制造业的精细化教学内容

制造业的精细化管理(guǎnlǐ)第一页，共70页。1.现代(xiàndài)企业怎么了小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好(bùhǎo)，好企业又折腾。第二页，共70页。2.企业(qǐyè)的先天不足1.缺乏标准化:工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2.组织不良:组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。3.员工素质较低:做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4.缺乏计划性:工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5.控制工作不良:控制过度(guòdù)与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。第三页，共70页。推进企业精细化管理的实施步骤和主要(zhǔyào)任务第四页，共70页。

加强现场管理以6S营造整洁舒适的工作场所。科学规划(guīhuà)生产作业区，提高场地利用率。合理安排机器设备的维修保养。灵活运用目视管理各项工具。第五页，共70页。

加强流程管理梳理并分解业务流程，对企业生产流程进行研究改造，缩减多余的工序环节。推进准时化的生产，提高消化库存的能力。努力实现一个流生产，充分运用看板管理与可视化管理。改进质量控制手段，实施(shíshī)生产过程的质量检测。第六页，共70页。

加强成本管理建立科学合理的内部核算体系，加强成本核算与费用(fèiyong)管理。推行节能降耗，淘汰耗能高的落后设备。加强现金流管理，严格规范各类资金支出。做好企业信贷规模与成本控制。重视资本运营，强化效益分析评估。第七页，共70页。

加强制度建设完善企业内部的各种目标考核、运行标准、流程体系、行为规范等规章制度，使企业制度涵盖到企业生产经营(jīngyíng)活动的各个环节。完善综合管理，建立适用现代企业制度和运作机制的规章制度。第八页，共70页。

加强信息化建设加快信息技术、现代管理与企业(qǐyè)生产的融合。将信息技术应用到生产流程的各个环节。充分利用信息技术实施企业(qǐyè)的高效管理与风险控制。第九页，共70页。如何(rúhé)做好精细化管理1.生产(shēngchǎn)前准备2.生产(shēngchǎn)中管控3.生产(shēngchǎn)后反馈第十页，共70页。看板(kànbǎn)管理小组(xiǎozǔ)化作业作业(zuòyè)标准化防错技术IE工业工程TQMTPM

现场6S

全员参与

零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零事故精细化企业的架构产能平衡基础方法目的第十一页，共70页。做有价值的事情消除浪费看板管理“一个流”生产6S现场(xiànchǎng)管理快速换模、换型标准化作业产能平衡与供应商结成伙伴多能工培养精细化生产(shēngchǎn)的十大要求第十二页，共70页。⑦①动作的浪费不良(bùliáng)改正的浪费⑥等待(děngdài)的浪费②制造(zhìzào)过多的浪费

③

加工过剩的浪费

④

搬运的浪费

⑤在库量过多的浪费七种浪费工厂七大浪费早第十三页，共70页。生产制造(zhìzào)的三大趋势野蛮(yěmán)制造标准化制造(zhìzào)精益制造经验管理规范化管理（模式化管理）精细化管理第十四页，共70页。精细化管理(guǎnlǐ)的四大特征精----精就是做精，精益求精。（精是目标，追求更好）准----准就是准确、准时。(准是信息与决策，准确无误）细----细就是做细，把工作做细、把管理做细。（细是执行细化，重视细节）严----在执行与控制上要求严。（严是严格控制偏差(piānchā)，一丝不苟）第十五页，共70页。精细化管理(guǎnlǐ)是一种模式管理者管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化设备(shèbèi)管理精细化物料管理精细化成本管理精细化现场管理精细化第十六页，共70页。精细化管理(guǎnlǐ)的理念一、精细化就是开源节流的意识二、精细化就是精益求精的理念三、精细化就是持续改善(gǎishàn)的态度四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化第十七页，共70页。精细化就是持续(chíxù)改善的态度

改善永远比管理更重要管理型与改善型改善型强调紧张感与时间效率的关系(guānxì)没有紧张感要培养紧张感企业文化要融入紧张感第十八页，共70页。精细化管理(guǎnlǐ)的实施策略将战略(zhànlüè)和策略转化为战术通过愿景变被动为主动看住两边抓住中间（在目标与结果之间）复杂的问题简单化简单化的东西量化量化的东西流程化流程化的东西制度化第十九页，共70页。精细化管理的执行(zhíxíng)八大原则

