管理学课件-第五章-计划

二

制定企业计划凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。

HaroldKoontz第一节计划概述计划与计划工作计划工作的任务计划工作的性质计划分类计划工作原理计划是管理的关键职能，管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员他人完成工作，从而达到预期目的，计划职能在管理中居于首要的地位。（一）计划与计划工作（1）计划的含义:计划是对未来行动的说明。计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。

理解计划的含义应把握四点：

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计划是预先制定的行动方案

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计划是一个连续的行为过程

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计划是控制的基础和前提

•

计划需要修正和调整

如何理解计划的含义计划的任务-5W1HWhat(什么)——计划的目的、内容；Why（为什么）——计划的缘由、前景；Who（谁）——计划的相关人员；Where（何处）——计划的实施场所；When（何时）——计划实施的时间范围；How（如何）——计划的方法和运转实施【启示】做任何工作都应该从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。（二）计划与其他管理职能的关系进一步解决计划目标和实现目标的方法什么样的组织结构这使我们知道需要怎样的职工和哪些部门员工的特点关系到运用何种领导方式如何指导和领导员工提供控制标准为了确保计划取得成功（三）计划的特点

目的性首位性普遍性效率性

创造性目的性。组织通过精心安排去实现目标而得以生存和发展。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。首位性。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。普遍性。计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。效率性。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准。（四）.计划的作用123为组织指明了方向。为管理者提供了控制标准。减少了组织的不确定性。4有利于合理配置资源1、计划的层次体系（1）目的与使命

（2）目标（3）战略

（4）政策

（5）程序

（6）规则（7）方案

（8）预算

预算：数字化计划方案：一项综合计划

规则

程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系二、计划的种类（1）使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。（2）目标

组织的使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。（3）战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。（4）政策

政策是指导或沟通决策思想的规定或行为规范。

（5）程序

程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。（6）规则规则没有酌情处理的余地；它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单的计划。（7）方案（或规划）

方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。（8）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。

计划的分类按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划制定者的层次分类：战略计划、管理计划、作业计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划按计划对象分类：综合计划、局部计划、项目计划按计划的形式分类：政策、程序、规则和方法按计划的指导程度分类：

具体性计划和指导性计划

计划的重要性1、计划是促使管理者参与到目标制定和战略决策的有效途径。2、计划能给予组织关于方向和目的的意识。3、计划有助于协调组织不同部门的管理者，确保他们为同一目标而努力工作。4、计划可被用做组织控制其管理人员的一种工具。5、计划可弥补不肯定性和变化带来的问题。6、计划有利于更经济地进行管理。7、有利于控制。第二节计划的制定1、影响计划制定的权变因素2、计划制定的过程一、影响计划制定的权变因素1、组织的层次2、组织的生命周期3、组织文化4、环境的波动性二、制定计划的程序（1）估量机会

•市场变化的需求趋势•竞争对手动向•我们的优势•我们的不足确定目标•我们要向哪里发展•打算实现什么目标•什么时候实现步骤1步骤2

制定计划的程序（2）确定前提条件

•

实施计划的企业内部条件

•实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案

•为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案

•成本最低

•收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5

制定计划的程序（3）选择方案

•选择行动方案拟定辅助计划

•投资计划•培训计划

•生产计划•销售计划

•采购计划•成本计划等等编制预算

•项目预算•工资预算

•采购预算•销售预算等等步骤7步骤6步骤8第三节现代计划方法甘特图法：是一种线条图来安排生产（或工程）进度的方法。滚动计划法：是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。网络计划法：是以网络图的形式来表示一项计划中各种工作（活动、工序）之间的先后次序和相互关系；通过计算网络图的各种时间参数，确定关键工序和关键线路和时差；利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案，并付诸实施；最后，通过信息反馈进行有效的控制和监督，以保证计划目标的实现。运筹学方法：是指用数学方法研究经济、社会和国防等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技术科学。它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。适用：任何类型的计划。修正：执行情况、内外部环境条件的变化。一、滚动计划法滚动计划法

滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”滚动计划法的评价

优点：1）使计划更切合实际，提高计划的质量。2）长、中、短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时的进行调节并使各期计划基本保持一致。3）计划增强了弹性，提高了组织的应变能力。缺点：编制工作量大。二、甘特图甘特图（Ganttchart）是在20世纪初由亨利·甘特创立的，也叫线条图或横道图，是一种用线条来安排生产或工程进度的方法。甘特图的思想是：管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项活动（或事件），然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，达到控制的目的。甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时间，纵坐标表示活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。关于工厂建设甘特图时间一月二月三月四月五月六月设计选址建设设备安装调试开工活动报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。计划进度实际进度三、网络计划技术：以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。1、网络计划方法

