第7章 需要、动机与激励

第七章需要、动机与激励主讲：陈益民cymcxyc@126.com经济管理学院企业管理系第七章学习目标1.理解需要、动机、行为与目标的概念及相互关系；2.熟悉激励的概念与功能；3.掌握内容型激励理论及其管理应用；4.掌握过程型激励理论及其管理应用；5.掌握综合型激励理论及其管理应用。第七章需要、动机与激励第一节需要、动机与行为第二节激励的概念与功能第三节内容型激励理论第四节过程型激励理论第五节综合型激励理论需要挫折新的需要动机增强压抑目标动机行为满足未满足心理紧张第一节需要、动机与行为一、个体行为模式二、需要三、动机四、行为五、目标第一节需要、动机与行为一、个体行为模式二、需要需要是人们对某种目标的渴求或欲望。三、动机（一）概念及含义（二）动机产生条件1、需要；2、满足需要的外部诱因。四、行为五、目标引发并维持个体行为且使行为达到一定目标的内部动因（力）。包括三层含义：

1、维持行为的指向性，驱使行为指向目标；2、保持行为的连续性，使人坚持不懈实现目标；3、引发动机的内驱力，是行为发生的原因。Stimulation(原因)organization(需要、欲望、紧张)Reaction

（行为）SOR四、行为（一）什么是行为？

（二）行为的基本模式五、目标（一）什么是目标？目标，就是人们期望在行动中所获得的成就或结果。即人的行为目的。（二）目标与动机1、目标是动机指向的对象，是期望达到的结果，动机则是推动人们去实现目标的动因；2、“中间目标”或“过渡目标”。有助于最后实现远大的目标。第二节激励的概念与功能一、什么是激励？（一）概念（二）具备条件1、激励主体；2、激励手段；3、激励对象；4、激励目的；5、激励过程二、激励的功能三、激励理论分类二、激励的功能激励的基本功能是：最大限度地调动人的主观能动性，激发其潜能。行为科学的研究表明：工作绩效、人的能力与激励间的关系为：工作绩效＝f（能力，激励）

绩效是能力与激励水平的函数。能力是基础，其发挥程度取决于激励水平。

三、激励理论分类（一）内容型激励理论研究重点是激励内容，即个体需要和动机的内容，试图从人的需要出发，解释人的行为是由什么因素引发、激励的问题。（二）过程型激励理论主要研究当人的动机被激发起来后，如何选择行为，导向目标并持续下去的心理过程。（三）综合型激励理论对二者进行概括和综合，比较全面地反映了激励的全过程。第三节内容型激励理论一、需要层次理论（一）理论简介1943年马斯洛《人类动机》。两个基本论点：（二）需要层次之间的关系（三）需要层次理论与人性假设

（四）理论应用（五）需要层次与相应管理策略二、双因素理论三、成就需要理念1、人是有需要的动物，其需要取决于他已所得，只有尚未满足的需要才会影响其行为；2、人的需要有轻重之分，一旦某种需要获得满足，另一种需要又会出现从而又需要满足。

5、自我实现的需要最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。成就感与成长欲不同，成就感追求一定的理想，往往废寝忘食地工作，把工作当是一种创作活动，希望为人们解决重大课题，从而完全实现自己的抱负。（一）理论简介1、自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。2、有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。

