2023年高硕教育山东大学管理学考研试题参考答案

山东大学20２3年管理学考研试题参考答案一、

名词解释1、

哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家,他把各种管理理论和学说归纳为１1个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物,强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究,力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来,形成系统的管理学科。2、ﻫ事业部制

是在公司统一领导下,按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司,各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心,具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制重要合用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广并且变化快的大型公司。3、ﻫ计划评审技术

是把一项工作或项目提成各种公司,然后根据作业顺序进行排序,通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制,以便用最小的人力、物力、财力,用最高的速度完毕工作。计划评审技术可以把整个工程的各个项目的时间顺序和互相关系清楚加以表达，并且指出了完毕任务的关键环节和路线;可以对工程的时间速度和资源运用加以优化;可以事先评价达成目的的也许性;便于组织和控制；易于操作,合用于各种行业和各种任务。4、

全面绩效控制

全面绩效控制又叫3６0°考核法,是多角度进行的比较全面的绩效考核法,也称全方位考核法或全面评价法。5、ﻫ公平理论

是美国心理学家亚当斯于1９世纪6０年代一方面提出的,也成为社会比理论。这种激励理论重要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反映。除了“自己”与“别人”的横向比较外,还存在着自己的目前和过去的比较。６、

晕轮效应

是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。二、ﻫ简答1、

系统管理学派的理论系统管理学派认为：(1）公司管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体,其他各项要素在一定限度上都受到人的控制和协调。(2）在公司管理系统内部，有分为运营、控制、支持、信息四个子系统。(3)公司的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于由于只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了公司的总体目的,也不至于忽略了自己在公司这个更大的系统中的地位和作用。2、ﻫ招聘的方法和过程人员招聘就是从组织内外的人选中,选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程重要是:（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介,公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的规定等信息，向公司内外公开招聘,鼓励候选人参与。(２)粗选。即初步筛选,内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行,组织外部的候选人可以通过简朴的会面、谈话，尽也许多的了解候选人的情况。（３）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。（4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见,以判断组织成员对候选人的接受限度。（５）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况,做出最后的选择。3、

跨文化管理移植跨文化管理移植要注意一下几点:（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。(2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术通过如何的改善才干符合本国、本公司的实际，才干适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习,更要敢于创新；(4)跨文化管理移植不能忽视人的因素。４、ﻫ管理环境分析(１）ﻫ外部一般环境分析，涉及政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（2）

行业环境，涉及：行业竞争结构根系,行业内战略群分析。(３）

敬重对手分析,涉及辨认竞争对手，研究竞争对手的反映(4)ﻫ公司自身分析，既要分析公司的基本活动,也要分析公司的辅助活动(5)

顾客、目的市场分析,报考：总体市场分析、市场细分、目的市场拟定、产品定位。5、

强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳一方面提出的。该理论认为（1）人的行为是其所获刺激的函数。假如这种刺激对他有利,这种行为会反复出现;若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（2)因此管理者要采用各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目的。(3）根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：正强化和负强化。６、

领导权变理论权变领导理论,又叫情景理论。该理论人为:（1）领导效能不单纯取决于领导者的个人行为,某种领导方式在实际工作中是否有效重要取决于具体的情景和场合。（2)领导是一个动态的过程，没有适合于任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式,领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。（3)典型的权变理论重要有：领导行为连续统一体模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径－目的理论和领导参与决策模式。三、

论述1、

沟通的方式过程、改善障碍（一)

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或互换的过程，整个管理工作都与沟通有关。（1）沟通是协调各个体、各要素，是公司成为一个整体的凝聚剂。(２)沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径。(３）沟通也是公司与外部环境建立联系的桥梁。沟通的方式：(1)按照功能划分,沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。（2)按照方法,沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。（3）按照组织系统,沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。（4）按照方向,沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。（５）按照是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。（二)ﻫ沟通的过程是(1)发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息涉及很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受者可以理解的一系列符号。(3）将上述符号传递给接受者。(4)接受者接受这些符号。(5)接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。(6)接受者理解信息的内容。（7)发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。(三)ﻫ可否沟通中的障碍：（１）明了沟通的重要性，对的对待沟通。(2）要学会“倾听”。（3)发明一种互相信任,有助于沟通的小环境。（４）缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会,定期加强上下级的沟通。（6)职工代表大会。(7)非管理工作组。（8)加强平行沟通,促进横向交流。2、ﻫ目的管理理论和应用(一）