1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种计划被称为关键线路法（CPM）。2、网络图的组成工序（作业活动）事项（事件、终点）路线工序（作业、活动）

定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。先行活动、后续活动和并行活动事项（事件、结点）定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。表示方法：ii（结点编号）：①表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列②一般以正整数表示③一个结点只有一个编号④各结点不允许重复使用一个编号i（结点编号）：①表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列②一般以正整数表示③一个结点只有一个编号④各结点不允许重复使用一个编号路线定义：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。关键路线和关键工序：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序表示方法：关键路线及工序常用双线表示

网络图

12346578。12214121ABCDEFGH

——节点，表示作业的开始点和终结点——作业，表示各项作业的名称和时间——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期网络图是有方向的，不允许出现回路。直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个。3

一个作业不能在两处出现。箭线首尾必有结点，不能从箭线之间引出另一条箭线。网络图必须只有一个网络始点和一个终点。6

各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行网络图的绘制原则(1)2、网络计划的基本步骤1.确定目标进行计划准备工作2.工程分析列出作业明晰表3.确定各项作业间的相互关系4.估算各项作业所需的作业时间5.绘制网络计划草图6.计算各作业最早开始时间和最迟结束时间7.重新考虑各作业之间的关系8.综合平衡9.根据平衡结果，修改作业时间10.绘制正式网络图3、网络计划技术的特点：直观性强，可形象反映工程全貌；主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本；可估计各项作业所需时间和资源；便于修改；可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。（一）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（二）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（三）可事先评价达到目标的可能性。（四）便于组织和控制。（五）易于操作，并具有广泛的应用范围，适应于各行各业以及各种任务。4、网络计划技术评价

123564穿烧取煮喝洗55101055关键线路1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分

四、预算：一种将资源分配给特定活动的数字性计划1收入预算(RevenueBudgets)

费用预算(ExpenseBudgets)

利润预算(ProfitBudgets)

现金预算(CashBudgets)

资本支出预算

(CapitalExpenditureBudgets)

可变预算(VariableBudgets)预算方法

1、增量预算(IncrementalBudgets)

：传统的预算方法，又叫“基线预算法”，以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整。首先，资金被分配给各部门或单位，然后这些部门或单位再将资金分配给适当的活动或任务。其次，增量预算基本上都是从前一期的预算推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，而且只有那些要求增加预算的申请才会得到审查。2、零基预算(ZeroBaseBudgets)

是对每一项目预算收支，都从头开始，分析研究预算期内实际需要和效益，而后确定其发生数的一种预算。它和传统的在上期预算执行结果的基础上，结合预算期情况加以适当调整编制的预算不同。对各个业务项目所需的人力、物力和财力，都要以零为起点，重新加以估算，并考虑其经济效益而后编制。缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。

五、线性规划方法

线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用最广泛，是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。五、计量经济学方法

计量经济学是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法，它以经济学中关于各种经济关系的学说为依据，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后将计量的结果和实际情况加以对照。这种方法对于管理者调节经济活动，加强市场预测，以及合理的安排生产计划和改善经营管理等都具有很大的使用价值。经济计量方法的运用程序：1．因素分析。按照问题的实际情况分析影响它的因素种类、因素间的相互关系以及各种因素对问题的影响程度。2．建立模型。根据分析结果把影响问题的主要因素列为自变量，把所有次要因素用一个随机误差项来表示，而把问题本身作为因变量，建立起含有一些未知参数的数学模型。3．参数估计。利用统计资料确定参数，计算相关系数，并进行检验，直至选到满意模型。4．实际应用。计量经济模型主要用于经济预测、评价方案和结构分析。这三方面都可用于计划工作，从而使计划工作更加完善和科学。

六、投入产出法

投入产出法是研究经济体系中各个部分之间投入与产出的相互依存关系的数量分析方法。投入产出法的基本内容——编制投入产出表、建立相应的线性代数方程体系，综合分析和确定国民经济各部门之间错综复杂的联系，分析重要的宏观经济比例关系及产业结构等基本问题。通过编制投入产出表和模型，能够清晰地揭示国民经济各部门、产业结构之间的内在联系；特别是能够反映国民经济中各部门、各产业之间在生产过程中的直接与间接联系，以及各部门、各产业生产与分配使用、生产与消耗之间的平衡（均衡）关系。投入产出法还可推广应用于各地区、国民经济各部门和各企业等类似问题的分析。综合控制计划的制定