ABCD

心理的发展需要相对强度（二）需要层次之间的关系

1、由低到高逐层递升；2、同一时期内可同时存在几种需要，但只有优势需要成为推动行为的动机；3、需要的满足是相对的。如一般美国人，满足：85%生理需要、70%安全需要、60%社会需要、40%尊重需要、10%自我实现需要。（三）需要层次理论与人性假设生理需要安全需要自我实现需要尊重需要社会需要（人际关系学说）复杂人假设（超Y理论，权变管理）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）（四）理论应用1、掌握职工的需要层次，满足其不同层次的需要；2、了解职工需要差异，满足不同人的需要；3、把握职工的优势需要，实施最大激励；4、区分职工的需要性质，诱导高层次需要；5、坚持同步激励原则，满足职工物质和精神需要；6、制造匮乏，激励行为积极性。职工的总需要合理的需要不合理的需要一时解决不了的需要当前能解决的需要靠组织帮助解决的需要靠同志帮助解决的需要不现实的需要不正当的需要靠自己努力解决的需要创造条件逐步解决并做好解释工作采取措施予以支持教育引导需要层次诱因（追求的目标）管理制度与措施生理需要薪水、健康的工作环境身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、福利设施设备（食堂、幼儿园、车队）安全需要职位的保障意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度社会需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协商谈话及利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度尊重需要地位、名分、权力、责任、薪水公平性人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现的需要组织环境能发展个人特长，挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议（五）需要层次与相应管理措施第三节内容型激励理论一、需要层次理论（马斯洛，1943年）二、双因素理论（赫兹伯格，1959年）(一)基本内容（激励、保健因素理论）基于对200多名白领工作态度的调查研究。目的是验证：1.作为动物需要：避免身体上痛苦与凄苦生活；2.作为人的需要：心理方面的成长。(二)两个要点(三）双因素论在管理中的应用三、成就需要理念（一）理论简介（二）需要层次之间的关系（三）需要层次理论与人性假设

（四）理论应用（五）需要层次与相应管理策略

（一）基本内容1、保健因素（Hygienefactors）。指造成员工不满意的因素。往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。2、激励因素（Motivationfactors）。指使员工感到非常满意的因素。主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的积极性，只能消除员工的不满。它像打针、吃药能预防或消除疾病，而不能保证人们身体强健，至多是维持，又称“维持因素”。这类因素的改善或满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。※总结：双因素保健因素工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境激励因素工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升满意没有不满意没有满意不满意激励因素保健因素（二）两个要点比较需要层次理论和双因素理论的异同？思考二、双因素论（一）基本内容（二）两个要点（三）双因素论在管理中的应用1、注重对职工的内在激励（1）改进工作内容，增加工作丰富性；（2）适当授权，减少过程控制，目标管理；（3）及时表扬与肯定，使其感受重视和信任。2、正确处理保健因素与激励因素的关系（1）让保健因素保持适当水平；（2）善于把保健因素转化为激励因素。

A企业刚创办不到一年，成立针对老年人旅游市场的旅游部，聘请做导游十多年的李经理为负责人，风风火火地开展“为老服务”旅游。李经理自己招聘了3名女性员工，运作4个月左右，旅游部基本保本，市场开拓进入困难，客户主要是原来的老客户，新市场无法顺利打开。李经理开始报怨公司没有给他足够的支持，为他打开新市场铺路；李经理亲自招案例分析：杨经理的年薪聘来的3名女性员工，无一人对他满意。人力资源部王总经过证实：第一，李经理带领团队经历不足；3名女性员工分成二派（一名曾经做过另一小型旅行社副总的张女士，和另外2名年轻未婚女士相互看不顺看，无法在同一办公室办公）；李经理将张女士调离原来的办公室，安排和他同一办公室，确无法有效协调她们之间的关系；等等。公司领导商量后，决定辞退李经理，从别的旅游社引进杨经理。杨经理系本科旅游管理专业毕业，从事为老旅游近10年，为了激励杨经理带领团队拓展老年旅游市场，如何确定杨经理的年薪？1、如果你是HR王总，接受公司安排辞退李经理，你如何与他沟通，以完成公司的任务？2、请运用赫茨伯格的双因素理，为杨经理设计年薪？讨论三、成就需要理论麦克利兰50年代在系列文章中提出。（一）三种高层次需要（二）基本观点（三）取得成功的关键因素（四）自我测试：我离成功有多远？（五）案例分析：A公司小苗的成长