孔茨认为，目的管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且故意识地瞄准有效地和高效的实现组织目的和个人目的。（二）ﻫ基本思想：(1）公司的任务必须转化为目的，公司管理人员必须通过这些目的对下级进行领导并以此来保证公司总目的的实现。(2）目的管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目的，拟定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量个人奉献的准则。（3)每个公司管理人员或工人的分目的及时公司总目的对他的规定,同时也是这个公司管理人员或工人对公司总目的的奉献。（4)管理人员和工人是靠目的来管理,有所要达成的目的为依据，进行自我指挥，自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。（5）公司管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目的。（三)应用过程：(1）制定目的。涉及拟定组织的总体目的和各部门的分目的。（2)明确组织的作用。(3)执行目的。（4)评价成果。(5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩,是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。(6)制定新目的并开始新的目的管理循环。3、组织生命周期、变革的动因和趋势(一）格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相同。在每个阶段的发展后期都会碰到管理难题,导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机,以达成组织不断发展的目的（二)组织变革的动因有：（1)外部环境的变化。组织只有积极适应外部环境的变化。并进行相应的组织变革，才会有更好的生存和发展。(2)组织内部条件的变化，如管理技术条件的变化,人员调整与管理水平的提高，组织运营政策与目的的改变。（３)组织成员的盼望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。(三）组织变革的趋势重要是:(１）扁平化。目的是精简机构提高效率,增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。(2)柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充足运用组织资源。表现为集权与分权的统一,稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上,其典型形式是临时团队和重新设计。（3）网络化。很多公司在精简机构的同时,对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特性的经营单元，构成以横向一体化为重要特性的网络化组织形式。两个特性,一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系,而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。（４）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与本来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位;是在分权基础上进行的变革,公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。山东大学20２３年管理学考研试题参考答案一、ﻫ名词解释1、ﻫ泰罗泰罗被称为“科学管理之父”,开创了科学管理学派,其代表作是《科学管理原理》，重要观点有:(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;（2）要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制；(4)把计划职能和执行职能分开,变本来的经验管理方法为科学管理方法;(5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。２、

人本原理人既是管理的主体又是管理的客体,人的积极性和发明性的充足发挥，是管理活动成功的关键。管理的一切活动都必须以调动人的积极性和发明性，做好人的工作为前提，同时，管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的,这就是管理的人本原理。在现代管理中，员工是公司的主体,职工参与是实行有效管理的关键，使人性得到最完善的发展是现代管理的核心,服务于人是现代管理的目的。3、ﻫ反馈控制是指系统的输出信息返回到输入端,与输入信息进行比较，并根据两者的偏差进行控制的过程。反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，常称为事后控制。这种控制把注意力集中在工作或行为的结果上,通过对已经形成的结果进行测量、比较和分析,发现偏差情况,依次采用措施，对以后的活动进行纠正。4、ﻫ管理创新是指发明一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的有效整合资源以达成组织目的的全过程式管理,也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。5、

领导权变理论权变领导理论，又叫情景理论。该理论认为，领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效重要取决于具体的情景和场合。领导是一个动态的过程，没有适合与任何一个群体,任何一种环境的最佳的领导方式,领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。典型的权变理论重要有:领导行为连续一提模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径－目的理论和领导参与决策理论。二、

简答１、

简述社会系统学派的组织理论社会系统学派的代表任务是巴纳德，其组织理论的观点重要有：（1）

组织是一个和做系统。组织是一个开放的系统，组织中的所有成员都寻求取得平衡的系统,他们调整内外部的各种力量以维持动态的平衡。（２)ﻫ诱因奉献平和论组织成员对自己在工作中的奉献和所取得的诱因进行比较后,假如其净结果是正数,则产生协作意愿；假如是负数，成员会退出组织。(3）ﻫ权力接受论。认为权力不是来自自上而下的行政授予，而是来自下级是否接受。(4)

非正式组织的功能:为成员提供满足感、归属感、自尊心,有助于传递信息。(5)ﻫ提出了信息沟通的原则。2、

什么是全面绩效控制,如何进行？全面绩效控制又叫３60°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。全面绩效控制的实行方法:一方面,听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。最后,在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目的。3、ﻫ简述新组织结构学派的组织理论新组织结构学派的代表任务是明茨伯格，其组织理论的重要内容有:(１）五种协调机制:互相调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。(2)五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。(3）五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。(４）五种组织结构类型:简朴结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分布式结构、特别小组。4、ﻫ简述亚当斯的公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于19世纪６0年代一方面提出的，也成为社会比理论。这种激励理论重要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性,即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反映。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。5、ﻫ选聘管理者的程序和方法是什么？人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程重要是:（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介,公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的规定等信息,向公司内外公开招聘，鼓励候选人参与。（2）粗选。即初步筛选,内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简朴的会面、谈话,尽也许多的了解候选人的情况。（３）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(４）民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见,以判断组织成员对候选人的接受限度。(5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。6、ﻫ简述费德勒权变领导理论费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应当更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。（一)费德勒提出了两种领导风格，,他用成为“你最不喜欢的同事”(LＰC）的问卷来测定领导风格。低ＬPC型：一个另发哦这对他最不喜欢的同事以很低的评价,说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型;高LＰＣ型:一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对人是宽容体谅的,是关系导向型。(二)费德勒认为影响领导风格有效性的三个重要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。（三)费德勒提出了理论模型,指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。(四)提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。三、

论述１、ﻫ什么是管理理论的丛林？试述当代各种管理学派的重要观点,并分析评价其历史地位和对管理的影响。第二次世界大战以后，随着西方社会的战后复兴和生产力的高速发展,管理教育和管理研究也都有了蓬勃发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。哈罗德·孔茨是当代朱敏的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派,并称其为“管理理论的丛林”。(一）ﻫ经验学派，经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心思想是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应公司发展的实际需要,有关公司管理的科学应当从公司管理的实际出发，以大公司的管理经验为重要研究对象，加以概括和理论化,不必企图去拟定一些原则，只要通过案例研究分析一些成功经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法,便可以在相仿的情况下进行有效的管理。（二）ﻫ群体行为学派这个学派的最早代表任务和研究活动就是梅奥和霍桑实验。这个学派着重研究各种群体的行为方式。从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究,其中“组织”一词被用来表达公司、公司、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。(三）ﻫ管理科学学派管理科学学派又成为数量学派，是泰罗的“科学管理”理论的继承和发展。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统,用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答，以达成公司的目的。该学派还主张通过计算机管理，提高管理的经济效益。（四)ﻫ社会合作系统学派社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是19３７年出版的《经理的职能》一书。巴纳德把组织看做是一个社会协作系统，即一种人的互相关系系统。巴纳德还指出，在一个正式组织中建立这种协作关系,必须满足以下三个条件：①共同的目的;②组织中每一成员都有协作的意愿;③组织内部有一个可以彼此沟通的信息系统。(五）

