息系统的完整整性和有效性性。该步骤虽虽不是对信息息系统的最后后接收确认，但但对客户项目目组而言，一一定要做到心心中有数。如如果发现重大大的执行偏差差，需要做及及时沟通确认认，后续的所所有实施计划划都要做相应应调整。以此此，也反映出出对双方在开开发测试过程程中协同互动动的重要性；；在基本确认系统功功能的基础上上，协作双方方对后续的培培训计划、数数据准备计划划进行沟通确确认，滚动后后期实施计划划；对各部门门的操作角色色、关键用户户、参训人数数进行确认；；下发用户操操作手册和初初版SOP；项目启动，可看做做是出征前的的总动员；实实施启动，则则是冲锋的号号角吹响。通通过所有项目目人员参与的的实施启动大大会，对由于于开发测试的的间歇导致的的垂落士气进进行再次激励励，对具体实实施方法、实实施纪律再次次明确宣告，“革命终于要要真正开始了了。。。”分业务部门召开静静态数据准备备培训会，下下发数据准备备模版。该步步骤视用户的的信息基础情情况而定，必必要时可提前前到功能规范范确认会后，则则此时就成了了数据准备的的检查。1.5.系统培培训实施启动后马上要要执行的工作作就是系统培培训，这也是信息息系统知识转转移的关键过过程，也是实实际用户对系系统进行模拟拟测试的第一一个正式阶段段。系统培训训的基本要求求为：严格培训计划和组组织，明确培培训考核和奖奖惩制度；以集中培训为主，以以基于角色和和运用场景的的形式，重点点在于培训相相关部门的关关键用户，培培养系统运用用的骨干力量量；培训尽可能采用用用户的习惯用用语和模拟数数据。不要使使用对操作用用户而言过于于生僻的专业业术语，以方方便大家在培培训中建立共共同语言，确确保沟通的有有效性；同时时，要注重模模拟数据的严严肃性，不可可过于离谱和和生活化，让让用户感觉如如同儿戏；培训中采用管理理理念讲解和实实际操作相结结合的形式。当当然，对具体体作业人员，理理念性的东西西不是一天两两天就能贯通通的，但至少少要让他们知知道那些业务务流程是可以以直接做的，哪哪些流程是不不能直接做的的，对不清楚楚的流程一定定要问清楚了了才能去操作作，而不能按按自己以前的的经验随意而而为；培训过程中要配合合以用户操作作手册和标准准操作流程。对对实际用户而而言，最迫切切的事情是他他手头的实际际业务该如何何操作，报表表该如何反映映，数据如何何获取。这就就要求一定要要有个标准操操作流程指引引，即SOP.实际项目运运做中，这是是往往容易被被实施团队忽忽略的地方，最最后导致什么么问题都要靠靠顾问的两张张嘴去解释。更更有甚者，有有的公司和实实施团队还奢奢望让用户自自己主导去写写操作手册，这这样的质量和和进度切不说说，往往还因因此引发用户户的很大不满满和争议。系统培训的最后就就是培训考核核与培训总结结。同培训一一样，考核也也要分角色进进行，对不同同的角色的考考核点不完全全相同，而且且要求重考者者的考试难度度要大于初考考者。对考核核不合格者，最最直接和最有有效的处罚就就是禁开系统统帐户。另外，对培训过程程中用户反映映的实际系统统问题，实施施顾问团队要要能快速反应应，对关键问问题要及时修修正解决，保保证培训过程程的正常进行行。1.6.上线准准备在系统培训及考核核结束后，合合作双方总结结确认系统培培训的成果、遗遗漏问题的解解决思路和计计划后，项目目就进入上线线准备阶段。

上线准备，其核心心就是对项目目做上线前的的最后评估，确确定系统的标标准业务流程程和最终上线线计划。该过过程中的主要要活动包括：：系统小规模试运行行。这是实际际用户对系统统进行模拟测测试的第二个个正式阶段，是是系统UAT(用户接收测测试)的基本表现现形式，也是是整个系统正正式上线前的的合成演练。系统小规模运行，不不同于系统培培训阶段的分分部门、分角角色的相对独独立性测试，是是对整个系统统逻辑和流程程的全面模拟拟。实际操作作中，双方项项目组要精心心选择并设计计测试用例，并并配合一定数数量的实际执执行单据，尽尽可能演绎出出系统的主线线和主流程。然然后，组织所所有项目人员员按照实际工工作流程正式式模拟执行。项项目组在现场场及时指导，跟跟进并解决运运行中出现的的问题，整个个阶段最长一一般不超过一一个月。

