做好品类管理 提高门店销售

对于品类管理，大部分门店都是再熟悉不过了。自2006年以来，美宜佳就开始对商品实施全新的品类管理，首先与高露洁公司合作，建立了口腔护理中心的品类管理模式，取得了良好效果。2008年，又先后对酒类、巧克力、方便食品、口腔护理、防蚊防虫等17个类别逐个进行了专项的品类管理，这一创新举措，在为美宜佳商品带来强大竞争力的同时，也大大方便了我们门店对商品的选择，也尽可能地满足了消费者对商品的多重需求。正因此，我们美宜佳“全面推行品类管理工作”的创新案例通过网络投票，票数达18.5万，最终获得广大群众及专家的认可，当选为“商贸东莞十大创新案例”。品类管理说到底就是商品类别管理，即以消费者需求为基础，通过数据分析，对商品按类别进行集中陈列，然后对门店类型、门店布局、货架分配、品类结构等方面进行合理组合从而更加方便满足消费者需求，最终提高门店销售额和毛利额，进而使门店商品结构达到最大优化。主要特点表现为：在正确的时候，选择正确的商品，放在正确的地方。商品陈列的基本原则按类别品牌集中陈列。品类管理对我们门店来说，说到底就是优化商品结构和商品陈列。2009年公司将继续实施单个商品类别的品类管理，对全部商品类别再实施新一轮品类管理，具体包括品类计划制定、品类盘点、品类类型确认、滞销商品处理、补充报货、商品陈列上架、品类分析报表应用维护等等，以服务在线为基础，通过重点利用门店空间品类分析报表，来逐步推进品类管理。实践证明，我们门店实施品类管理，有以下好处：1、通过对商品有效组合，可以提高客单价，带动高毛利商品销售；2、通过对货架的合理陈列，可以最大限度利用门店空间；3、淘汰滞销单品，引进有竞争力商品；4、按季节性不同对商品进行合理经营，提高门店销售和竞争力；5、通过有效促销，提升门店形象，增加营业额。那对于品类管理，我们门店应该怎样才能做好呢？首先，为了保证商品库存和销售数据准确，我们门店需要进行品类盘点，仔细做好每个类别的盘点，为接下来的品类分析打下坚实基础；接下来，我们门店就要合理确认品类类型，是A类、B类、C类，还是D类等等，这需要我们门店根据店铺面积和周边商圈的实际情况来进行确认。品类类型确认是我们门店实施品类管理的一个关键步骤，因为门店空间的品类数据都是根据品类类型来分析的。如果我们门店品类类型确认不准确，品类数据分析很有可能就是错误的。其次，我们门店要根据结构调整表调整商品品类结构，根据陈列图来进行品类陈列，使店里的每个货架都能给我们带来利润，最终达到优化商品结构和商品陈列的目的。品类管理是我们零售行业一种科学系统的管理方法，它不是速效药，更不能短期内迅速解决各种问题。品类管理需要我们广大门店与公司总部长期共同努力才能实施得更好。门店提高销售的法宝时间：2008-08-2615:59来源：连锁山东大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：（1）利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用（2）利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用（3）利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用（4）利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用（5）利润=单品销售额*单品数*平均毛利率-经营费用上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。一、利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西。1、如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。2、如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制（包括运用新的技术和设备）用最低的投入产出最大的效益。不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。二、利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。三、利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。四、利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。五、利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。KA門店操作管理办法有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩业务员的重要性由于现代化终端快速的发展,必须有人在终端服务才能产生销售量,而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量.大多数的终端都为连锁性,有经常性的促销活动在举行,所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售,防止问题的产生.门店业务员的重要功能作好终端门店公司产品商化工作,增加门店销售量.管理终端门店库存量,减少终端门店缺货脱销及降低退货.督促门店进货,增加上架品项的点货率,增加销售业绩.督促经销商送货,減少平時缺貨及因避免缺货罚款.作好门店服务,建立与门店人员的客情关系,减少费用支出提高单点销售量.门店业务员的职责（一）门店业绩达成-增加单店的销售量.促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认.门店人员沟通-业绩促成,促销说明,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理,抱怨及问题解决.客情维护-拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员.库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录门店业务员的职责（二）陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁.建讥订单取得配送追踪.导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况退货及不良品处理平常时品项维护及价格确认.竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合访谈纪录及问题回馈门店业务员标准作业流程拜访行程安排.拜访前的准备工作.