决策理论学派决策理论学派的代表人物是赫伯特·西蒙。重要观点：(1)管理就是决策。西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程(２）决策的准则。用“令人满意的原则”代替了传统决策的“最优化原则”。（六）

社会技术系统学派这一学派代表人物是英国的特里斯特。研究认为，许多矛盾的产生是由于只把组织堪称一个社会系统，而没有看到它同时优势一个技术系统，而技术系统对社会系统有很大的影响;只有使社会系统和技术系统两者协调起来,才干解决这些矛盾从而提高劳动生产率,而管理者的一项重要任务就是保证这两个系统互相协调。（七）

系统学派

管理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等。系统管理学派的重要理论观点是:①组织是一个有互相联系的若干要素所组成的人造系统;②组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅自身是一个系统，同时优势社会系统的分系统，他在与环境的互相影响中取得动态平衡。系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和时间的各种相关因素的洞察力。（八）ﻫ权变学派权变理论认为管理中不存在普遍合用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活的应用各种管理方法解决管理问题的过程。(九）ﻫ经理角色学派该学派的重要代表任务是明茨伯格。这一学派认为在经理一般都担任十种角色，源于经理的正式权利和地位。十种角色可以归为三类:１.

人际关系方面的角色,涉及挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色；２.ﻫ组织信息中枢的角色,涉及信息接受者的角色、信息传播者的角色、发言者的角色；３．ﻫ决策方面的角色，涉及公司家角色、故障排除者角色、资源分派角色、谈判者角色。经理角色理论收到了管理学派和经理们的重视,但是精力的工作并不等于所有管理工作,管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有具体论述（十)

管理过程学派创始人是古典管理学家法约尔，而以提出“管理理论的丛林”而闻名于世的孔茨本人,则是这一学派的集大成者。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。他们认为,各个组织以及组织中各层次的管理环境都是不同的，但是管理却是一种普遍而实际的过程,同组织的类型或层次无关。(十一）

人际关系学派代表任务是梅奥和马斯洛，该学派运专心理学和社会心理学理论研究人与人之间的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、领导和沟通等是这一学派的研究重点。2、ﻫ内容型激励理论的重要内容是什么?我们应如何对其评价？内容型激励理论是着重研究人们的需要内容、结构特性机器动力作用的理论。重要涉及:（一）ﻫ马斯洛的需要层次理论内容：人类有５个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需哎哟是从内部使人得到满足,低档需要是从外部使人得到满足为前提,将生理需要,安全需要成为较低档的需要，社交需要,尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。评价：需要层次理论是其他激励理论的基础,为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺少普遍性,带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。（二）

奥尔德佛的ERＧ理论内容：人的需要涉及生存需要、关系需要、成长需要三类。有的是有生俱来的有的是后天得到的。某种需要，特别是关系与成长需要,在得到基本满足后,其强烈限度不仅不会减弱反而会增强。评价：将人的需要分为有生俱来的和后天得到的，比较科学。需要的发展观符合人们需要发展的复杂情况。（三)ﻫ麦克利兰的成就需要理论内容:认出来生理需要外，尚有三种需哎哟:①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要:互相交往、获得友情；③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。评价:突出成就需要是可以培养的，探讨了高层次需哎哟的内容和作用。但是其调核对象和理论推广有一定的局限性。(四)

赫茨伯格的双因素理论内容：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工,没有激励作用，它们不能使员工产生工作满一个,激励因素使人们感受到内部的回报,对员工具有激励作用,使员工产生工作满意感。评价：根据该理论提出了“工作丰富化”、“工作扩大化”等对工作重新设计的方法。外在激励和内在激励的观点在管理实践中反响很大。但是人们在不满意时也会产生较高的工作效率，满意感与工作效率无直接相关性。3、

试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺陷,并分析当今组织的发展趋势。管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。（1）

扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反映映的问题,并及时采用相应的纠偏措施；同时，由于信息传递通过的层次少,产地过程中失真的也许性也较小;此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不也许控制的过多过死,从而有助于下属积极性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充足、有效的指导和监督;每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量也许淹没了其中最重要、最有价值者，从而也许影响信息的及时运用等等。(2)

锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反:较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，并且由于通过的层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和结识,从而也许使信息在传递过程中失真;也许使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥;往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽也许地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。组织变革的趋势重要是:（1)扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步,二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。（2)柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力,充足运用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上,其典型形式是临时团队和重新设计。（３）网络化。很多公司在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特性的经营单元，构成以横向一体化为重要特性的网络化组织形式。两个特性，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。（４）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司,把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与本来的公司是一种平等的市场关系,是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革,公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。山东大学2０23年管理学考研试题参考答案一、名词解释（15分）

