贵阳卷烟厂一车间精益管理培训

贵阳卷烟厂一车间精益管理培训2015.10目录第一讲精益管理简介第二讲精益管理中常见的八大浪费第三讲生产计划与控制第四讲看板管理第五讲精益管理的要点一：生产同步化第六讲精益管理的要点二：生产柔性化第七讲精益管理的要点三：生产均衡化第八讲精益管理生产之品质保证第九讲JIT生产之准时采购第十讲国内企业推行JIT的案例第一讲精益管理简介精益的起源与原则

精益路径图

---流程之精益改善增强竞争力的途径模块目标通过本模块，您将能：了解精益和精益思想的起源确定精益五大原则识别企业和流程的路径图讨论实施精益的好处和障碍6什么是精益管理精益管理是：继承性的管理创新，全员企业家精神全球管理工具的最佳实践“丰田管理方式是精益管理工具的一部份”手段是消除浪费持续改善精益的核心是流动精益的理解7精益的理解丰田生产系统

TAyAtaPDAduItiAnDyDtCmTaiiIhiAhnA（大野耐一）是丰田生产系统之父AhnA从以下方面得到启发：印第安纳赛车红河联合企业工厂美国超市JamCDWAmaIk使精益思想在美国广为流传《改变世界的机器》《j精益思想》制造业发展历史1885手工生产每件产品都是独一无二的客户自定义熟练工人

低生产效率高成本1913大规模生产零件可互换移动生产线劳动分工(工人,质量,管理层,工程师.)高生产效率较低成本稳定的质量问题缺少灵活性1955-1990丰田生产系统工人就是解决问题的人工人被高度授权培训上游质量最小化库存及时化生产消除浪费应对随时发生的变化低成本持续提高的生产力高质量的产品和服务1993-…精益企业精益所有职能部门的价值流在事务性流程中同样应用精益思想低成本提高的生产力高质量的产品和服务给利益相关人提供更多的价值精益将消除浪费并高效创造企业价值第二讲精益管理中常见的八大浪费浪费的概念

传统的看法材料，报废，退货，废弃物

现代的定义所有一切不增值的活动（顾客角度）8种浪费等待生产过剩库存次品/返工过度处理过度加工运输量人智力人才浪费质八大浪费/12种动作浪费MUDA返工过量生产运动库存等待动作运输管理1.两手空闲2.单手空闲3.作业动作停止4.动作太大5.左右手交换6.步行多7.转身角度大8.移动中变换“变态”9.不明技巧10.伸背动作11.弯腰动作12.重复/不必要的动作八大浪费12种动作浪费操作搬运检查等待存储

生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程浪费的概念停工时间

设备的6大损失1.因设备引起的停工时间2.因组装，拆卸及调试带来的停工时间速率的损失3.空闲及较短的损失4.运转速率降低不合格生产5.开车稳定前的损失6.工艺损失（废料，返工及不合格）浪费的概念故障调整时间长能力不平衡不良品点点停缺勤计划有误品质不一致水平面故障调整时间长能力不平衡不良品点点停缺勤计划有误品质不一致水平面库存水平高问题被淹盖减少库存发现问题连续改进的基本思想任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场…….贵在“连续”全员参与改善的概念1.是否可以消除，2.是否可以消除，可否减少3.如果消除和减少，会出现何钟现象4.什么，有多少，怎样变好改善使操作变得更容易，更方便更安全，更稳定改善的思考第三要素更安全地第五要素持续不断的变化第四要素更稳定地第一要素更容易地第二要素更便利地寻找浪费的4M方法Man（人）1.是否遵循标准？2.工作效率如何？3.有解决问题意识吗？4.责任心怎样？5.还需要培训吗？6.有足够的经验吗？7是否适合于该工作？8.有改进意识吗？9.人际关系怎样？10.身体健康吗？寻找浪费的4M方法Machine（设备）1.设备能力足够吗？2.能按工艺要求加工吗？3.是否正确润滑了？4.保养情况如何？5.是否经常出故障？6.工作准确度如何？7.设备布置正确吗？8.噪音如何？9.设备数量够吗？10.运转是否正常？寻找浪费的4M方法Materil（材料）1.数量是否足够或太多？2.是否符合品质要求？3.标示是否正确？4.有杂质吗？5.进货周期是否适当？6.材料浪费情况如何？7.材料运输有差异吗？8.加工过程正确吗？9.材料设计是否正确？10.品质标准合理吗？工作改善七步骤：凡事都有一更好的工作方法，积极从事工作方法改善者须具备以下观念与态度：第一步：选择---决定哪一样工作必须先改善第二步：记录---工作分解，收集现行工作的详细做法第三步：质疑---检讨目前的做法（5W1H）为什么需要这样？它的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？用什么方法做最好？工作改善七步骤：第四步：建立---新的方法①删除不必要的步骤(Eliminate)②尽量将步骤加以合并(Combine)③重新组合改善步骤的先后顺序(Rearrange)④将必要的流程予以简化(Simplify)⑤借助他人的意见⑥将新方法之细目记录下来---改善提案工作改善七步骤：第五步：实施---采取行动，使新方法实现①使上司了解新方法

