现场管理方法2

现场管理2/7/20231现场管理的任务完成生产/检验任务遵守/维持并提高产品品质水准遵守并缩短交货期维持并降低标准成本保持生产设备的正常运转防止劳动灾害的发生彻底执行5S2/7/20232监督、管理自己的责任范围向其它部门或经营者呈报建议现场管理者必备素质必需的素养和能力创造良好的生产现场现场管理者的行动要领监督作业者正确作业2/7/20233“工欲善其事,必先利其器”。现场管理的好坏，一取决于现场员工的意识，二取决于对现场管理工具的掌握。2/7/20234一、三直三现主义由日本《现场管理者》一书提出；“直接现场、直接现品、直接现象”⑴首先到现场，看现场，听取现场人员的见解；⑵坐在会议室听，凭着汇报想象讨论对策；⑶思路和判断出现偏差，有时候会重大漏洞；⑷听取汇报的同时，即到现场，一看就知；⑸马上处置和对策，及时实行。2/7/202355W2H意思区分Why为什么做什么？有必要吗？对象What什么事为什么要做？目的是什么？目的Where哪里在哪里做？一定要在哪里做吗？场所When什么时候什么时候做？有必要在哪时做吗？时间Who谁由谁做？其它人可以做吗？人How如何怎么做?有比这更好的手段吗?方法HowMuch成本或代价多少进行改进,会付出什么样的代价?成本二、5W2H法自问表2/7/20236是抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法；面对问题的思路；对现场改善中的任何一个问题都可以找到思路。2/7/20237PDCA循环PDCA计划：确定方法、目标和活动计划等。实施：组织力量执行计划，保证计划的实施。总结改进：总结成功经验和丢败教训。未解决问题转入下一循环。检查：重点对计划进行检查、分析。三、PDCA改善循环法2/7/20238现场解决问题流程-PDCA步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划根据计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环2/7/20239PDCA有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观缺陷、色彩等；有关量的衡量：重量、标准斤量、效率、工时、不良率、作业时间、温度、加班时间等；有关成本的衡量：损耗量、废料、原材料、工时、加班时间、设备使用、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数、潜在不安全品件数；有关士气的衡量：改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数找出存在的问题1.界定问题2/7/202310找出影响主要问题的全部原因；运用头脑风暴法和因果图寻找原因部门问题管理者不重视意识上反感行动上不积极没有明确担当者担当认识不足思想上不重视担当素质不足促进力度不够计划不完善没有详细计划现象问题方法问题方法使用不当形式多样理解错误方式不对推进项目不明确具体内容不足意识错误推进计划不完善推进Team问题理论知识缺乏Team成员不完全了解Team成员没有足够理论基础推进力度不足人力不足员工参与不积极员工问题员工不了解员工意识不足员工不理解新入员工增加较多员工理解有偏差意识上反感2.原因分析分析原则：4M+1E2/7/202311针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象从全部原因中找出主要原因应评估项目：时间性---在预定时间内是否能完成成本---是否能够养活或避免人力---是否足够能力完成此项工作效益---是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性---可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化3.确认原因2/7/202312Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行What(干到什么程度)，说明要达到的目标Who(谁来干)，说明措施的主要负责人When(何时完成)，说明完成措施的进度How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容HowMuch(成本或代价多少),是否值得?代价多少?针对主要原因制定措施计划方法5W2H4.制定对策2/7/202313对策表实例–插头槽尺寸大的对策表要因现状目标措施(对策)负责人完成日人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32%，而且工程返工率高，在客房不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量A.使现从事插头焊接人员接受技术培训B.培训后的合格人员颁发资格认定上岗证C.建立统一的插头焊接人员管理档案，由品质课管理D.上岗人员固定，并佩带上岗证人事部黑大哥5/8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认A.改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认B.改善后的理想工具在全公司内推广制造部周小芹刘老根5/8**********************************4.制定对策2/7/202314..\2007年管评材料\王老师需要资料\CIQ审查报告\2007.9.6.CIQ整改报告.doc2/7/202315需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反映和上报完成情况及时向主管和相关部门能报注意对潜在问题的预防执行计划对策表5.实施计划2/7/202316目的达成了吗？正确实行了吗？有效地实施了吗？预算是否对？得到关系者协助了吗？依据计划对策表，检查实际执行的结果6.检查效果2/7/202317通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作标准化7总结经验2/7/202318PDCA循环周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；ACDP2/7/202319遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以达到持续改进，自我完善。８遗留问题2/7/202320四、目视管理法1、定义：一目了然，将所有的管理方法及内容全部展示出来，所有发生的一切是全体成员共有的。2、未进行目视管理的结果？对现场发生的问题，处理速度会慢外，可能发生如下问题：⑴生产现场的活动方针和目标不能为全体作业人员了解；⑵共同努力的目标不清楚，在生产现场感觉不到生气；⑶即使发生了故障、异常，相互之间也难以迅速采取适当的协助措施；⑷公司内部发生了问题，信息在内部难以相互传送；⑸在工作上总感到难以在整体情况上进行交流。2/7/2023213、进行目视管理的效果：⑴提高生产率；⑵降低成本；⑶提高作业现场的信息交流；⑷提高作业效率；⑸提高事务处理的效率；⑹提高管理、监督者的能力；⑺彻底地进行预防性管理；⑻提高品质。4、目视管理检查表.doc2/7/202322五、现代企业生产运作技术1、现代生产运作管理的特征（1）现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相比，变的更广；（2）生产运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透；（3）多品种、小批量生产已成为生产方式的主流；（4）计算机技术在生产运作管理中得到广泛运用。2/7/2023232、不同生产方式比较2/7/2023242/7/2023252/7/2023263、JIT生产现场控制技术2/7/202327⑴JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的、所需的零件或产口，即准时生产。