１、ﻫ预算控制是根据预算规定的收支标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充足达成既定目的、实现利润的过程中对经营的运用，从而使费用支出得到严格的约束。ﻫ2、ﻫ冲突冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态,冲突的解决，要做到（1）谨慎选择你要解决的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（３）进一步了解冲突的根源(４）妥善选择解决方法。ﻫ3、

麦格雷戈他提出了著名的两个人性假设理论:

X理论是指（１）人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳、尽也许逃避工作的特性;(2）对于大多数人来说，使用奖赏的办法局限性以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥、并处罚进行威胁，才干使他们付出足够的努力去完毕给定的工作目的;（３）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完毕工作,而不喜欢具有“压迫感”的发明性的工作。ﻫY理论是指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种处罚；在正常情况下人都乐意承担责任；并且热衷于发挥自己的才干和发明性。对比x理论和y理论，可以看出,它们的差别在于对工人的需要见解不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采用严格的控制、强制方式;按y理论来看待个人的需要,管理者就要发明一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充足的发挥,以更好的实现组织和个人的目的。

４、

头脑风暴法由奥斯本提出的头脑风暴法，通常是将对解决某一问题有爱好的人集合在一起,在完全不受约束的条件下敞开思绪畅所欲言,其基本精神是：自由思考,不受约束,互相启发，增长联想，使决策人的发明思维产生共振和连锁反映,从而达成提出更多创新决策方案的目的，时间1—２小时,参与者３-6人为宜。麦金瑟7S美国学者彼得斯和沃特曼认为,组织文化至少有七种要素:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值,这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。二、简答题1、组织文化的功能是什么？答:(1)自我内聚功能。组织文化通过哺育组织成员的认同感和归属感,建立起成员和组织之间的互相依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目的而努力。ﻫ（２)自我改造功能。组织文化能从主线上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念,使之适应组织正常实践活动的需要。

（３）自我调控功能。组织文化作为团队共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性规定，而只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制,以“软约束”操纵着组织的管理行为。（４)自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀,通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动组织文化从一个个高度想另一个高度迈进。ﻫ(５）自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会收到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响,因此，它的形成和塑造必须通过长期的耐心提倡和精心哺育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性同样，组织文化一经固化形成,就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用,并且不会由于组织的领导层的人事变动而立即消失。2、人类需要的特点是什么？答:(1）需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要;即使在同一时期，也存在着好几种限度不同,作用不同的需要。ﻫ(2）需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低档向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。

(3)需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的因素之一。人们在一声中也许存在多种需要但这些需要并非随时随刻所有被他们的主体所感知、所结识的。有许多需要足以潜在的形式存在着的，只是到了一定期刻，由于客观环境和主观条件发生了变化,人们才发现，才感觉到这些需要。ﻫ（4)需要的可变行。需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。3、如何进行组织结构设计？答:组织设计者一般要完毕以下三个环节的工作。(1)ﻫ职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目的活动逐步分解的基础上,设计和拟定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量,分析担任每个职务的人员应负的责任,应具有的素质。(２）ﻫ部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的互相关系，依照一定的原则,可以将各个职务组合成被成为“部门”的管理单位。（３)ﻫ组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作规定来进行的。在此基础上,还要根据组织内外可以获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整,并平衡各部门、各职务的工作量,以使组织结构合理。假如彩瓷分析的结果证明初步设计是合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。4、

伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系。答:伦理是指人与人相处的各种道德准则。而法律是指一整套前后一致的、公开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规则，这些规则规定人们应当或不应当如何行动。而为了了解伦理的特性需要对伦理与法律进行比较：（1)

非强制性，伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。(2）ﻫ非官方性,伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无需官方的批准。(3）ﻫ普适性,除了少数不具有行为意识的人(如精神病患者和婴幼儿),所有人都要受伦理的指导、调节和约束。(4）

扬善性,伦理既指出什么是恶的、不应当的,也指出什么是善的，应当的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为。特别是告诉的行为，予以褒奖和鼓励。伦理与法律不仅有前述的区别,也有一定的联系，伦理与法律在内容上互相渗透。伦理是不成文的法律,法律是最低限度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据，许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。伦理与法律在作用上互相补充。伦理可以引导人们去遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为,而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理,法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段。公司的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（如债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府等）的利益得到不同限度的增进,并且使公司自身的效益得到提高。（1）公司的伦理经营意味着公司注重维护利益相关者的利益,从而需要采用行动并付出一定的成本；（２)伦理与效益的关系在某种限度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难,但大多数研究表白，在公司的伦理经营与长期效益之间有某种限度的正的相关关系。(3）周祖诚对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀公司或公司家所做的个案研究彪马，效益与伦理具有兼得的也许性。（4)厉以宁对效率与道德的关系有如下的见解,“效率事实上有两个基础，一个是物质技术基础,一个是道德基础。只具有效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明效率与道德可以并且应当结合在一起。5、ﻫ熊彼特的创新理论是什么？答:在熊彼特的理论中,创新涉及五个方面（1）

生产一种新的产品；(2）ﻫ采用一种新的生产方法；（３)