②使下属了解新方法

③知会相关部门（PE、QA、生产部），征得其同意④付诸实施直至下一次改善⑤别人的功劳予以承认第六步：考验---考核验证新方法第七步：标准化---将有成效的新工作方法加以整理，并以流程图和作业指导书表示清楚分析与改进的工具5W1H分析法ECRS（四巧）技术流程图因果分析图BPR为什么这项工作是必不可少的?为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行?为什么为这项工作制定这些标准?为什么完成这项工作需要这些投入?为什么这项工作需要这种人员素质?这项工作的目的何在?这项工作如何能更好完成?何人为这项工作的恰当人选?何处开展这项工作更为恰当?何时开展这项工作更为恰当?

WHY为什么WHATHOWWHOWHERE

WHEN

5W1H分析法5W1H分析法（续）

第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改进新方案原因why做的必要性理由是否充分有无新理由新理由对象what做什么为何要做它能否做别的应该做什么地点where何处做为何在此做能否在别处做应在哪儿做时间when何时做为何在此时做能否在其它应在何时做时间做人员who由谁做为何由他做能否由别人做应该由谁做方法how怎样做为何这样做能否用其它应该如何做方法做ECRS(四巧)

技术E:取消S:简化R:重排C:合并ECRS（四巧）技术物流混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料WIP完成品数据&计划信息流市场需求，订单流程图60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料WIP完成品60分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个30分钟/100个45分钟/100个流程图顾客不满意时间拖延

收费不合理无专人面对顾客修理质量差质量意识技能工作责任感无明确的标准各部门自行其事缺乏部门协调无人关注整个流程管理体制“顾客第一”的观念业务流程设计无日程计划因果分析图.持续改善---从5S做起均衡化JIT品质保证标准作业一个流多能工少人化自动化设备保养目视管理作业切换看板5S.改善与PDCA循环现场标准化改善P.D.C.AP.D.C.AP.D.C.A目前状况改善后状况第三讲生产计划与控制制造业面临的难题制造业存在以下诸多难题预测困难前置时间短、交货紧迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产流程经常变动对于生产排成表的改变因应不良制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确缺乏管理决策所需信息供货商交期难以控制供货商品质不稳定

