第九章部门与协调方式的设计

第九章部门与组织协调方式设计

一部门设计

二组织协调方式设计第一节部门设计一、部门设计概述（一）部门与部门设计的概念部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。部门设计概述（二）部门设计的任务规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。二、部门设计的方法按职能设计部门按产品设计部门按地区设计部门按顾客设计部门按销售渠道设计部门按项目设计部门按项目和职能综合设计部门按职能设计部门按管理业务活动的性质与技能相似性，对全部管理业务活动进行分类管理。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。

按产品设计部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务总裁华东区华南区华中区

华西区

华北区

湖北片区

湖南片区河南片区按地区划分部门按顾客设计部门

按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。

从制造业看，组织中按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的制造统一由一个单独的生产部负责。按销售渠道设计部门

按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部财务部广告部销售部广告部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构职能型组织与事业部型组织

以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是以工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。

按项目划分部门

企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经济师总经济师总经济师原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组按项目与按职能设计部门相结合

将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3●●●●●●●●●矩阵型组织部门化方式小结

以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。称之为混合部门化。三、直线与职能职权关系的设计职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。职权关系的种类直线职权参谋职权职能职权直线职权

直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。

特点：1.上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行；2.下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链参谋职权

参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。

特点：不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。

厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理职能职权

职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。

优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性

职能职权的两种形式——1

直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权职能职权的两种形式——2

参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科计划员核算员技术员质量基建员质量控制科班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则维护统一指挥原则

维护统一原则指在组织结构设计中要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。

措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构。

维护统一指挥原则总经理人事部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方

这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。

保证权责一致原则

由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。

措施决策权、指挥权和用人权相统一；运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。让参谋机构切实发挥作用的原则

措施实行强制参谋制度。（1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须征询参谋机构的意见，无权省略这一程序。

授予参谋机构和人员越级报告权。使参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。对职权做出明确规定原则措施对各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、确切的语言进行直观的描述，尽量避免产生歧义；以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。职能部门的综合化

专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。

高O细分工程度管理效率适当过细分工效率曲线第二节组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计一、明茨伯格的协调方式发展三阶段论

协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院明茨伯格教授在1983年的专著《五字组织结构》中提出的。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。

协调方式的三个阶段相互调整方式；直接监督方式；标准化方式。相互调整方式

当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。

M管理者AOO作业者作业者分析者相互协调方式

通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。直接监督方式

当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。

M管理者AOO作业者作业者分析者直接监督方式

除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。标准化协调方式

如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，需要对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。

与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。M管理者AOO作业者作业者分析者标准化协调方式对明茨伯格的三阶段理论的评价

明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。二、部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素

组织运行因素组织结构因素人际关系因素制度性方式结构性方式人际关系方式（一）制度性方式

制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。

管理工作标准化制度

例会制度工序服从制度跨部门直接沟通联合办公和现场调度（二）结构性方式——组织的横向联系

通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。

低高低高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次结构