开辟一个新的市场；(4）

掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源;（5)ﻫ实现一种新的工业组织。6、

行为决策理论的内容？答：(１）人的理性介于完全理性和非理性之间爱你,即人是有限理性的，这是由于在高度不拟定和极其复杂的显示决策环境中,人的知识、想象力和计算力是有限的。（2)决策者在辨认和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。(３）由于受决策时间和可运用资源的限制,决策者即使充足了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能所有了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。(４）在风险决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用（5）决策者在决策中往往只有满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。三、论述1、如何提高自己的领导艺术？答:领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验,以实现高效领导的技巧,提高自己的领导艺术,要做到：（一）做好领导的本质工作。重要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。（二）善与同下属交谈，倾听下属意见。（三）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心别人、一视同仁。(四)做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理运用时间，提高开会的效率。２、组织的职位空缺应通过哪几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？答:组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提高来补缺。外部招聘的优点为(１）被聘干部具有“外来优势”,没有历史包袱；(2)有助于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系;（３)可认为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为(1)外聘干部不熟悉组织的内部情况；(2）组织相应聘者的情况不能进一步了解；（3)外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。ﻫ内部提高是指组织成员的能力增强并得到充足地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为(1）李玉鼓舞士气,提高工作热情;(2）有助于吸引外部人才；(３）有助于保证选聘工作的对的性；（4)有助于使被聘者迅速展开工作。缺陷为(１)也许激化内部矛盾，（２)也许导致近亲繁殖3、

公司组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含哪几部分?

答：（一)观念再造(1)ﻫ创建ＢＰR小组。(2）ﻫ制定计划和开展必要的培训和宣传（3）

找出核心流程（４）

设立合理目的（5）

创建项目实行团队（二)流程再造(1)

培训团队(２)

找出流程的结果和联系（３)ﻫ分析并且度量现有流程（4）

再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践（5)ﻫ业务流程的再设计(6）ﻫ新设计的业务流程的审评和实行（三）组织再造(1)ﻫ评审组织的人力资源结构、能力和动机（2)ﻫ评审技术结构和技术能力（3）ﻫ设计新的组织形式（4）ﻫ建立新的技术基础结构和技术应用（四)试点和切换（１）

选定试点流程和组建试点流程团队(２)ﻫ约定参与试点流程的顾客和供应商（３）

启动试点，对试点监督并提供支持(４)ﻫ审评试点和来自其他流程团队的反馈（5）

安排切换顺序,在整个组织范围内分段实行(五)实现远景目的ﻫ四、材料分析题由AＢC三位大学生,2023后都升为单位的负责人，且同时参与了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候,他们各有说法:

Ａ的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈,倾听他们的见解。

Ｂ的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的见解。ﻫC的见解是：通过很短的时间,进一步单位的基层,进行调查研究,了解公司存在的重要问题,然后和单位的领导成员进行商议和协商。

之后,AB对C的做法很感爱好,于是C说了自己接下来做的两件事情。

1是:办组织的一份“报刊“。ﻫ2是：召开大会进行人事和奖惩制度改革。

问题：

1.三者之间，你认为谁的方法是最佳的，为什么？

AB对Ｃ的做法很感爱好,按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？ﻫ2.三者当选为单位的领导也不是偶尔的,请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应当具有什么样的素质？3．结合所学知识，谈一下如何才干做一个成功的领导者？答:(一)三者之间,C的方法最佳。进一步单位的基层，进行调查研究,了解公司存在的重要问题，掌握必要的信息是做好管理和科学决策的前提。而按照Ａ的方法,直接召集单位上的领导班子成员进行座谈，则不太容易抓住问题的是指,并且集体座谈的形式容易产生群体思维和推卸责任,也比较耗时间。而按照B的做法，和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的见解，比Ａ的做法要抱负一些,但是也存在掌握信心不够全面和准确的问题，其效果也不如C的方法。

按照C的做法,AB下一步的工作将是加强组织内部的管理沟通以及进行相应的结识调整和制度改革，一遍领导组织走向更好的发展。（二）所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程。一个优秀的领导者应当具有的素质是:（１)思想素质。领导者应当具有强烈的事业心、责任感和创业精神等。(２)业务素质。应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会注意理论。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识,掌握本行业的科研和技术发展。应懂得思想政治工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作,激发职工使其,协调好人与人的关系,充足调动人的积极性，应能纯熟应用计算机,信息管理系统和网络，及时了解和出来有关信息。(3)业务技能。较强的分析、判断和概括能力,决策能力，组织、指挥和控制的能力,沟通、协调公司内外各种关系的能力,不断探索和创新的能力,知人善任的能力。(4)身体素质。必须有强健的身体和充沛的精力。（三)做一个成功的领导者，就要掌握和运用领导艺术。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧,提高自己的领导艺术，要做到:(1)ﻫ做好领导的本质工作。重要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。（2)

善与同下属交谈,倾听下属意见。(3）ﻫ争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心别人、一视同仁。（４）

做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理运用时间，提高开会的效率。山东大学20２3年管理学考研试题参考答案一、名词解释(1５分)ﻫ1.亨利.法约尔法约尔是组织管理理论的创始人，代表作是·《工业管理与一般管理》,他提出了“经营与管理”理论，认为经营与管理是两个不同的概念,前者的含义要广于后者；他还提出了管理的十四项原则，即：分工;权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平;集权;秩序;平等;人员保持稳定；积极性；集体精神。

2、组织发展五阶段

格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上,组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相同。在每个阶段的发展后期都会碰到管理难题，导致组织的发展危机,都需要进行组织变革来解决这些危机,以达成组织不断发展的目的。ﻫ3、不拟定型决策