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产的本质生产与生产系统按流程特征装配式生产流程式生产按批量大小连续式生产间歇式生产项目式生产生产流程与生产方式装配式生产指组装不同的零件来生产一项产品的方法。主要的例子包括汽车、家电、计算机等。装配式生产的重点在材料采购，因此，材料表、材料需求规划、供货商关系、材料库存等为其管理重心。流程式生产（Processmanufacturing）指由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的一种生产方式。例如石油提炼、精密铸造、油漆涂料、水泥等。流程式生产的管理重点在制程管制，其材料通常相当单纯。因此管理重点包括：途程表、在制品库存、在制品追踪、系统产出率、周期时间等。连续式生产指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产，这种情况又称为“重复性生产”（Repetitivemanufacturing）间歇式生产（Processmanufacturing）当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经生产线，每一批产品可能流经不同的途程。项目式生产（Processmanufacturing）产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、建筑物等。两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品依据生产环境来划分生产模式：定单生产（MTO：MakeToOrder）和计划生产（MTS：MakeToStore），计划生产就是预测生产，而定单生产就是这里的订货生产。但是定单生产又有两种形式，即定单设计（顾客定制式生产，每次都需要设计，没有库存，交付周期长）和定单组装（基本部件和模块单元已经设计标准化甚至根据预测建立组件库存，交付周期短）计划生产（MakeToStock,MTS）产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成产品生产的生产环境。生产的目的是为了补充存货。定单生产（MakeToOrder,MTO）定单组装（AssembleToOrder,ATO） 在接到顾客定单后开始组装最终产品的生产环境。装配完成品所需的主要组件在事前就已做好生产计划，甚至已建立了库存。在接到顾客的定单后，依照顾客指示的规格领取组件并装配成完成品定单设计（EngineerToOrder,ETO） 在接到顾客定单后，以顾客制定规格，由工程师开始设计产品的生产环境。每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表。订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产制造业资源材料（Material）机器（Machine）人力（Manpower）资金（Money）传统资源-4M信息资源-3F主文件（Masterfile）记录各项资源属性的基本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等计划文件（Planningfile）记录管理者对各项资源运用的计划，如需求预测，生产计划，材料需求计划，采购计划等交易文件（Transactionfile）记录各项资源的实际异动状况，如顾客订单，领料单，入库单，出货单等传统的作法精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生产控制与反馈APP：AggregateProductionPlanning综合生产计划RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略产能规划CRP：CapacityRequirementPlanning产能需求规划MPS：MasterProductionScheduling主生产计划MRP：MaterialRequirementPlanning物料需求计划JIT：JustInTime准时生产生产计划的要点（1）能否正确反应市场动向，扩大规模还是缩小？（2）能否满足销售计划？能否满足消费者需求？（3）生产负荷情况如何？人手过剩还是不足？（4）原价计划是多少？是否能赚钱？（5）材料采购进行是否顺利？原料库存情况如何？（6）与销售业绩的关系怎样？商品库存情况如何？（7）产品质量怎样？有无困难？（8）生产进展如何？生产性能怎样？（9）企业战略正确吗？能在市场竞争中胜出吗？（10）综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢？缩短交付周期时间（从订货到交货的时间）Step0：提高时间管理的精度Step1：消除/减少停滞时间Step2：消除/减少搬运时间Step3：消除/减少检查时间Step4：缩短加工作业时间改善生产布局，缩短搬运距离改善搬运装置和搬运作业方法搬运作业专业化（水蜘蛛）、规律化努力实现一个流，消除搬运平衡工序生产能力，使生产同步按工程顺序联结设备，使生产流畅化关注信息流动过程，采用拉式生产应用快速作业转换SMED，减少换产停滞从日→时→分→秒，L/T基本以小时为单位将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞应用防错法、自动检查、依序检查实施源头管理（ANDON技术），消除生产不良改善产品设计和工程设计质量改善检查作业方法和检查器具（如快规）改善产品设计质量，取消不必要的加工分析工人的作业过程，减少不必要的动作人机配合作业研究，采用并行作业作业环境布置优化，减少作业疲劳生产负荷分析和调整各工序的标准生产能力换算后的顾客需求量12345工程产量瓶颈工序Step1：将顾客需求换算为每个工序的生产需要量Step2：按工序类别计算每个工序的标准生产能力Step3：比较各工序的需要量和生产能力，提出对策确定基准时间，月？日？班？从最后一道工序向前逐级推导各工序的生产需要量考虑每个工序的加工良品率或一次合格率计算每个工序的有效工作时间（日历时间-计划停止）考虑每个工序的加工标准工时、设备OEE/MTBF/MTTR区分以人、设备为对象的生产能力（理论能力、当前标准）生产需要量<生产能力，追加更多订货生产需要量=生产能力，恰到好处，相互平衡生产需要量>生产能力，加班、提高OEE、外包等平衡生产能力是关键改善瓶颈工序是重点标准工时核定是基础不要尝试通过一个独立的计划部门来计划安排这些流程的生产，因为一个计划只是对下道流程的实际需要的一个估计；推式生产：传统的信息传递和控制生产计划与控制过程１过程２过程３过程．．每周、日生产计划生产能力决策我们要问问自己的几个问题：需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？什么时候需要这种生产能力？什么是生产能力？生产能力是指设备能力、人员能力和管理能力的总合。它是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算）直接参与生产过程的固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）和人力资源所能生产一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。1）生产中的设备数量和生产面积2）生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能熟练程度3）固定资产工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。年制度工作时间=（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数年有效工作时间=年制度工作时间x（1-设备修理停工率）生产面积的利用时间为制度工作时间4）企业经营管理水平影响生产能力的因素意义是一项基础性工作。是企业经营决策的前提。是实现企业经营目标的基础。有利于提高企业的经济效益。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。核定步骤首先确定生产能力的核定单位核定设备和设备组的生产能力代表产品法假定产品法核定生产单位的生产能力核定企业的生产能力生产能力的核定生产效率和生产利用率生产效率