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如，他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为,公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退，自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。

张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。

问:为了改变公司的面貌,这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实施过程中又会遇到什么样的问题？

第四节目标管理【学习目标】概念：目标、企业目标、目标管理；企业目标的性质；确定企业目标的原则。目标管理的实施过程；目标管理的特点；目标管理理论的应用与评价；管理智慧：老鹰的追求老鹰被安置在动物园的笼子里。每天，它都能吃上精心挑选的瘦肉；渴了，蓄满清水的池子就在脚下。一年四季，它都不会因饥饿而担忧发愁。一天，在管理员打开笼子喂食的时候，老鹰却夺门而出，飞到松树的一根横枝上停下来。任凭管理员千呼万唤，它就不下来。“你这不识好歹的东西，动物园哪点对不住你啊？饿了有吃的，渴了有喝的，刮风吹不到，下雨淋不到，暑天热不着，冬天冻不着；笼子上还专门挂上一块精致的木牌，将你的身世介绍给千千万万个参观者。要名有名，要利有利，这样的待遇你还不满足，你到底求的是什么？”管理员忿忿地问。老鹰长鸣一声，说：“不错，笼子里的生活确实安逸自在。但是，如果因此而满足，那和猪圈里的猪有什么两样？”说罢，老鹰展开双翅，扶摇直上，朝蓝天白云间飞去。启示：老鹰的做法对企业管理者有何启示？工作中常犯的六种错误沒有目标就做没有计划闭门造车光说不做半途而废隐藏错误一、目标的确立目标的含义目标的特征确定目标的原则1、目标的含义【目标】期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。【企业目标】是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

2、目标的特征

（1）目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定责任。拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。（2）目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。（3)目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。透视：企业的一些总目标或目的.获得一定的利润率和投资收益率.重点研究连续开发的适当产品.扩大公众持有的股票所有权.主要通过利润再投资和银行贷筹措资金.在国际市场销售产品.保证优势产品的竞争价格.取得行业优势地位.遵循企业经营业务所在的社会价值自上而下的方法自下而上的方法社会经济的宗旨任务组织的总目标（长期战略目标）

更多的具体目标

分公司目标

部门和单位目标

个人目标、业绩、人力资源开发目标董事会最高层管理人员中层管理人员基层管理人员目标的层次体系组织的层次体系企业目标企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。

a.传统企业目标定位在利润最大化方面。

b.现代企业更注意在稳定发展中寻求长期稳定的利润。彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。3、确定目标的原则现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。【小工具】smart原则s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：realistic现实性t：timebound有特定期限人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。案例故事：目标要明确

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。

案例故事：歧路亡羊

杨子的邻居走失了一只羊。邻居已经发动了他所有的亲属，又来请杨子的童仆一起去找羊。杨子说：“唉，丢了一只羊，为什么要这么多人去找呢？”邻居回答说：“因为岔道太多啊。”找羊的人回来了，杨子问道：“羊找到了吗？”邻居说：“跑丢了。”杨子又问：“怎么会让它跑丢了呢？”邻居说：“因为岔道上又有岔道。我们不知道它到底跑到哪儿去了，所以只好回来了。”管理提示：如果在管理过程中目标不清晰，过于庞大或者复杂，必然会在许多岔路上迷失方向，难有收获。案例：管理智慧——共同的目标一天，梭子鱼、虾和天鹅同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。于是他们就想把车子从大路上拖下来。三个家伙一齐用力拉车，他们使出全身力气，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可无论他们怎样拖、拉、推，小车还是在老地方，一步也没有移动。为什么这样呢？是车子太沉了吗？要是你看它们三位拉车的方向就会明白：天鹅使劲望上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，谁也不知道，只知道小车还在老地方。案例故事：羿射不中夏王将一块一尺见方的靶标放在不远处，叫来神箭手后羿，吩咐说:“如果你射中了，就赏给你一万两黄金；如射不中，就削减你一千户封邑。”后羿看着一尺见方的靶心，想着即将到手的万两黄金或即将失去的千户封邑，心潮起伏，难以平静，平素不在话下的靶心变得格外遥远。第一箭没有射中，第二箭也没有射中，后羿沮丧地垂下了骄傲的头。