具体项目目中，客户可可能原来就已已经有相关的的业务系统，也也可能还是在在采用部分或或全部手工做做账的形式。实实际运做中，也也存在两种可可能的上线模模式：全系统统试运行并行行上线，或者者是直接执行行系统切换上上线，但这都都不是本实施施体系所推荐荐的实施方式式：

首先，长时时间的系统全全面并行会产产生一系列问问题，很可能能会给项目实实施带来很大大困扰，甚至至是全面灾难难与噩梦。一一方面，系统统并行意味着着两个系统间间要做大量的的数据对比，而而完全的吻合合将是非常困困难而消耗精精力的。这些些差异可能是是由于系统本本身处理方式式的差异，也也可能是由于于系统操作的的错误（在上上线初期，这这又是很难完完全避免的），调调整不同处理理方式及查找找错误操作造造成的差异，以以确定系统的的正确性将是是非常耗时费费力的。最后后的结局很可可能是大家谁谁都不知道到到底那个系统统是正确的，哪哪个都不可信信，系统并行行最后变成了了决策的僵局局。另一方面面，系统并行行将使用户要要同时处理两两次相同的业业务，如果再再加上要处理理之间的差异异，工作量之之大实在不能能以简单倍数数计增。其次，与之相反，如如果不经系统统性模拟与实实际运用，而而直接执行系系统切换，实实际上线的时时候，很可能能会暴漏出一一大堆问题，引引起用户上上上下下一大堆堆抱怨，严重重影响上线的的效果和评价价。项目需求回顾。经经过实施启动动时的简要遍遍历、系统培培训时的独立立模拟、及现现在的小规模模试运行，系系统的流程、功功效基本得到到明确，问题题也得到有效效展漏。双方方项目组通过过对项目需求求进行认真回回顾，检讨项项目需求的变变化，确定项项目目标的偏偏差，总结项项目控制的成成效，并进行行相应的调整整。必要时，需需要报请需求求变更流程。确定标准业务流程程手册。在实实施启动阶段段已经发布了了SOP的初稿。通通过系统培训训和上线准备备阶段的模拟拟测试，实施施项目组应将将这些新业务务流程和系统统管理流程进进行整理、完完善，形成公公司正式的《标标准业务流程程手册》，提提交公司负责责人审核、签签署，然后在在全公司范围围内发布，作作为运作信息息系统的指导导书。系统接收确认。双双方项目组在在对系统进行行的上述模拟拟测试完成后后，参考系统统功能规范书书，遍历信息息系统的最后后版本，共同同确认系统功功能对需求的的符合性，最最后由客户项项目负责人签签署系统接收收确认书。系统上线评估。系系统接收确认认后，标志系系统上线前的的准备工作均均已完成，需需要对前期的的所有工作进进行全面的回回顾和检查，对对系统是否可可以上线做最最后评估。最终上线计划确定定。上线评估估确认后，项项目进入上线线准备阶段的的最后工作：：确定最终上上线计划，具具体包括静态态数据检查与与维护计划、动动态数据准备备与培训计划划、实际环境境安装计划、系系统基础配置置维护计划、初初始数据导入入计划等。如如有用户部门门提出补充培培训需求，还还需要安排对对最终用户的的培训计划。与与之前的系统统培训不同的的是，这个培培训主要以客客户项目组来来主导完成，实实施顾问组负负责辅助性辅辅导。

由于上线线过程的复杂杂性，为保证证上线的进程程和质量，加加强过程的有有效控制，上上线计划的制制定要满足一一定的要求，如如：上线计划划一定明细到到天、落实到到具体责任人人、规定工作作截止时间、考考虑可能的资资源约束、预预留缓冲时间间以应对异常常情况等。

项目上线线计划的制定定，需要协调调多个部门及及众多人员的的活动，意见见冲突一般不不可避免，实实施顾问组需需要配合客户户项目组做大大量的沟通协协调工作，尽尽可能地一致致化大家的意意见和行动。如如果多方意见见最后实在不不可协调，需需要报告客户户实施领导组组做最后仲裁裁，并得到实实施领导组的的最后批准。1.7.系统上上线项目上线，是整个个实施过程的的第三关键点点，也是项目目投产的重要要标志，要求求必须做到“首战必胜”。其主要活动