实际产出生产效率＝————————

有效的生产能力生产利用率实际产出生产利用率＝——————————

设计的生产能力设计生产能力将柔性设计理念融入生产计划全盘考虑生产能力的变化准备处理生产能力的“阻塞”尽量避免生产能力要求的大起大落明确最优运行水平准备处理生产能力的“阻塞”核心流程、关键工序与排队尽量避免生产能力要求的大起大落需求临时大幅度增加的处理办法：必须提前进行应急方案的制定和评估加班分包部分工作减少存货，待到低需求时弥补互补需求模式需求稳定需求变动管理需求管理供应追逐策略稳定的劳动力水平-变化的工作时间外包平准策略生产互补性产品利用促销手段累积订单生产综合生产计划的策略分析其计划的制定相对简单，重点在于制定综合生产计划和设备的可靠性维修计划，如石油化工等一些流程型工业生产计划编制的程序确定计划期内市场需求拟定初步计划方案综合平衡分析可行否讨论修正、批准实施Step1Step2Step3Step4用户的直接订单市场需求预测未来的库存计划政策指令性计划NoYes需求规划盈亏平衡分析法收入利润顺序法线形规划模型法直观图表法生产规划能力分析MTO企业：主要是交货期、价格MTS企业：主要是品种、产量综合生产计划的计算方法直观试算法（图解法）定量数学法线性规划法线性决策法搜索决策法目标规划法仿真法主生产计划与其他制造活动之间的关系生产战略规划综合生产计划(APP)资源需求规划长期市场预测短期市场预测主生产计划(MPS)粗能力计划(RCCP)物料需求计划(MRP)库存信息细能力计划(CRP)车间作业计划(PAC)采购计划最终装配计划(FAS)顾客订单主生产计划主生产计划的目的协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合。驱动其它的计划，如采购、制造、人力、设备、资金等。衡量各单位的绩效。调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期。评估计划变更的影响。第四讲看板管理拉动式生产系统背景知识：拉动生产系统工序I+1工序I需求信息流产品供应流倾听来自市场的声音63看板需求信息流表现形式？看板指令卡板容器64看板的起源看板系统源于20多年前的日本，出自TOYOTA公司的副总裁Mr.Taiichiohno之手。设计看板系统的意图：通过减少浪费以降低成本努力创造出能快速应变的生产场所简化达成并保证质量控制的方法设计的生产场所能满足人的尊严相互信任与支持、以及允许工人发挥其最大的潜能。65看板生产控制系统装配线零件加工中心容器搬运看板零件A生产看板66用于授权某零件从一个工序转移到另一个工序。某工序Ni从前工序Ni-1得到零件经加工后，再传送到后工序Ni+1之前，予以保留到后工序Ni+1使用完所有的该加工零件，并向该工序Ni发出搬运看板索取零件时，方才发出零件，整个生产循环得以周转。搬运看板67搬运看板内容零件编号及名称批次数量搬运路线容器类型前工序名称及位置后工序名称及位置容器容量搬运容器的数量68生产看板最主要的功能相当于向前一工序发出订单，要求其生产或加工出看板所注明的相应数量的某产品或零件。生产看板69生产看板内容完成前一工序所需的材料完成前一工序所需的零件70看板样本举例零件编号：CI2475零件名称：钢制垫圈盒子容量：1000pcs盒子类型：A搬运号：3/5加工站：M-2组装线：A-2从：至：71可视控制生产指令的发出还可以选择其它可视控制的方法。容器系统高尔夫彩球方格看板72确定看板数量提前期内的期望需求数量+安全库存量容器容量DL(1+S)CN==N——看板卡套数；D——一段时期所需产品的平均数量（单位时间）；L——补充订货的提前期（用与需求匹配的单位表示）；S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示；C——容器容量。

73“三”看板系统1生产容器2备用容器3外部供应商信息流零件流74看板“碰碰撞”针对一些特殊的场合，有其他类型的看板系统，简单描述如下：速递看板：当零件短缺时使用；紧急看板：用以替换不良零件，或其它不确定零件，如量产时机器故障或调整后产出的零件；贯通看板：当毗连的工作中心位置很近时，将搬运看板及生产看板设计成一块贯通看板75看板现场运用条码识别器、计算机等电子设备的引入进一步提高了看板系统的效率。76Toyota看板理念扫描项目Toyota看板系统库存不利因素，尽量降低或消除批次数量即时需求，要求补充最小量制造和外购零件设置弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在对生产影响极微的情况下做快速调整等方法供应商纵向联合协作者，团队成员之一质量零缺陷机器维护持续有效开展，最小化机器故障周转期短工人自我管理，发扬主人公精神77看板系统只是通过控制每种零件的容器数，以达到控制一次投入工序中的物料数。看板系统≠零库存强适应性无法按时加工零件存在多余零件容器追加容器去除容器加看板卡减看板卡降低缓冲库存数78看板系统优点连续生产，不产生待料浪费；降低库存，推动无纸化办公；免除采购管理，生产预计；取消来料检查作业；促进持续改善等。79看板系统原则管理看板系统实施的六原则：没有看板则不能抽取零件后续工序只抽取其所需的零件不要向后续工序发出不良品前一工序只恰好生产出后一工序所抽取的零件数量生产平稳无波动持续改善，努力减少看板数量80系统回顾准时化生产的优点：削减成品和W.I.P.的库存水平缩短产品流的时间增加产能，降低成本加大顾客的赞同度等等使用拉动式生产计划和控制系统实施准时化生产的理念，以达成相应目标。拉动式生产计划和控制系统的典型：看板生产控制系统。81实施要求特性要求：在较长的一段时间，能相对稳定地大量重复性生产独立的零件。环境改善要求：减少W.I.P.可视化控制82实施难点订单少，生产运行时间短生产设定复杂耗时大的、不可预测的需求波动废弃损失严重零部件昂贵83