（一）三种高层次需要1、权力需要。一种想直接影响和控制别人的欲望。总是追求领导者的地位。表现：喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。2、情谊需要。指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。表现：常从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足；喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互体谅的乐趣；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。3、成就需要。是一个人追求卓越、争取成功的内驱力。表现：经常考虑个人事业的前途、发展问题，对工作的胜任和成功有强烈要求；把做好工作取得成就看作人生最大乐趣；喜欢长时间、全身心地工作，并从完成工作中得到很大满足，即使真正失败也不过分沮丧；比较喜欢表现自己。

（二）基本观点1、决定成就需要的因素：环境和个性。即：成就需要＝f(环境*个性)2、高成就需要者的特征：（1）乐于设置自己的目标，承担风险；（2）适中的风险措施：敢冒风险，又能以现实态度对待风险；（3）要求及时得到工作的信息反馈；（4）注重内在激励。不单纯追求物质利益。3、成就需要和经济发展密切相关；4、高成就需要可从教育培训获得。（1）成就需要人数的多少及其强烈程度，很大程度上影响企业乃至国家的经济发展水平和速度。（2）成就教育先于经济发展。假设：对儿童注重成就激励教育，则他们长大后，推动经济发展，否则，经济发展较漫。4、高成就需要可从教育培训获得（1）以成功人士为楷模；（2）有意识地安排成就反馈；（3）改变自我形象；（4）控制遐想。经常用正面的思想鼓励自己，当自己处于紧张状态时想办法尽快克服消极意识或情绪。如：不断和自己对话。（三）取得成功的关键因素讨论（三）取得成功的关键因素1、心灵的平静；2、健康与动力；3、爱的关系；4、不受钱财困扰；5、目标与理想有价值；6、自我认知；7、自我实现的意念。（四）自我测试：我离成功有多远？

◎问题表(现状与期望)1、我可以完全不受恐惧、压力、焦虑、缺乏以及其他消极因素的影响（深受影响）110（完全不受）A、你曾经在什么样的情况中，不管是过去或是现在，感觉到能以平和的心面对自己以及外在的环境？B、在什么样的环境中，你曾感觉到一点点平安的气氛？C、你现在能够有些什么积极的动作，能够使你增加你心灵中的平安？◎问题表2、我有健壮的身体与无穷的生命活力。（时常生病，常感疲倦）12345678910（无穷活力和健康）A、有哪些健康的习惯，能促使你有强壮的身体与无穷的活力？B、有哪些生活习惯，能使你失去健康的身体与生命的活力？C、从今天起，你可以采取哪些措施，来促进你的健康？◎问题表3、在我的人际关系中，我可以正常地与他人建立起爱的关系。（常有孤单的感觉）12345678910（建立正常的爱的关系）A、你与谁的关系最密切，为什么？B、你与谁的关系最冷淡，为什么？◎问题表4．我可以完全不受金钱的困扰。（常感觉钱不够用）12345678910（完全不受钱的困扰）A、你目前的收入(年花费）是多少？B、你期待自己的年收入是多少？你希望自己能赚进：第一年￥

二年后￥

五年后￥

十年后￥

C、从今天开始，你可以采取些什么步骤，达到不受钱困扰的目标？◎问题表5、我有明确的目标及理想，使我的生活充满意义（完全没有方向）110（明确的目标）A、在你现在的生活中，什么是你最重要的目标？B、你可以采取什么步骤使你达到这个目标？C、在你与你的目标间有什么障碍？◎问题表6、我完全了解我自己，也知道我为什么做我正在做的事情。（完全不明白）110（完全了解）A、你感觉到是哪一项个人的特质，使你拥有今天成功的形象？B、你感觉到是哪一项个人的缺点，使你无法获得成功？C、假如你将自己的一生拍成电影，你会取一个什么样的片名？D、你希望别人用哪一个字来形容你？◎问题表7、我真诚地相信，我可以实现设定的任何目标。（无法达成）110（可完全实现）A、你个人对自我实现所下的定义是？B、在你生活的哪一方面，你最满意自己的表现？C、为了提升你生活的品质，从今天开始你可以做哪些改变？三、成就需要理论（一）三种高层次需要（二）基本观点（三）取得成功的关键因素（四）自我测试：我离成功有多远？（五）案例分析：A公司小苗的成长