是指在不稳定条件下进行的决策。在不拟定型决策中,决策者也许不知道有多少种自然状态,即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。ﻫ4、产品差别化公司力求就顾客广泛重视的—些方面在产业中独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的规定。

5、正式沟通是指围绕组织目的，通过信号、媒介等途径,有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。

二、简答题

１、简述超Y理论内容ﻫ答：不同的人对管理方式的规定是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来规定自己的工作,ﻫ而不愿参与问题的决策,这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人发明性的机会,这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采用不同的管理方式。ﻫ２、传统考评方式有何利弊,如何克服？ﻫ答：;传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(并且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和规定)，但每个上司都不希望下属的能力和奉献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法尚有也许促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司可以看得到的表面文章,而忽视部下和关系部门的规定,不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。ﻫ3、ﻫ集体决策的有点和缺陷？ﻫ答：集体决策的优点是：(１)能更大范围地汇总信息(2)能拟定更多的备选方案（3)能得到更多的认同(4）能更好地沟通（５)能做出更好的决策

集体决策的缺陷是：

(1）容易产生群体思维(2)责任不明(3）耗时过多。ﻫ4、ﻫ公司对一般环境的分析涉及哪些?

答：(1)政治环境，涉及一个国家的社会制度,执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

(2)社会文化环境分析,涉及一个国家或地区的居民教育限度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

(3)经济环境,重要涉及宏观和微观两个方面的内容。

（4)技术环境，考察与公司活动相关的各种技术手段的发展变化。

(５)自然环境，重要指公司经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等。

5、ﻫ简要说明盼望理论的重要内容?ﻫ根据美国管理心理学家维克多．弗鲁姆的盼望理论,人们在工作中的积极性或努力限度（激发力量）是效价和盼望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目的)可以给自己带来满足限度的评价,即对工作目的可以实现概率的估计。因此，一个目的对其接受者要产生激发作用的话,那么这个目的必须是可接受的,可以完毕的。对一个目的完毕者来说，假如目的是超过其能力所及的范围,则该目的对其是没有激励作用的。ﻫ６、

赚钱比率含义?常用赚钱比率有哪些?

答;赚钱比率是公司利润与销售额或所有资金等相关因素的比例关系，它们反映了公司在一定期期从事某种经营活动的赚钱限度及其变化情况。常用的比率有:ﻫ(1)销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系,它反映公司从一定期期的产品销售中是否获得了足够的利润。

(2）资金利润率。资金利润率是指公司在某个经营时期的净利润与该期占用的所有资金之比。ﻫ三、论述题1、比较组织的扁平结构与直式结构,分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。（1）

扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快的发现信息所反映映的问题，并及时采用相应的纠偏措施;同时,由于信息传递通过的层次少,产地过程中失真的也许性也较小；此外较大的管理幅度,使主管人员对下属不也许控制的过多过死,从而有助于下属积极性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度,也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充足、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量也许淹没了其中最重要、最有价值者,从而也许影响信息的及时运用等等。（3)ﻫ锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反:较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，并且由于通过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和结识，从而也许使信息在传递过程中失真;也许使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥;往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽也许地综合两种基本组织结构形态的优势,克服它们的局限性。组织变革的趋势重要是：（1）扁平化。目的是精简机构提高效率,增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步,二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。（2)柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力,充足运用组织资源。表现为集权与分权的统一,稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上,其典型形式是临时团队和重新设计。(3)网络化。很多公司在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特性的经营单元，构成以横向一体化为重要特性的网络化组织形式。两个特性,一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系,而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。(4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司,把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与本来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位;是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

2、

联系实际谈目的管理过程,并分析对目的管理成功实行的影响因素有哪些？答：孔茨认为,目的管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且故意识地瞄准有效地和高效的实现组织目的和个人目的。目的管理过程:（１)制定目的。涉及拟定组织的总体目的和各部门的分目的。(2）明确组织的作用。(３）执行目的。(4)评价成果。（5)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6)制定新目的并开始新的目的管理循环。对目的管理成功实行的影响因素有(1）要设立科学合理的目的。(2）高层管理者要对的理解目的管理。(3)要把短期目的和长期目的结合起来,建立科学的目的体系。（4)适当控制管理成本(5）奖惩要与目的成果相结合,并保证公平、公正、公开。3、ﻫ冲突的因素有哪些?如何对冲突进行管理?

ﻫ答:冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。ﻫ(一)引起冲突的因素有：ﻫ(１)沟通差异。沟通不良是产生冲突的重要因素。ﻫ(２)结构差异。管理中经常发生的冲突大多是由组织结构的差异引起的。ﻫ(3)个体差异。人们之间的个体差异往往导致了合作和沟通的困难,从而成为某些冲突的根源。

(二）对冲突的管理要注意:ﻫ(1)谨慎选择你想解决的冲突(2)仔细研究冲突双方的代表人物(3）进一步了解冲突的根源(４）妥善选择解决办法。

四、材料题

大体内容:在一个公司里面,技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题,如报酬不合理,奖惩制度不健全，管理者缺少领导艺术…………

建议：只要基础知识记得差不多，就很容易分析得分;材料多,隐含其中的提醒也多。ﻫ答:（一)关于报酬的知识点：赫茨伯格的双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素(外在报酬)只能安抚员工,没有激励作用,它们不能使员工产生工作满意感，激励因素(内在报酬)使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用,使员工产生工作满意感。