第五讲精益管理的要点一：生产同步化一个流生产方式一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.特点:

按产品别布置的生产线多制程的生产方式固定的、单一的物流采用稳定性好的小型设备产品单件流动作业员一人多岗“一个流生产”的优点:1.生产时间短

2.在制品存量少

3.占用生产面积小

4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产

8.不需要高性能的、大型化的设备生产线的布置要点最少人化的生产线①设备要小型化，能够移动②“U型布置”或“C型布置”③作业应同一个方向走动

④设备之间不能有阻隔

⑤让加工的动作尽量由机械来完成

⑥设备的按钮应考虑人机配合⑦操作员应一人多岗⑧多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并生产线的布置要点能够做全数检查的品质保证①全数检查的做法必须建立在生产线上②设备要朝防错机构的方式来改善③生产线上的照明及作业条件环境应良好

④必要的检查标准要在生产线上呈现出“一个流生产”推行的条件条件五：作业员的多能工化

----作业标准化,制程合并条件六：走动作业

----多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化

----易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置(U型化)----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式第六讲精益管理的要点二：生产柔性化顾客是上帝停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理．等无法满足客户需求被市场淘汰订单变化新产品授放加快产品更改频繁品质＼价格＼交货期快速响应等等一系列因素1、柔性化生产的定义与背景

随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造（或柔性生产）就是这些方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种生产方式.柔性化生产概要出现了柔性化生产２、柔性生产管理的特点:柔性化生产概要你做错了。这事应该这样做是。老板2、依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅。不管怎么做，能达目的就行，发挥自己潜能什么是柔性管理

柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。柔性化生产概要柔性生产作用:柔性可以表述为两个方面：第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足。新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力。柔性化生产概要外部需求产品：Ｘ，Ｙ工厂内部急时应变。Ｘ。Ｙ产品制造出产品：Ｘ，Ｙ满足顾客获取最大利润无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动柔性化改善无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动柔性化改善及步聚(1)、（线平衡，流动顺畅）最重要。(2)、动力线体的速度由生产节拍决定，所以效率是一定的。生产过程中为了让员工有“充裕”的时间完成作业。就可进行线平衡，这是减员工基础。强调的是，线平衡不是分解工位，而是缩减工位。(3)、“员工互助”决定生产节拍。因此如果有“员工不能互助”的单元就会使“生产线不平衡”也就是说生产线没有节凑感的时候，就是会产生瓶颈工位。（目前我们东芝分厂正着力于“商用线”试放音乐的方式来调配生产节奏感）。(4)、高效（最高的效率）是平衡线体流动的关键。3、柔性线的改善柔性化改善及步聚柔性线的改善步骤

(1)、测时，得出平均生产节拍。例如：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、

56秒、57秒、58秒=平均54秒(2)、如何理解“产出不平衡”平均54秒，1天8小时可生产5３0台，计划450台，完成了就没有问题，如有这种想法，就没有改善了。线体的设备瓶颈是60秒，一天做不到480台，为什么？要去找原因。才会有改善。(3)、寻找“不平衡”的原因自已观察线体员工的姿势、物料等。

柔性化改善及步聚(5)、缩小岗位之间的距离是进行“B值=1”的有效改善。(6)、消除岗位瓶颈将较忙员工的工作，分解一些给较轻松的员工，这是岗位平衡的最差想法，取消较轻松岗位，这是岗位平衡的最好境界，减员即提升效率，也是降低成本的第一步。(7)、减员可能会导致生产台数下滑，但可以通过延长时间为弥补。或者可以将剩余的员工另开生产线。生产线不足，延长移动时间就可以达到目标。说明:富士工厂一条生产线16人，出勤7.5小时完成400台。劳动生产率是3.13台/人·时。目前东芝分厂人数已从25人逐步减少到18.5人,9小时可完成500台，劳动生产率3台/人·时。我们的目标是3.3台/人·时。(8)、是否形成拉动生产生产过程中的通常做法是前工序将机子推到后序，这是错误的。如果后工序没有工作了，马上让前工序的人拿来。在等待时帮另工序做这叫“互助”。在“大家要早点输送过去”的状态下生产，这是形成“互动”的最好方式。1、柔性化生产现场5S:

