科研院所有那些

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技术创新在科研院所的策略

技术创新在科研院所的策略1产学研合作机制产学研合作是推进技术创新才能提升的重要形式。技术中心的工程均具有很强的应用背景，因此为产业进展供给关键技术和核心技术支撑尤为重要。产学研合作模式主要有4种：技术无偿及有偿转让型、嘱托研究型、联合开发型、共建研发中心型等多种形式，推进产学研实质性合作。

2面临的问题技术创新平台的建立，在资源保障（包括人员、经费、管理制度等）上为核心技术的进展供给了较大的支撑。但在运行过程中，也呈现出如下问题：（1）技术中心对技术发展路标规划的梳理不够明显，层次布局不够清晰；

（2）技术研究与应用需求脱节现象明显，片面研发人员不领会研制课题的概括应用背景，引导工程需求和设计的作用也不明显；

（3）技术研究与工程实施深度耦合，研发人员疲于应付工程工程，对才能提升（技术创新才能、个人技术规划）缺乏斟酌；

（4）鉴于技术创新平台管理与传统工程管理方式的差异，对筹划操纵、绩效的量化考核还未有成体系的考虑；

（5）人员技术进展通道不够明显，缺乏各层次研发人员的逐级指导和对任务的逐级分解，缺乏职业通道规划和有效鼓舞，对技术成果的评价评估机制有待加强。

3提升策略3．1进一步加强技术路标规划技术中心根据研究方向确定了研究目标与内容，但对技术树的梳理应完整、切实、层次清晰，概括内容包括：（1）技术分类，分析并识别哪些是关键技术、核心技术、通用技术或一般技术，明确优先级和实现方式；

（2）技术横向对比，对支撑同样功能模块的不同技术路径举行比较，合并共性需求，识别可共享的子技术；

（3）工程排序，自主研发工程在明确优先级的根基上，分级分批的开展研究和调配资源；

（4）技术规划调整，技术树的梳理是一个不断迭代的过程，要追踪业界和主要竞争对手的进展，对工程举行实时调整，并允许适时终止工程。

3．2需求牵引，强调面向应用的技术开发技术研究应从需求启程，80％的技术开发应瞄准内部客户（即工程应用需求）。技术中心相关工程的技战术指标、开发筹划等要求应由内部客户发起，同时，加强决策评审。

另外，20％的工程由中心根据领域进展的需要发起，在中心内部举行评估并先行启动后，再探索内部客户和应用场景。

这类工程原那么上可以按阶段顺延，同时允许失败。同时，在技术开发与需求的结合上，要根据专业特点，有针对性的开展工作。如，有的技术进展方向是应用牵引技术，中心研发人员应与工程实施团队一起了解实际需求，才能让技术开发落地实施；

有的技术进展方向，是技术牵引应用，相关研究内容可能是领域3~5年后可能需要的技术，关注主要竞争对手的进展和后续应用场景是关键。3．3强化技术沟通机制技术中心的技术沟通分为3个层次：①充分发挥和利用行业专家的优势和作用，将专家讲课、技术接洽等活动纳入常态化管理筹划；

②单位内部，加强技术中心与概括应用部门的接口协调和合作协同，确保技术研究与应用需求不脱节；

③技术中心内部，研究人员间的沟通，包括研究内容的边界切分，以及对其他人员研制内容的启发式综合利用。

3．4人员组织与管理技术中心在人员管理上实行“开放、滚动、联合”的运行机制，技术中心人员与工程人员之间可双向滚动。技术中心人员在突破某项前沿、探索型技术后可滚动到应用部门，指导应用部门开展技术应用，将其研发成果在工程工程中实现；

根据技术中心研究需要，应用部门研发人员可滚动到技术中心，利用其工程阅历牵引需求，与技术中心人员联合从事工程论证。技术中心设计团队需进一步细分，采用矩阵式管理。首先，增设内部专家接洽组，该组织由应用部门相对有阅历的设计师共同组成，主要职责是指导技术进展、加入技术评审、参与技术分解；

其次，在现有设计团队的根基上，向下增设技术团队负责人层级，团队负责人要对本技术方向的进展、应用效果、人员利用率等负责。

3．5筹划管理与绩效评估筹划管理方面，首先，在技术树的梳理上，从顶层分解时就要做到目标明确、边界明显，关键路径上的技术要分解到个人能开发。对于有应用背景的重大工程，要严格推进计划管理；

对于技术探索、前沿研究的工程，要以2~3周作为周期制定工程筹划，通过头脑风暴、专家指导等方式作为阶段评估点，循序渐进地推动研究。绩效评估方面，以任职资格、过程操纵（月度／季度PBC）、年度KPI3个要素为评价标准，同时，强调技术开发的后评价机制，对概括研究课题达成的水平，对后续应用、技术推动作用举行客观评价，并与技术中心人员绩效挂钩。

4结语技术创新平台的管理是一个逐步研究和深化的过程，“模范管