公平理论是亚当斯提出的，也成为社会比较理论。这种激励理论重要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性,即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反映。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。

二）关于奖惩制度的知识点（1）奖金的名目不宜过多，以免分散目的;奖金的数额不宜过小,以提高奖励的效价；奖金取得的条件不直过严或过宽，以保证必要的盼望值；奖金发放还要密切联系公司或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的公司里奖金数量也许不同。这样，奖金才干起到调动职工积极性的作用

(2）罚款的明目和数额要适当,不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向,以免招致职工的不满和反对。

（3）奖励和处罚最重主的是严明,该奖即奖,当罚则罚,激励正气,祛除邪气。只有这样,才干使奖金和罚款真正成为有效的管理手段。（三)关于领导艺术的知识点：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验,以实现高效领导的技巧,提高自己的领导艺术，要做到:(1）

做好领导的本质工作。重要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。(2）善与同下属交谈，倾听下属意见。（3）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心别人、一视同仁。(4）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理运用时间,提高开会的效率。山东大学２02３年管理学考研试题参考答案一、名词解释

1、

西蒙

西蒙是著名的管理学家，开创了决策理论学派,其重要观点有：管理就是决策。管理活动的所有过程就是决策的过程。(２)人是有限理性的。由于决策者在结识能力和时间、经费以及情报来源上的限制，其理性是有限的。(３)决策遵循满意原则。事实上人们不也许做出完全合理或最优的决策,经常只能满足于足够好的或者令人满意的决策。

2、ﻫ正强化ﻫ强化理论是有美国心理学家斯金纳一方面提出的,该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，假如这种刺激对他有利,这种行为会反复出现,若对他不利,这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采用各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目的。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。其中正强化就是奖励那些符合组织目的的行为，以便使得这些行为得到进一步加强。

3、

激励因素ﻫ赫茨伯格的双因素理论把影响人的行为的因素分为保健因素和激励因素两种。其中激励因素是指工作内容自身方面的因素，如成就、上级赏识、工作责任等。只有激励因素才干产生使员工满意的积极效果，当这类因素不具有时，也不会导致员工的极大不满。ﻫ4、

风险性决策

风险性决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种,决策者不能知道那种自然状态会发生,但能知道有多少中自然状态以及每种自然状态发生的概率。

5、ﻫ市场细分ﻫ市场细分就是讲一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

二、简答

1、领导的十种角色?以及优秀的领导者应具有什么样的技能?

答：（1)根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这些角色可以归入三大类

人际关系角色:代表人角色，领导者角色，联络者角色。

信息角色：监听者角色,传播者角色,发言人角色。

决策角色：公司家决策，故障排除者（干扰应对者),资源分派者角色,谈判者角色。

(2)根据罗伯特·卡茨的研究,管理者要具有三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

2、什么是管理哲学,以及管理哲学包涵的内容?

答:管理哲学就是关于管理的世界观和方法论,管理主客体矛盾运动规律的科学。

管理哲学重要由以下几个方面构成（1）管理辩证法；（2)管理结识论；(3）管理文化;(４)管理的科学价值观。

3、

管理者如何评估信息?

答：一方面,要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。ﻫ有两类信息是不值得管理者获取的：（１)信息的收益较高,但其获取成本更高（2)信息的获取成本较低,但其收益更低。另一方面要比较收集获取信息的成本和收益，涉及有形成本,无形成本,有形收益和无形收益。ﻫ４、ﻫ领导权变理论内容,根据权变理论说一下影响领导权变的因素?答:费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应当更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。(一)费德勒提出了两种领导风格，，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低ＬPC型：一个另发哦这对他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制,更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价,说明他对人是宽容体谅的，是关系导向型。（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个重要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。（三)费德勒提出了理论模型,指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。(四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。5、

目的管理的过程？答：(１)制定目的。涉及拟定组织的总体目的和各部门的分目的。(２)明确组织的作用。(3)执行目的。（4)评价成果。(5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩,是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6)制定新目的并开始新的目的管理循环。6、什么是火炉效应？以及在运用火炉效应时应注意什么原则?ﻫ答：任何处罚都应当有“火炉效应”,即当你用手去触摸火炉时。理科会感到灼痛，迅速把手缩回来，你和其别人都由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。ﻫﻫ在运用火炉效应应注意四个原则:

（１)即时解决:违规与惩处的时间越短,效果越好。

（2)事先警告：要让每个员工实现都知道做了哪些违规行为一定会招致处罚。

(3）人人平等：在处罚面前人人平等,无聊是谁违规，必然招致同样的处罚。ﻫ（４）对事不对人:任何处罚都只针对违规行为，而不考虑违规者个人的情况。ﻫ三、论述ﻫ1、两种选聘渠道内部提高和外部招聘有何利弊？举例说明。答:组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提高来补缺。外部招聘的优点为（1)被聘干部具有“外来优势”,没有历史包袱；（2)有助于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系；(3）可认为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况;(２)组织相应聘者的情况不能进一步了解;(3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提高是指组织成员的能力增强并得到充足地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为（1）李玉鼓舞士气,提高工作热情;（2)有助于吸引外部人才；（3）有助于保证选聘工作的对的性;（４）有助于使被聘者迅速展开工作。缺陷为(1)也许激化内部矛盾,（2）也许导致近亲繁殖