现场管理整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯5S的内涵现场管理（1）、整理区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。理解要点：“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破;对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类;现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场;整理的意义与作用何在？改善和增加作业面积;现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金.现场管理（2）、整顿把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。理解要点：识别给谁看？----是给别人看,不管是谁,一看便知.规定的位置合理吗？---三定管理(定位,定物,定量)方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？整顿的意义何在？生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。现场管理（3）．清扫扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头并保持整体干净。理解要点：决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，明确责任；清扫的目的：脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。

清扫的原则：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。柔性化生产现场与IE（4）、清洁维持以上整理、整顿、清扫后的局面，认真维护、保持完善和最佳状态。理解要点：秉持三个观念：只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。坚持三个不要：不要放置不用的东西；不要弄乱；不要弄脏。建立稽查机制与标准。第七讲精益管理的要点三：生产均衡化什么是生产均衡化？为什么要实施生产均衡化？如何实现生产均衡化？生产均衡化给我们带来了什么好处？§思考：我们公司适合实施生产均衡化吗？什么是生产均衡化？从理论概念中理解——内涵从JIT生产系统中的位置理解——体系从生活实例中理解——类比生产均衡化的内涵生产均衡化——追求最终总装装配线上的生产变动最小化，要求达到生产数量和产品种类的均衡。从而，总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。准时化生产方式体系中的生产均衡化生活中的生产均衡化案例：餐厅为顾客上菜绝大部分人都有到餐厅就餐的经历。当你下了菜单，你会发现你点的菜不会一股脑全送上来，而是上一个让你先吃，隔一段时间再上一个，然后慢慢地按你点的菜单上齐。这里头其实就蕴涵了“生产均衡化”的思想。为什么要实施生产均衡化？柔性适应市场需求多样化及变化的需要实施“适时、适量、适物”准时化生产及

看板管理实施的前提条件

多品种、小批量生产的转变随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短。因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现JIT生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。

“适时、适量、适物”准时化生产方式以逆向“拉”的方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时候生产必要数量的必要零部件”，以补充后道工序领走的零部件。看板管理是对整个生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。在这样的生产规则下，如果后工序领取零部件时，在数量上和种类上毫无规则地变动，就会令前工序变得无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备、人力，以应付取料数量变动的峰值，显然会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。生产均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小的程度，即各后工序每天如一地以大致相同的时间间隔领取数量相近的零部件。这样各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。生产计划编排的变化减少调整准备时间——快速切换作业标准化培养多能工如何实施生产均衡化？1．传统的生产排程在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。

月生产计划品种数量第一周第二周第三周第四周X10001000Y600600Z400400生产计划编排的变化※暴露的问题：1、一部分车间的设备和人员超负荷运行，原材料、外购件供应不上。一部分车间设备人员负荷不足，甚至空闲，原材料、外购件出现积压。2、X产品要等两周才能交货，这期间如需求有变动，就会产生大量的库存。Z产品则大半个月处于缺货状态，失去了占领市场的先机。2．生产均衡化改进后的生产排程为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。

改进步骤一：将三种零件的月需求量分解到天，每天按照3种产品的平均数量来安排生产，如下图所示：月生产计划（假设当月工作20天）品种数量第一周第二周第三周第四周X100050个/日Y60030个/日Z40020个/日点评：通过缩小生产批量，每天都有不同种类的产品供应，产品积压与短缺的情况将大大减少，忙闲不均的情况也得到解决。但从每天的生产安排来看，依然属于分段式生产

改进步骤三、计算每种产品的生产节拍，按节拍进行混合生产，此时的生产顺序为：“X—Y—X—Z—X—Y—X—Z—X—Y—X—Y”，在此情况下，每9.6分钟就生产一个X产品，每16分钟就生产出一个Y产品，每24分钟生产一个Z产品，这样就能达到精益生产提出的适时、适量、适物的要求，根据市场的需求每日以任意比例进行生产。如下图所示：日生产计划（每日生产8小时）品种数量8:00AM11:00AM2:00PM5:00PMX501个/9.6分钟Y301个/16分钟Z201个/24分钟3．订单决定生产数量在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9.6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。

生产计划编排的变化（前面提到的三个步骤），使生产逐步从大批量生产向混合生产过渡，但随着生产批量不断的缩小，生产的切换频率会不断提高：从最初的一个月只切换2次，到一个月切换40次，然后到400次/月、最后达到1920次/月！平均5分钟就要切换一次生产！这就要求将生产切换时间减到最少，甚至达到“生产切换零耗时”的标准方能最终实现混合生产的目标。减少调整准备时间——快速切换丰田的标准化作业是指在标准周期时间内，把每一位多能工所承担的一系列的多种作业标准化。具体包括以下三方面：节拍时间——产品组合的关键在于组合内各类产品生产顺序如何安排，各种产品的生产节拍就是确定生产顺序的依据和基础。节拍时间=每日作业时间/每日产量标准作业顺序——根据生产加工工艺向作业人员展示从原材料向成品次第变化的过程，确保作业人员能严格按照生产流程操作，不遗留、误操作任何一道工序。标准持有量——为保证生产的顺利进行而必需的、最小限度的在制品数量，包括正在设备上加工的那部分在制品。作业标准化