北京A公司的科技员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从高校毕业直接进了工厂，想实现自己的追求：要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。（五）案例分析：A公司小苗的成长他发挥了自己的特长，终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样从学校毕业到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个再将近6年的时间里，在研制小组的领导下，周围人创造的环境条件，很难。象我们这个项目就是这样，历时有6年。在刚开始时，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是因占用资金比较大人们不理解；再一是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（技术出身），了解到这个情况及分梳的重要性后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件人要想干成一件事，没有领导的支持和有意义的事。虽不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，我想在领导支持下一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来的8m2到16m2后来又给是90多m2的两居室。公司认为贡献与报酬应该是相对应的。对我来说，心里感到一种踏实，一种满足。在北京有套住房比较难，给套住房也是对我工作的一种承认。不仅在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：晋级、职称、还有工资待遇上也给了相应的的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。”思考请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

第三节过程型激励理论一、期望理论（弗罗姆1964年《工作与激励》）（一）激励公式（二）管理应用（三）案例分析：骨干员工为何要走？

二、公平理论三、强化理论四、目标管理理论（一）激励公式1、基本假设：当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。2、期望公式：激励力量＝效价×期望3、三种变量4、期望模式（二）管理应用（三）案例分析：骨干员工为何要走？一、期望理论

M（Motivation）＝V（Valence）×E（Expectancy）——M指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。——V指激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。

——E指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。

2、期望公式激励力量＝效价×期望（1）努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；（2）绩效——奖赏：个体对达到一定工作成绩后可获得理想的奖赏结果的信任程度；（3）奖赏——个人需要（吸引力）：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，即达到某项工作或结果对于满足其目标和需要的估价。

3、三种变量（或三种关系）4、期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCABC：目标或奖酬吸引力效价：努力－绩效的联系期望概率：绩效－奖赏的联系关联度1、树立目标，激发期望心理（1）个人需要与组织需要结合（2）目标具体、适当（3）要为职工达到目标创造条件2、运用期望值调整积极性（1）提高期望值（2）降低期望值3、正确处理努力和绩效的关系4、正确处理绩效、奖酬与需要的关系（1）改变目标，调整效价（2）缩短低期望值持续时间5、注意员工的感情调整（二）管理应用案例点击：961成长（三）案例分析：骨干员工为何要走？

张经理是A公司人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是他们认为现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。（一）公平模型模型：OP/IP

=OO/IOOP：output某人所获的报酬IP：

input某人的投入OO：他人所获报酬

IO

：他人的投入（二）不公平的后果（三）管理应用二、公平理论(EquityTheory)？1967年，亚当斯在《奖酬不公平对工作质量的影响》，公平感是一种不断比较和察觉的过程，与奖酬绝对值、相对值有关。

个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献个人过去的贡献

※另一模型不公平会有什么后果？（二）不公平的后果紧张、不安全感消除（可容忍状态）1、改变对投入或产出的评价2、采取某种行为使自己改变投入或产出★当个体的产出高于比较对象时？★当个体的产出低于比较对象时？

①谋求提高自己的产出。②降低自己的投入。③设法改变他人的投入或产出。3、选择不同的参照物

4、辞去工作1、公平理论强调组织建立和保持对待员工的公平方法的重要性；2、公平理论使人们意识到，组织不仅仅要公平地对待它的成员，还必须让其成员认同组织的确是公平的；3、组织中的人际关系相互依赖相互影响；4、公平理论可用于指导组织薪酬体系的设计与管理工作；5、从程序公平开始，力求确保结果公平。（三）管理应用程序公平：决定结果时的过程、方法的公平性。人际公平：决定结果及该结果被执行过程中的人际关系的公平。结果公平：经综合比较后，结果公平与否的判断。结果公平关注：最终结果；程度公平和人际公平关注：过程和手段。三、强化理论（行为修正理论）