2、论述影响决策的因素?ﻫ答:(1）环境。环境的特点影响着组织的活动选择：对习惯的反映模式也影响着组织的活动选择ﻫ（2)过去的决策。过去的决策是目前决策的起点:过去方案的实行给组织内部状况和外部环境带来了某种限度的变化，进而给目前决策带来了影响。ﻫ(3)决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选择风险较高而收益也高的方案，厌恶风险的人则相反。

(４）伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。ﻫ(5）组织文化。组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到对方案的选择和实行。ﻫ(6)时间。分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。ﻫ3、技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺陷。

答：（一)“先发制人”给公司带来的奉献有：(1)可给公司带来良好的声誉。(2)可使公司占据有利的市场地位。(3)可使公司进入最有利的销售渠道。(4)可使公司获得有利的要素来源。(5)可使公司获取高额的垄断利润。ﻫ“先发制人”的缺陷：ﻫ(1)规定公司付出高昂的市场开发费用(2)需求的不拟定性(3）技术的不拟定性，涉及技术的不成熟和技术跳跃。ﻫ(二)后发制人的战略优势:ﻫ(１)分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；（2）根据已基本稳定的需求进行投资；（3）在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善使之更加符合市场的规定。ﻫﻫ后发制人的缺陷:

(1)时间上不利(２)在用户心目中的技术水平形象不利。

四案例分析

1980年,石家应电视机厂销售量开如下滑，面对现状,电视机厂制定了一系列的改善措施，论正了各种可行性方案,最终实现了销售量在全国的领先地位...．．．

结合案例谈谈决策中应注意哪些环节？ﻫ答：(1)辨认机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动,从而决策过程的第一步是辨认机会或诊断问题。评估机会和问题的精确限度有赖于信息的精确限度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。ﻫ(2）辨认目的。目的体现的是组织所要获得的结果,其数量和质量都要明确下来,由于目的的这两个方面最终知道决策者选择合适的行动路线。ﻫ(３）拟定备选方案。这一环节需要发明力和想象力,在提出备选方案时，管理者必须把试图达成的目的牢记在心，并且要提出尽也许多的方案。ﻫ(4)评估备选方案。拟定所拟定的各种备选方案的价值或恰当性，即拟定最最优的方案。

(5）做出决定。管理者要想做出一个好的决定，必须考虑所有事实，拟定是否可以获得足够的信息以及最终选择最佳方案。

(6)选择实行战略。在方案选定以后，管理者就要制定实行方案的具体措施和环节。ﻫ（７）监督和评估。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。山东大学２023年管理学考研试题参考答案一.名词解释

１．ﻫ亚当.斯密他是英国著名的古典经济学家,其代表作是《国富论》，其重要观点有:(１)劳动是国民财富的源泉；（2）劳动分工的作用,一是劳动可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和纯熟限度;二是分工可以减少劳动者的工作转换，节约劳动转换中损失的时间;三是分工有助于生产工具的改革，使生产合理化。(3）人们在经济行为中追求的是私人利益,即著名的“经济人”观点,后来成为资本主义管理理论的基础之一。ﻫ2．

技术技能卡茨认为管理者必须具有技术技能、人际关系技能和概念技能。其中，技术技能是指管理者掌握和运用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法的能力。技术技能对基层管理者最重要，对中层管理者较为重要，对高层管理者最不重要。ﻫ３．ﻫ麦金瑟7S美国学者彼得斯和沃特曼认为,组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。ﻫ４．

盼望理论根据美国管理心理学家维克多.弗鲁姆的盼望理论，人们在工作中的积极性或努力限度(激发力量)是效价和盼望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果(可实现的目的）可以给自己带来满足限度的评价,即对工作目的可以实现概率的估计。因此，一个目的对其接受者要产生激发作用的话，那么这个目的必须是可接受的，可以完毕的。对一个目的完毕者来说，假如目的是超过其能力所及的范围,则该目的对其是没有激励作用的。ﻫ5．

创新也称管理创新，是指发明一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达成组织目的的全过程式管理,也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。

二.简答题ﻫ1.ﻫ简要评述梅奥人群关系理论ﻫ答:（1）公司的职工是社会人；（２）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；(3)公司中实际存在一种“非正式组织”;(4）公司应采用新型的领导方法。ﻫ２.

为什么说管理是一门科学又是一门艺术？

答：管理是一门艺术又是一门科学。ﻫ（一)

尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但他已经显现出越来越强的科学性。运用条理有序的管理知识，管理人员会把管理工作完毕的更好。ﻫ（二）ﻫ尽管管理是一门科学,但其在现实实践和应用中又不等同于自然科学，必须注重其艺术性。ﻫ(1)

经营与管理的最终对象是人，而人和人性是世界最复杂的事物,这就需要艺术性的管理带来的因地制因人而异和随机应变。

(2)

管理的众多元素也许形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统,发明性的思维才是一个公司应变生存,永葆青春与活力的原动力。ﻫ(３)

现代管理面对的是瞬息万变充满风险与不拟定性的经营环境。

（4)ﻫ管理学的应用性非常明显，必须时时刻刻与实践进行结合,最富有成效的管理是以对其所依据的管理理论的理解为基础进行的艺术性升华。ﻫ(三)

管理是一门科学又是一门艺术，有效的管理是两者的有机结合。

3.

简述塑造组织文化过程中，选择价值标准的前提？

答：选择价值标准有两个前提：(1)要立足于本组织的具