由于生产均衡化要求产品品种频繁切换，因此作业人员必须熟练掌握多个工序的作业方法，以适应柔性化生产的需要。培养多能工1．零部件的采购和使用量安定化2．负荷安定化3.促进多能工培训4．库存减少5．应对市场变化的能力提高生产均衡化给我们带来了什么好处？第八讲精益管理生产之品质保证在整个20世纪，质量管理的发展，大致经历了以下三个阶段：

1.质量检验阶段

2.统计质量控制阶段

3.全面质量管理阶段（TQM）

4.六西格玛管理将成为新的趋势实施品质管理，以满足消费者的需求精益生产之品质保证：精益生产之品质管理：与传统品质管理不同，强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料各生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。传统的品质管理：主要依靠事后把关来保证品质，但因为错检或漏检时有发生，即使经检查确定的合格品（批），也不能保证百分之百合格。且采用抽样检查得出的合格品（批）中通常都包含有一定数量的不良品。品质保证彻底的出货检查投诉问题的快速处理消费者的满意=品质保证检查不会减低不良品质管理活动的变化品质管理活动设计部门制造、检查、品质保证部门品质技术系统和设计品质相关之资料的传送设计追求零不良在生产过程中，精益生产追求的目标是在必要时间、按照必要的数量生产必要产品。为了达到准时化的目的，品质保证十分重要。在生产过程中一旦出现不良，生产线必须全线停止，对生产产生巨大的影响。因此必须追求制造过程中的零不良，零缺陷。不良品对经营活动的影响百万分之一的不良到了客户手上，不良率也是100%不良。任何不良在生产过程中出现，除了不良会提高成本外，还会使整个生产计划和生产管理活动发生混乱。衍生的问题和发生的额外成本增加也再所难免，因此必须追求零缺陷。次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上

质量损失成本的“冰山一角”质量总成本质量预防成本x0x1x2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量预防成本与质量总成本的关系品质保证5要素－4M1I要素精益生产之要求人素养、基础教育、多能工材料源流管理设备防错化、TPM之设备保全方法生产同步化、作业标准化信息目视管理（看板等）人（Man）材料（Material）设备（Machine）方法（Method）信息（Information）达成零不良的方法：源流管理要达到零不良的目标，必须改变传统的品质管理方法。在制程中用传统的控制图，记数抽样检查方法是无法实现零不良的，因为不良之所以出现其主要原因为：制程安排不好管理方法不好品质观念错误占所有不良的80%品质的三不政策品质问题追根寻源，主要是管理问题，其次才是技术问题。一不：不制造不良品

不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不会犯错误，不良品就不会制造出来。绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想法。错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽都是无法避免的事情，无法防止，谁都不愿意制造不良，因此，不良无法避免。二不：不流出不良品

如果能做到不制造不良品，那么后面的检查也就不需要了，但实际一下子并不可能达到这个水平，因此，必须通过控制方法不让不良品流到后道工序。制造者必须自主全数检查，将检查做成一道“工序”，绝不可以把检查作成一个“岗位”。不可以是制造是一个人，检查是一个人。三不：不接受不良品

要求前制程全数检查，不把不良品流到后制程，也还会发生纰漏，因此必须要求后制程对接受的产品进行检查，发现不良拒绝接受。发现问题后必须通知制造的工程，决不可以因为问题小就代替修理或不通知前工程。不良品有三种

企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。什么是不良、不良怎样产生、全体员工对不良的看法有无统一的认识，是解决和防止不良的关键。简单的说，不良就是指不符合要求的物品或事物。不良可分为三种。消费者感觉到的不良

消费者首先感到的是商品不良，然后才是交货期不能完成的不良，这些都是可以量化、可具体指出的不良。此外，尚有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，这是难以用具体的尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满意度”，满意度低落或是比对手来得差，也算是不良。管理的不良

从营业部接单错误开始，到设计图面不良到上下游的关系不佳等等都是属于管理的不良。这些不良的件数必须明确罗列出来，才能随时改善。工厂内部的不良就更多了，例如出勤不良、作业不良、生产计划不良、工艺不良、停线不良、缺件、加工不良、装配不良，材料不良等都必须一一改善。制程的不良