2/7/202328⑵生产系统设计与计划技术。看板的应用是建立在一系列生产管理技术的基础上。为创造看板应用的条件，在JIT系统中，要进行广义的生产系统设计，包括市场、销售、产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布局和生产管理等，以便于看板系统的实施。

2/7/202329⑶、JIT方式的原则

JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设计出的产品要便于生产。尽量采用成组技术与流程式生产。与原材料或外购件的供应商建立联系，以达到准时采购、从根源上保证质量的目的.2/7/2023304、看板管理⑴、看板（Kanban）的基本概念看板是一种生产现场管理工具，它作为管理工具，犹如连结工序的神经而发挥着作用，看板方式作为一种进行生产管理的方式，可以说是JIT生产方式最显著的特点。2/7/202331是以流水作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货令”、运输指令、“生产指令”进行现场生产控制，从生产的最后一道工序（总装线）起按反工序顺序，一步一步，一道一道工序向前推进，直到原材料准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。2/7/202332⑵、看板管理功能传递生产和物流指令；防止过量生产；运行“目视管理”的工具

改善功能。2/7/202333⑶、看板管理形式与使用方式看板管理形式1）工序看板取货看板送货看板2）协作看板2/7/202334看板使用方式2/7/202335六.其它方式5S看板2/7/202336红牌看板2/7/202337信号灯是工序内发生异常时的通知工具.发音信号灯:适用于物料请求通知.2/7/202338异常信号灯红黄二种,由员工控制.一般情况,黄灯通知管理人员来处理;发生重大问题时,红灯,生产管理人员和厂长都要停止手头工作,到现场调查处理.2/7/202339运转指示灯进度灯2/7/2023402/7/2023412/7/2023422/7/202343警示线2/7/202344排列图(ParetoDiagram,帕累托图)排列图法，又称主次因素分析法、帕累托(Pareto)图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。可制作为错误演示板,放在现场或人多的地方,让人一眼看得到.2/7/202345排列图(ParetoDiagram,帕累托图)根据“关键的少数和次要的多数”的原理。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。2/7/202346排列图(ParetoDiagram,帕累托图)结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。2/7/202347排列图(ParetoDiagram,帕累托图)通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。2/7/2023482/7/202349管理板2/7/2023502/7/2023512/7/2023522/7/202353管理看板的注意点放置场所,靠近作业者;不要太高,方便观看,能立刻明白内容,不忘重点,且能遵守;便于巡查时对照,不管是谁,能清楚现场是否”脱离标准”;以一页为原则,内容简化,以数字、图形为佳，字体不要太小，易看，易懂。放入胶袋，以免弄脏，便于保存。2/7/202354六、现场巡查法现场管理者对各个工序或各个环节进行巡视，从而全面把握进程，及时发现问题的一种最佳方法。2/7/202355现场管理者一天的工作1.在工作开始之前（15-30分钟）对生产现场、设备、原材料等进行检查

检查当天的生产明细表或生产订单

检查需用的设备是否能正常运转？

检查当天的原材料供应

检查当天需要的工具检查卫生清洁状况2/7/202356对人员进行检查

检查出勤情况

有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施

向员工分配生产任务

视察关键的质量区域，工序的参数监控

明确规定完成工作的时间

现场管理者一天的工作2/7/202357现场管理者一天的工作2.在工作开始后

检查工作质量，并根据情况及时进行指导

检查生产进度

检查生产现场的整理、整顿情况

和员工一道在生产现场工作，以便提供指导和帮助，出现问题及时解决2/7/202358现场管理者一天的工作休息之前或休息之后立即回到现场在生产过程中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立刻纠正。定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态定期检查原材料及物品用品，确保供应。检查意外事故，确保安全生产。2/7/202359现场管理者一天的工作3.以下工作每天做一次持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题。如：有无浪费现象？是否按作业标准操作？设备、工具等使用是否正常？有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟通，询问面临的问题和改进的建议。2/7/202360现场管理者一天的工作4.下班之前要确认如下工作对当天发生但未解决的问题列出清单，并思考处理的方法。将当天