第八章组织中的职权配置

第八章组织中的职权配置第一节职权与指挥链第二节授权第三节组织成员的活性化第四节分权和集权第五节职权的分化——直线与参谋第一节职权与指挥链一、权力的类型

P1531．制度权：职权

2．专长权或专家权

3．个人影响权:由信仰和崇拜产生

4．强制权：惩罚

5．奖赏权二、指挥链二、指挥链

职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。指挥链存在着两个基本要求。一是统一指挥原则，要求组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。另一个要求是连续分级原则，主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。第二节授权一、授权的概念与过程二、组织中的职权分裂三、有效授权的态度四、授权的范围一、授权的概念与过程授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权的过程：1、委派任务，明确应取得的成果；2、将完成任务所必需的职权授予下属；3、使下属作出完成任务的承诺。

授权的好处：授权可以使领导者脱身出来，有机会学习新的知识和技能；下属也在授权的过程中获得成长，授权可以提升下属的士气和信心，授权使上下级关系更融洽；授权还可以加强信息的传递；授权在整体意义上来说，有助于企业建立一种分权的领导体制。

授权的心理误区：

1、权力主义倾向

2、工作主义倾向

3、怕失去控制二、组织中的职权分裂指解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现。当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需要通过会议来解决。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时就有必要进行一些组织上的变革。

三、有效授权的态度1．要有善于接受不同意见的态度。2．要有放手的态度。3．要允许别人犯错误。4．要善于信任下级。

5．要善于适度控制。

四、授权的范围1、别人授权给你的工作，你可不可以授权给下属去做？2、机密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授权给下属去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授权给下属去做？4、自己十分在行的工作，要不要授权给下属去做？不能授权的工作

1、人事的或机密的事务

2、关于制定决策的事务

3、危机问题的解决

4、直接下属的培养

第三节组织成员的活性化一、活性化概念的含义

二、活性化组织中的管理者

三、活性化组织的特征

四、实现人员活性化的途径

一、活性化概念的含义

活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。

“活性化”的企业不是员工非常勤勉的企业，也不是员工有拼搏、奋斗精神的企业，而是员工有自主性与创造性的企业。在活性化组织中，员工会处于高度的激活状态，他们的目标与组织的目标达到了高度一致，他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化，他们有能力采取适当的行动，他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中，他们也拥有实现目标所必需的手段。

对“活性化”与“顾客满意”的体会

我曾经在台北的SOGO百货公司经营的超级市场买过一瓶豆浆，放在冰箱两天，等到想喝时，发现已经酸了，直觉告诉我这瓶豆浆本来就是坏的，想想实在不甘，就打电话到SOGO百货公司去抱怨，接电话的小姐很客气的向我道歉，并请我留下电话及住址，不一会，另外一位处理客户抱怨的小姐打电话来，了解我的抱怨后，告诉我：这是因为豆浆是新鲜的，必须立即饮用，但是他们愿意为我送一瓶新的豆浆来，我倒是觉得有些不好意思，原来这是我的错。我没将他们送豆浆来的事放在心上，但刚好那天下午又去了SOGO的超级市场，到了那家现作豆腐、豆浆的专柜，又跟他们抱怨了一次，服务人员还是提醒我豆浆没有加防腐剂，所以很容易酸掉，说完，就送我一瓶新的豆浆。当然，身为顾客的人，不会再有抱怨。没想到回到家中，隔壁的邻居拿了两瓶豆浆给我，说是SOGO百货的一位小姐送来的，留了一张名片，我立刻打电话向她致谢。这是一个抱怨换了三瓶豆浆的故事，看起来SOGO吃了亏，但我却成了它终身的推销员。

二、活性化组织中的管理者

在活性化组织中，成功的管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心。他们能提供一种使人们能够做好工作和不断成长的环境，教会员工如何自己安排工作，训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进。管理层的作用应包含以下两个方面：

