第二章人力资源规划

第二章人力资源规划教学目的和要求 ♦了解：人力资源规划的意义。 ♦掌握：人力资源规划的性质。 ♦重点掌握：人力资源规划程序，人力资源供给、需求分析方法。第一节人力资源规划的性质一、人力资源规划的内涵人力资源规划是指通过对组织现在及未来各种人才需求与供给的分析、评估与预测，以期有效达成人才在质和量、长期和短期供需上的动态平衡。

员工招聘工作分析测试与选拔培训与开发企业目标人力资源计划职业计划 报酬系统

业绩评估员工问题及其处理二、人力资源规划的内容

第二节人力资源规划的程序确立目标收集信息制定人力资源计划预测人力资源需求预预测人力资源供应实施人力资源计划收集反馈信息一、人力资源规划的程序图第三节人力资源规划的方法

一、人力资源需求（一）现有人力资源评估

1.人员数量分析目的是为了探讨现有人员数量与工作量是否相匹配。

2.人员类别分析目的是为了了解一个组织工作及业务重心之所在。

3.人员素质分析目的在于分析现有人员的工作能力、业务知识、技术水平等方面的程度与工作要求是否相符。

4.年龄结构分析目的有二：一是分析组织年龄结构是否老化；二是按工作人员的职位、学历、工作性质，分别分析组织的年龄结构。

（二）人力资源需求预测1.总体需求结构分析法

NHR=P+C-T NHR:未来一段时间内需要的人力资源

P：现有人力资源

C：未来一段时间内需要增减的人员

T：由于技术提高或设备改进后节省的人力资2.人力资源成本分析预测法NHR=TB/(S+BN+W+O)(1+a%T)

TB：未来一段时间内人力资源预算总额

S：目前人均工资

BN：目前人均奖金

W：目前人均福利

O：目前人均其它支出

a%：企业计划每年人力资源成本增加的百分比

T：未来一段时间的年限3.人力资源发展趋势分析预测法NHR=a[1+（b%-c%）T]a：目前已有的人力资源

b%：企业计划平均每年发展的百分比

c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异

T：未来一段时间的年限4.生产率预测法

NHR=TP/XP TP：生产总量

XP：个体平均生产量5.经验推断法6.回归分析法7.时间序列分析法二、人力资源供应预测（一）人力资源内部供应预测

1.技能档案分析

2.替换图

3.马尔科夫分析矩阵技能档案表姓名：刘伟性别：男出生年月：19606工号：7089部门：财务部填表日期：1998818关键词教育程度词描述活动学位专业年份1.会计税务会计监督和分析1.MBA工商行政管理19952.簿记一般总帐监督2.ME经济学19853.审计电脑记录分析3.BS数学1982工作经验受训经历1985-1989在A商店任会计主管1.《管理技能》19951989-1996在B工厂任财务经理助理2.《对卓越的投资》19961996-在C银行任审计部经理3.《应用电脑》1997学术团体：中国会计协会、中国管理协会专业证书：中国注册会计师1996外语：英语（流利）日语（能阅读）曾工作、居住地点：北京、福州、厦门兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球备注：员工签名：直接上级签名：人力资源部签名：乙（黑色）销售副总经理５０岁吴大伟５年４５岁１周志新销售部经理乙（黑色）４１岁２朱仁明市场部经理丙（绿色）３６岁３陈小东销售助理丙（绿色）４５岁紧急继任者周志新销售部经理乙（黑色）销售部经理４５岁周志新7年36岁１陈小东销售助理乙（黑色）４0岁２林明东区经理乙（黑色）３8岁３叶小萍西区经理丙（绿色）４2岁紧急继任者贺春市场助理丙（绿色）销售副总经理41岁朱仁明５年４2岁１贺春市场助理乙（黑色）35岁２苏伟国广告经理丙（绿色）32岁３季四海品牌经理丙（绿色）36岁紧急继任者陈小东销售助理替换图马尔科夫分析矩阵现任者应用矩阵原有人数ABCD流出A6244639B751145487C504028D452385终止人数5551494829员工流动可能性矩阵表员工流动可能性终止时间ABCD流出起始时间A0.70.10.050.15B0.150.60.050.10.1C0.80.050.15D0.050.850.1练习：

2001年初某公司各部门人员数分别为：A部门10人，B部门10人，C部门20人，D部门50人。2001年各部门员工流动情况见下表，根据现有资料预测2002年底各部门人员数。

2001年各部门员工流动情况表员工流动情况2001年末ABCD流出2001年初A82B181C12152D840201年底各部门人数为：A10人，B10人，C23人，D40人2001年各部门员工流动可能性矩阵表员工流动可能性2001年末

ABCD流出2001年初

A0.80.2B0.10.80.1C0.050.10.750.1D0.160.80.042002年底现任者应用矩阵2001年底人数ABCD流出A1082B10181C2312182D4063222002年底101024327 （二）人力资源外部供应预测

1.所在地区的人力资源供应总量。

2.所在地区人力资源的质量。

3.人力资源政策的影响。

4.所在地区人们的择业心态及对工作的价值观。

5.所处地理位置。

6.与该组织相同行业对于人力资源的需求和不同行业对于某些专业人才的需求对组织的人力资源供应有重要的影响。

7.科技进步。三、人力资源供需平衡（一）供需四种情况

1.供求平衡

2.供不应求

3.供过于求

4.结构失衡某类人员供不应求而某类人员又供过于求。发展阶段现象人力资源状态扩张时期需求旺，供给不足供不应求稳定时期表面达到稳定，但局部仍然存在退休、离职、晋升、降职、职务调整等

结构失衡萧条时期需求不足供过于求人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需由不相等达到供需基本相等的状态。——规划的目的。

企业发展过程中的人力资源供求状态表（二）供不应求的调整1.外部招聘 较快地得到熟练员工，以即时满足企业生产的需要，但如果招聘管理人员，需要一段时间熟悉，见效较慢。企业有内部调整、内部晋升等计划，则应优先考虑内部招聘，再考虑外部招聘。2.内部招聘 节约招聘成本，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣，但对复杂的工作，可能需要一段时间的培训。3.聘用临时工——外部招聘的特殊形式。 减少福利开支，用工形式灵活，不需时，可随时解除劳动关系。季节性较强或临时进行专项调查，采取此形式较合适。4.延长工作时间、加班制 节约福利开支，减少招聘成本，而且可以保证工作质量，但如果长期采用，会降低员工的工作质量，且工作时间受政策法规的限制。5.技能培训 不仅使之能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。企业经营转型6.工作转包7.减少工作量（三）供过于求的调整1.提前退休 放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的人提前退休。使企业减员较容易，但企业会由此背上较重的包袱，同时，退休受政府政策法规的限制。2.减少人员补充 常用方式。出现退休、调职时，对空岗不进行人员补充，可以通过不紧张的气氛减少人员供给，从而达到平衡，但往往数量有限。3.增加无薪假期 人员过剩时，使企业减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外部招聘。4.裁员没有办法的办法，但非常有效。一般裁减希望离职的和工作绩效低下的员工。但要注意裁员会降低员工对企业的信心，挫伤员工的积极性，被裁人员有时还会诋毁企业