拜访时必须执行的工作.拜访后应做的工作.拜访行程安排(一).首先了解自己的区域范围及客户数.先将分区经理交付区域内客户作分级,以分三级为原则,即A,B,C三级..分级以业绩量,库存量,来客数作为分级依据.拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率:A:大卖场/特大型超市每周三次.B:中型卖场/超市每周二次.C:普通卖场/小型超市/连锁店每周一次.拜访行程安排(二).行程安排技巧:.通过地图彻底了解区域的地理情况,包括地理范围,街道界限,交通路线及设施等..通过客户档案--彻底了解区域的客户情况,客户数量,客户类型,客作业习惯..通过实际交易营业额--了解客户级别等..依路顺,拜访时间,作业时间,客户作业规范,正确设计行程.KA門店客户分级KA門店客户拜访次数每周三次/6家=6X3=18次每周二次/II家=11X2=22次每周一次/35家=35X1=35次每周六个工作天75宁6大约=12.5以12~13次为基础规划路线拜訪行程安排准备工作整理有交易的终端客户资料.将客户分级级.了解终端客户拜访时间及路程时间.安排KA人员每一周日常拜访行程.以实际的客户拜访数作为人员考虑的重点.最终考虑因素是以服务终端效率.拜访前的准备工作(一)报表准备:.客户资料卡.拜访日报表.建议订货单拜访前的准备工作(二)作业工具准备:促销協議書.DM,TG協議書产品目录产品规格.报价单及价目表.名片.计算机.笔.工具刀.双面胶或胶带.陳列商化工具.促销赠品.清洁工具.拜访前的准备工作(三)拜访前的自我检查:.检查服装仪容..检查报表及作业工具..检查车辆及车票..确定拜访行程..了解交通及天气状况拜访前的准备工作(四)拜访前的确定工作事项:.了解主管交办事项.确定拜访目的.本日重点工作.优先问题处理拜访时必须执行的工作(一)督导促銷員工作及出勤状况.商化行为:商品陈列位置,品项及,排面整理及清洁退货及不良品处理商品配送追踪正常价格确认助陳物使用拜访时必须执行的工作（二）DM价格确认.TG位置确认.门店电脑价格确认.实际销售纪录.安全库存量检查及纪录.提出建议订货单.竞争品信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合.拜访时必须执行的工作（三）拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员沟通執行拜访目的-业绩促成,促销说明,价格确认,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理.单店促销回报.访谈纪录及问题回馈报表纪录.進行客情维护.拜访后应做的工作缴回对账单（借出单据）.客户资料卡归档.填写及整理报表.提出紧急订单.确认（代送商）產品库存量.紧急事件报告.日常作業管理办法固定拜访客户及拜访行程-每天___家/每周工作6天,总客户数 家/每人.固定晨会检讨工作-每日必须晨会每周开固定会议.填写拜访日报表如附表.

5. 主管协同拜访--主管人员必须安排固定行程协同拜访.主管定期检查门店主管应不定期检检门店业务员拜访行程的准确性及工作是否落实KA就是大型的零售商场，应该也是农夫公司的重点客户即（KeyAccout）。产品进场：提供贵公司的营业执照、税务登记证、卫生许可证和贵公司的产品明细（商品全名、条码、规格和箱容）价格明细（进价、建议零售价）去商场采购部门的负责烟酒的采购员谈进场，看他们有什么要求贵公司是否可以接受（一般强势点的卖场都要有进场费）2•铺货率：这个概念不是KA的概念而是传统通路的概念，KA就是贵公司的重点客户，铺货率应该是100%（即贵公司的所有的产品都应该在商场上架）陈列参考一下，这个说不清楚，因地制宜一：方法1、 货架层数：1。2米到1。7米为黄金位置1。 货架底层到第二层销售增加34%2。 第二层到黄金层销售增加63%。底层直接到黄金层增加78%2、 客流方向：从价格低的到价格高的3、 货架内部：底层到高层，价格由低到高4、 黄金层根据商品贡献，费用贡献以及推荐商品等具体情况而定5、 技术应用：1。按品牌或颜色等容易聚合的方式来按版块分布商品2。2。陈列面以及库存装饰区在高于1。7米的地方3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。6、动线布局：将有增长潜力和高毛利商品放置在更好的位置上。7、7、同类商品纵向分布，方便顾客选择，节省顾客时间：问题1、分 类：1、分 类：1。产品线交叉，版块分布不好2。采购对货架能陈列数不清3。3。门点人员不知道如何陈列4。分类横向分布5。按材质陈列，最好能按用途陈列2、丰 满：1。缺货。陈列间距不合理3、包装规格：1。上大下小，头重脚轻。大包装陈列在黄金位置上，造成顾客提前消费，降低其他商品动销率。小配件陈列在货架最底部4、美 观：1。不合理使用陈列道具2。样品和库存在货架上没有分开。大面积的留白背板。货架顶部库存商品叠放不齐。商品色块不齐5、便 利：1。拿取不便2。部分商品无测试台（例：灯泡）3。使用货架前栏网，造成视线阻隔，拿取不便。过于密集的商品间距。缺乏店内引导性展示（例：排行榜，说明牌）6、价 格：1。手写价签2。大箱商品没价格，不便计算3。价格签缺乏美观度。生鲜的价格签不卫生KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：首先，KA经理必须是一个资源保障者。这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。第二，KA经理必须是一个问题解决者。只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题„„，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！第三，KA经理必须是一个专业提供者。因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的:A经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！第四，KA经理应该是资讯的援助者。这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！第五，KA经理应该是沟通的促进者。KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：、KA经理必须具备的基本素质1、得体的外在形象窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。2、良好的内在涵养内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任