细化---把管理工作做细的方法。量化---管理工作定量化。流程化（程序化）---执行流程，按程序做事，才能保证工作质量。标准化---有标准才能促进操作到位，才能检查考核(kǎohé)。协作化---协同配合，才能提高整体效率。经济化---经济、节约、降低成本，才能持续赢利。实务化---求实务真，是科学管理的基础。精益化---精益求精，持续改善。休第二十页，共70页。管理(guǎnlǐ)艺术

计划组织沟通(gōutōng)控制决策第二十一页，共70页。工作(gōngzuò)使命

高质量高效率低成本好安全(ānquán)精团队第二十二页，共70页。1、生产(shēngchǎn)管理中的四大瓶颈一、物料脱节二、计划不准(bùzhǔn)三、交期难保四、协调不周第二十三页，共70页。一、生产与物料(wùliào)管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度(jìndù)经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度(jìndù)协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。第二十四页，共70页。二、生产计划常忽略(hūlüè)的内容何时—时间何地—地点(dìdiǎn)何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱5W2H第二十五页，共70页。三、交货延误(yánwù)原因分析图交货期延误管理(guǎnlǐ)材料(cáiliào)订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购效率低下品质不良人员不足

计划不当

遗失资料错误

损坏变更不足资料太慢

交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排早第二十六页，共70页。四、协调不周(bùzhōu)及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更。2、计划外任务太多。3、根据客户的要求(yāoqiú)，中途变更产品的规格。4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实。5、不符合生产周期要求(yāoqiú)的短期交货项目。6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。第二十七页，共70页。供应部门1、物料供应延误。2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求。3、因物料不符合要求，给生产带来困难。设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错。4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响(yǐngxiǎng)作业进度。5、试制还未结束，就投入正式生产。第二十八页，共70页。生产部门1.计划和安排延误(yánwù)，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当。5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。早第二十九页，共70页。致力于缩短从订货(dìnghuò)到交货的时间

一、管理流程再造1.推进(tuījìn)式生产流程再造。2.拉动式生产流程再造。生产精细化管理生产管理流程(liúchéng)再造缩短交货期从流程再造开始第三十页，共70页。例如：特殊(tèshū)岗位八大员工作量化跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）计划员:制定生产计划的人(负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）外协员:跟催物料的人(负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态(dòngtài)的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）第三十一页，共70页。质量(zhìliàng)管理所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；从不稳定的产品质量抓起。品质管理基础(jīchǔ)--标准化。品质管理基础(jīchǔ)--信息化。品质管理基础(jīchǔ)--质量教育。品质管理基础(jīchǔ)--质量成本分析。品质管理界定--检验员的设置。

第三十二页，共70页。质量(zhìliàng)三不原则1.不制造(zhìzào)2.不流出3.不接受第三十三页，共70页。质量(zhìliàng)管理“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导(zhǐdǎo)）。要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。第三十四页，共70页。质量(zhìliàng)管理“三检制”员工自主检验(jiǎnyàn)巡回检验(jiǎnyàn)员工之间互检第三十五页，共70页。质量(zhìliàng)管理的“供应链控制”进料控制(kòngzhì)过程控制(kòngzhì)终端控制(kòngzhì)第三十六页，共70页。实现稳定(wěndìng)质量的手段与方法一、QC七大(qīdà)工具二、SPC统计过程控制三、QCC品管圈四、TQM全面质量管理五、6西格玛管理第三十七页，共70页。

TQM(TotalQualityManagement)全面质量管理最高主管的决心和承诺。调整品管组织与功能。推行全员参与的活动。建立适用的制度化、标准化。运用统计手法持续不断的改善。建立员工满意的企业环境。重视教育训练。建立好的环境品质(pǐnzhì)。要有好的供应商。争取品质(pǐnzhì)要求严格的顾客。早第三十八页，共70页。了解物料管理(guǎnlǐ)的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业(qǐyè)资金的周转，场地空间的利用等。第三十九页，共70页。库存是否(shìfǒu)必要？库存(kùcún)是万恶之源第四十页，共70页。库存(kùcún)过大的缺点