制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点是不够的，必须同时考虑到前述的两种不良同时解决，这才是精益生产所追求零不良的内涵及境界。制程不良是工程每日生产中经常遇到的问题和困扰，也是必须克服的不良。制程不良的发生频度顺序第一位漏加工，逆加工、过加工产生不良第四位装配时由于错装、漏装而产生的不良第三位安装夹具时漏装零件产生的加工结果不良第二位尺寸发生变化，或尺寸位置不对的不良第五位螺丝等小零件漏装或没有锁紧的不良第七位包装时标签说明遗失或错误产生的不良第六位异材混入的不良，此不良会损坏设备零不良的十四大原则和六西格玛不同的是精益生产所追求的零不良是一个不良都没有，其实现的原则总结如下：一、全数检查的原则：所有零件所有工序无论采取什么形式都必须作全数检查不可。二、在工程内检查的原则：品质是制造出来的在工程外对零件的检查和修理是浪费。三、停线的原则在工程内一旦发现不良，必须立即停止生产线，并立即采取对其根源对策的活动七、殊途同归的原则：适当降低工数，使潜在不良能够显现，降低不良，提高生产率和品质水准八、N=2原则：对稳定的制造过程采用N分之一检查方式仍能够保证零缺陷是N分之一等于全检查九、防错装置原则：品质不能够完全依赖于作业员的责任心，必须使用防错装置来防止疏忽。四、责任的原则发生不良工程内的人员必须立即做现地的修理和补正对策，要负责到底和防再发五、逮捕现行犯的原则：一旦发现不良，对时间那台机器、谁、哪种材料要能够立即确认，处理六、彻底实施标准作业的原则：每一个周期的动作必须有规律性和重复性，在每周期内实施检查零不良的十四大原则零不良源流管理技术战术一、生产平均化、平准化

平准化的含义：数量平准和品种平准平准化生产后，由于流程中的在制品数量急剧减少，随着在制减少、搬运减少、在工减少、码放减少会减少由于磕碰、挤压而产生的不良，同时由于工件减少也似的错装、漏装、多装等情况不会发生。而且由于作业有规则和平稳，错误作业发生的可能性也大幅度下降了。战术二、标准作业

标准作业是指彻底消除作业浪费，使作业员的作业规律化、定期化，标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，流量细小化。标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时，标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。战术三、自己检查

零不良的实现必须实施自己检查，因100%的检查只能自己完成，将下到工序作为自己的客户看待，只向后工程送良品。自己检查的基本做法是在规定的时间里，可以是每个检查也可以是25个查一次，一面查核零件的状态，一面使不良品绝对不流到后工程。向不要检查迈进

取消检查距现在虽然理想化了一些，但只要能够今天改善一点，明天改善一点，终能向目标迈进。在取消检查之前，将全数检查作的有效率些。将通用量具取消，使用专用量具、界限量规测量。、将其放置在生产线上，以便使用。专用测量器具即可保证测量效率，也可以使测量速度提高。战术五、防错装置将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证，人有失误的时候。作业忘记或失误时，制品无法放入夹具内；作业忘记或失误时，机器不能启动；加工错误时，滑道阻挡工件，不能流到下道工序；加工过程失误时，警报装置鸣叫，设备会停止；即使不良流入生产线，也不会发生误装。第九讲JIT生产之准时采购6.1准时制采购的基本原理

JIT（Justintime）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。下一页返回表6-1JIT采购与传统采购的区别返回第十讲国内企业推行JIT的案例1.嘉陵公司JIT推行案例2.东莞某外资企业JIT推行案例3.广东某涂料企业JIT不完全推行案例推行案例1：嘉陵股份有限公司的JIT推行

中国嘉陵股份有限公司所生产的“嘉陵”摩托车是全国第一品牌，现有8种排量（35－150ｍｌ）100多个车型，累计产销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，现已形成年产200万辆的生产能力。这家公司具有强大、完善的开发、生产、营销体系，出口50多个国家和地区。在过去，嘉陵公司也经历了大批量生产摩托、市场供不应求的阶段，随着市场竞争越来越激烈，摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存。为此，嘉陵公司通过实行JIT，获得了良好的效果。嘉陵公司推行JIT的主要做法嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT生产管理的思维和原理，经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施。国内企业可以借鉴嘉陵公司的宝贵经验，结合本企业生产情况以及市场变化等因素制定相应的推行举措。1．多品种作业由于市场竞争的压力，嘉陵公司被迫实施“多品种、小批量、转产快”的生产方式。这样就可以满足市场多品种、小批量的需求。在摩托车生产线上可以间隔生产多种不同品种的产品，而且不同型号产品生产的换线速度很快。这样就提高了企业对市场的适应能力，能够尽快地满足