斯金纳认为，无论是人还是动物，为达某目的会采取一定行为，这种行为将作用于环境，当行为结果有利时，会重复出现，不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用种种办法来影响行为后果，从而修正其行为，这就是强化理论。（一）强化理论的基本观点

（二）强化的类型（三）管理应用

（一）强化理论的基本观点1、强化决定行为是否再现和持续；2、强化过程三要素：（1）刺激。指给定的工作环境。（2）反应。工作中的行为和绩效。（3）后果。奖励或惩罚等强化物。60（二）强化的类型1.正强化。令人愉快的行为发生：表扬、奖励——行为重复发生2.负强化。令人不快的行为发生：警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为3.自然消退。撤消原可接受行为的强化：轻视、不予理睬——行为淡化（如：加班）4.惩罚。令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失611、坚持采用正强化为主的原则；2、重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）；3、强化物的数量、力度必须达到最小的临界值；4、交替运用各种强化程序，如：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）（三）管理应用

第三节过程型激励理论一、期望理论二、公平理论三、强化理论四、目标管理理论（一）目标的激励功能摸高试验（二十个学生分成两组进行摸高比赛）：目标对于激发人的潜力有很大作用。（二）目标的内容（三）德鲁克的目标管理理论（四）管理应用（一）目标的激励功能目标努力工作绩效自尊心责任心更高目标★霍尔模式：目标的激励功能成功管理的企业应包括以下目标：1、市场方面目标2、技术改进与发展方面的目标3、提高生产力方面目标4、物质和资金资源方面目标5、利润方面目标6、人力资源方面目标7、职工积极性方面发挥目标8、社会责任方面目标。

（二）目标的内容（三）德鲁克的目标管理理论

1、主要内容1954年在其《管理实践》提出“目标管理”（ManagementByObjective，MBO）。

组织的最高领导层制定组织经营活动要达到的总目标。然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据。

2、目标管理过程（1）目标制定。原则：（2）目标分解：企业目标-各部门目标-员工个人目标（3）目标授权。经验：授权充分，效果越好。（4）目标控制：1）积极的自我控制；2）有力的领导控制。（5）目标成果评价：1)自我评价。目标、手段、条件、努力程度等。2)上级评价。个别协商和联合讨论相结合；3)结果与考核挂钩。

2、目标管理过程经过上下充分协商。适度：1)有一定难度；2)经努力能完成；明确、具体、尽可能量化（可考核）；有时间限定、能及时反馈。（四）管理应用1、上下级有效沟通，制定适当目标。（1）目标应具体、应可衡量。（2）目标既应切实可行，又应具有挑战性；（3）目标不应强调活动，而应强调结果。2、理解和落实目标的目的和内容。内容具体、简明扼要，有明确的时间幅度。3、注意各种目标的一致性。4、有效的奖励制度。

第三节过程型激励理论一、期望理论二、公平理论三、强化理论四、目标管理理论（一）目标的激励功能（二）目标的内容（三）德鲁克的目标管理理论（四）管理应用1、上下级有效沟通，制定适当目标体系；2、理解和落实目标的目的和内容；3、过程监控与调整；4、有效的奖励制度。1、主要内容；2、目标管理过程：（1）目标制定；（2）目标分解；（3）目标授权；（4）目标控制；（5）目标成果评价。第五节综合型激励理论一、波特—劳勒的激励模式《管理态度和成绩》（1968年）（一）具体内容（两类报酬）一是外在报酬，工资、地位、提升、安全感二是内在报酬。如感到对社会作出了贡献，对自我存在的意义及能力的肯定等。（二）模式特点（三）简评二、豪斯的综合激励模式三、管理应用奖励的效价觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度工作绩效内在奖酬外在奖酬满意觉察的公平奖励激励奖酬（一）具体内容（二）模式特点1、“激励”导致一个人是否努力及努力的程度。2、工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，必须先完成任务，才能有精神和物质奖励。当