1.库存使资金(zījīn)积压，引起资金(zījīn)周转困难。2.预期投资利润的损失。3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大。4.由于减价出售，利润降低。5.难以更换新产品。6.降低了建筑物的有效面积。7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化。8.在制品过多，生产效率降低。9.库存费用增加。第四十一页，共70页。好的仓库(cāngkù)要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上(mǎshàng)补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。第四十二页，共70页。物料(wùliào)的收发运作物料收发程序1、原辅材料入库(rùkù)管理2、原辅材料出库管理3、半产品入库(rùkù)管理4、半产品出库管理5、退货补料的管理6、成品入库(rùkù)管理7、成品出库管理第四十三页，共70页。物料(wùliào)采购与管理的5R原则5R原则物料管理的5R原则是指提适时、适质、质量、适价、适地地采购物料。1、适时RightTime在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质RightQuality购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。3、适量RightQuantity采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理(hélǐ)的成本取得所需材料。第四十四页，共70页。4、适价原则RightPrice用合理的成本取得所需材料。5、适地RightPlace从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大(jiàodà)，故产地也是考虑因素。实现了5R，就可以确保(quèbǎo)需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求.第四十五页，共70页。物料管理的四种(sìzhǒnɡ)高效方法一、仓库超市二、安全库存(kùcún)三、准时制供应四、零库存(kùcún)管理第四十六页，共70页。一、仓库超市

集中(jízhōng)大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位(cānɡwèi)，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少。物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督。对于物料编码统一有帮助。对物料盘点较易进行。容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。对物料品质与安全维护较易收到效果。对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益。第四十七页，共70页。二、安全(ānquán)存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会(bùhuì)发生停工待料的事故。

第四十八页，共70页。三、准时制供应(gōngyìng)（供应(gōngyìng)商临界管理法VMI）

把供应商请到你的仓库里来。供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有(suǒyǒu)，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。第四十九页，共70页。四、零库存(kùcún)管理零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确(zhèngquè)的时间，生产正确(zhèngquè)数量的零件或产品，即，准时生产。零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。休第五十页，共70页。现代的设备管理(guǎnlǐ)思想“3W”设备(shèbèi)管理体系：我操作、我维修、我保养。机修工向设备(shèbèi)管理员或设备(shèbèi)工程师发展。第五十一页，共70页。设备九大(jiǔdà)浪费（LOSS）1.设备(shèbèi)故障2.切换调整3.品质故障4.物流断源5.量具不良6.启动浪费7.走走停停浪费8.速度低下的浪费9.不良的浪费第五十二页，共70页。设备(shèbèi)管理之初期管理是指对设备和产品再投入使用货量产前为了确保设备的性能稳定、才产品批量生产不出现不良品，而做的前期防范性工作。1.设备的规划2.设备的选择评估3.设备的采购4.设备调试验收5.设备试产期(chǎnqī)管理第五十三页，共70页。设备(shèbèi)管理之专业管理设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。设备优化与技改。委托(wěituō)外部、专家修理、保养……第五十四页，共70页。设备(shèbèi)管理与TPMT：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费(làngfèi)的体系，挑战故障为零、浪费(làngfèi)为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。第五十五页，共70页。1.卓越(zhuóyuè)现场的标志规范(guīfàn)整洁有序快捷第五十六页，共70页。2.卓越(zhuóyuè)现场的目标让客户满意让员工(yuángōng)开心第五十七页，共70页。3.改善(gǎishàn)比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供(tígōng)一个犯错误的机会与条件。第五十八页，共70页。4.优化资源(zīyuán)省人化（减少人员）1.要让作业者充分认识到除作业必需(bìxū)的时间外，还有闲余时间；2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）1.无论谁都能简单作业的标准化；2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.集中在一个地方作业，管理多个工程；4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；第五十九页，共70页。5.现场改善工具(gōngjù)的应用1.创造看得见浪费的现场（彻底(chèdǐ)的6S)2.IE工业工程与作业标准化3.以目视管理发现浪费4.以广告牌管理说明浪费5.走动管理与“三现主义”6.5问必答7.防呆纠错方法的运用第六十页，共70页。(1)创造看得见浪费(làngfèi)的现场（彻底的6S)

整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场(xiànchǎng)，只保留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场(xiànchǎng)中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。第六十一页，共70页。(2)IE与作业(zuòyè)标准化工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置(shèzhì)的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。第六十二页，共70页。方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值(jiàzhí)的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。方法研究内容包括：1.动作分析2.时间分析3.程序分析4.工厂布置与搬运第六十三页，共70页。(3)以目视(mùshì)管理发现浪费

目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以(kěyǐ)避免问题的发生:1.Q(品质):异常及问题的浮现化.2.C(成本):浪费,不均,不合理浮显化.3.D(交期):延误及进度状况明确化.4.M(士气):团队意识和人员合作态度信念化.5.S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识.第六十四页，共70页。(