首先，组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。三、活性化组织的特征

(一)对顾客的强烈关注

(二)具有明确的方向和原则

(三)不懈追求持续改进和创新

(四)普通员工与管理者分享领导权

(五)具有许多普遍性的支持系统

(一)对顾客的强烈关注

企业关注的焦点在于外部的顾客、顾客的需要以及满足这些需要的产品或服务。员工们清楚地知道谁是关键的顾客，他们的需要是什么，如何用自己的行动来满足顾客的需要。

我曾在日本住过一段时间，家里的热水器漏气了，那是东京瓦斯安装的。我日文不通，无法用电话去说明，但瓦斯漏气，是一件很严重的事，心里很着急。正巧当天下午有一位瓦斯收费员来收费，看起来就知道她是兼职的家庭主妇，但好歹是瓦斯公司的人，所以，请我的女儿用简单的日语告诉她：瓦斯漏气了。心里没存什么希望，只是在想明天直接到这个地区的办事处去咨询，没想到隔天中午，就有瓦斯的人员上门来修理，坦白说，这种情形在台湾是不可能发生的，你如果没有直接找到维修部门，单恁告诉临时的收费人员，通常是没有任何效果的。人总是多疑的，担心他上门修理会收很高的服务费，又没想到只他是换一段小管子，付了一点材料费而已，这让我对日本企业的服务刮目相看。

(二)具有明确的方向和原则

活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的共同愿景。所有的行动和决策都以一定的理念为基础，这包括了组织的使命、价值观和原则。人们清楚地知道组织追求的是什么，在组织中什么是对的，什么是错的，什么是组织的重点，什么则是可以舍弃的。人们自觉地以组织的愿景来引导自己的努力，并以组织的价值观来规范和约束自己的行为。

(三)不懈追求持续改进和创新

在活性化的组织中，组织及其各项制度鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。持续地学习是工作的一个组成部分。组织会建立具有挑战性的改进目标，如摩托罗拉、通用电气等公司的“六西格玛目标”。

六西格玛

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。(四)普通员工与管理者分享领导权

在活性化的高绩效组织中，管理者们承担着对团队和个人的指导与培养，明确期望与责任，管理团队与环境间的界面，在团队间分配资源，以及确保持续改进的进行的责任。管理者同时还要创造条件，使所有人都能够参与较大范围的组织决策，参与部门层次的计划过程。(五)具有许多普遍性的支持系统

这些系统使组织能够更好地运作，其中包括对所期望的技能和行为的奖励与表彰，支持人们决策的业务和会计信息，获得、维系以及开发合格人员的制度，促使团队实现其使命的领导等。

四、实现人员活性化的途径P159

(一)营造促进活性化的文化：公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考评与训练

(二)组织职位的成功设计：使人们理解组织对他们的期望，必须给予充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感

(三)选拔适合活性化文化的员工：员工必须具备相应的技能、文化水平、智力以及奉献精神

(四)对员工进行持续的培训和教育

(五)建立促进活性化的考核评价制度

第四节分权和集权一、集权与分权的含义二、衡量集权与分权程度的标志三、影响集权与分权程度的因素一、集权与分权的含义集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。二、衡量集权与分权程度的标志

1．下级决策的数目

2．下级决策的重要性及其影响面

3．下级决策审批手续的简繁三、影响集权与分权程度的因素1.决策的重要性

2.政策的一致性要求

3.组织规模

4.组织的历史

5.最高主管的人生观6.获取人才的难易程度7.控制手段8.组织营运的分散化9.组织的变动程度10.外界环境影响3.组织规模组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。

4.组织的历史若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。

6.获取人才的难易程度主管人员的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。

7.控制手段有效的授权要靠控制手段保证，适当的反馈有助于了解所授出的职权是否运用得当。通信技术的发展、统计方法、控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。

8.组织营运的分散化

组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素对职权的集中与否并无决定性的影响。9.组织的变动程度组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。有些问题的处理有很强的时间性，而且要随机应变，权力过于集中容易贻误时机，处理此类事项的权力应当分散，以便各环节机动灵活地解决问题。

第五节职权的分化——直线与参谋一、直线职权与参谋职权

二、职能职权

三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系

一、直线职权与参谋职权

（一）直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

（二）参谋职权参谋职权是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都可能既行使直线职权又行使参谋职权。

二、职能职权

职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。为了不至于削弱直线主管的职权，职能职权的应用必须适度。职能职权的产生还意味着对于统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，为此必须注意不能滥用。三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系

在组织运转的实际工作中，三种职权（人员）关系处理不当，就有可能导致混乱，效率低下。参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信；职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”。

处理好三种职权（人员）的关系，是组织结构运行中一个重要问题。

三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系（一）三种人员的职权关系（二）注意发挥参谋人员的作用

1、理顺直线和参谋的关系

2、发挥参谋作用应注意的事项（三）适当限制职能职权的使用

（一）三种人员的职权关系

直线职