管理智慧凡是过分追求是一种病态，不善保持平常心必难保住水准。过分追求往往是获得成功的最大阻力。林则徐有联：海纳百川，有容为大；壁立万仞，无欲则刚。管理者应该象高山大海一样，拥有一颗处世不惊的平常心，一颗对取得成绩保持谦逊的平常心，一颗对功过评价宽厚的平常心，一颗迅速淡忘过去的平常心，相信成败只是过程，努力自有回报，看淡成败，追求不止。从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移围绕目标开展工作——排除万难，抑制诱惑爬山理论宏伟的理想能激发人奋发向上。没有目标，没有激情；目标不清，随风摇摆。4、目标的激励作用

案例故事：望梅止渴

三国时期，有一次，曹操率军去攻打张绣。当时，烈日炎炎，附近又没有水源，士兵们都口干难耐，浑身大汗，精疲力尽，人人都走不动了，眼看行军速度越来越慢。曹操见状，非常着急，忽然他想出了一个主意。便举起马鞭，向前方一指，对士兵们说：“看！前边不远有一片梅林，结的梅子个儿都挺大，赶到那里咱们好好休息吧。”士兵们一听，想起那又甜又酸的梅子，口水直流，也不觉得口渴了，都来了精神，加快步伐，很快走到了有水的地方。

【讨论】石匠寓言与管理者目标有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”把握方向，正确选择比努力更重要生活等于目标，生活要有目标才有意义；过程才是生命，更重要的是要享受过程。要想有一个充实快乐和完美的过程，就要清楚你到底要的是什么。没有大到不能完成的梦想，也没有小到不值得设立的目标。只有朝着确定的目标行动，才有成功的希望。忙碌可以使我们的生活充实，让我们回忆起来觉得对得起时间对得起自己。但如果你只是为了不闲着去忙，只是为了向人表明自己“很重要”而去忙，那么无知的谎言往往会欺骗你的心灵。二、目标管理

（ManagementbyObjectives，MBO）目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。

1954年彼得·德鲁克在著作《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》中进一步阐述。（一）目标管理的涵义目标管理：乃是一种程序和过程，它是组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。从形式上看，目标管理是一种程序和过程。一切管理活动以制定目标开始、以目标为导向，以目标情况作为管理依据。目标贯穿于组织管理活动的全过程。（二）目标管理的基本思想1、强调以目标为中心，建立目标锁链和目标体系德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提。目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。2、目标管理强调以人为中心的主动式管理。目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立。目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。（三）目标管理的特点

1、目标管理运用系统论思想，通过目标体系管理；2、目标管理是民主的、强调自我管理的制度；3、目标管理强调成果，实行“能力至上”。（四）目标管理的发展在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性。通过参与制激发人的工作积极性。业绩评价的自我参与。（五）目标管理的5点要素要素内容销售经理的目标（示例）目标是什么？实现目标的中心思想、项目自由媒体的销售代理媒体销售达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2300万元怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方针开拓本国国际级大公司的广告业务（新客户）留驻老客户什么时候完成目标？期限、预定计划表（日程表）前2个月时间，制定销售方法及人员队伍的组建与培训；再利用后10个月的时间，抓住目标客户签下合约是否很好地完成了？完成成果的评价销售额5500万元毛利2400万元出现了好的差异（六）目标管理的应用目标管理的实施过程目标管理理论的应用目标管理理论的作用（评价）1、目标管理的实施过程（1）目标的设置。①高层领导者预定目标，但预定目标是暂时的、可以改变的②重新审议组织结构和职责分工③确立下级目标④上下级就各项目标所需条件和实现目标后的奖惩达成协议（2）实现目标过程的管理。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。（3）总结和评估。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。任务分解法【WBS】workbreakdownstructure如何进行ＷＢＳ分解：目标→任务→工作→活动ＷＢＳ分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。目标管理法的目标体系

将你的目标分解1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此质疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。

马拉松赛是体力和耐力的运动，只有身体素质好又有耐性的人才有望夺冠，爆发力和速度都是次要因素。山田本一又是怎样获得成功的呢?在接受采访中他这样说：每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一棵大树；第二个标志是银行；第三个标志是一座红房子……这样一直画到比赛的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，等到达到第一目标后，又以同样速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松跑完了。

山田本一成功的奥秘就在于将最终目标分成几个小目标，在每一个小目标中以最饱满的激情和动力来完成，从而达到最后的胜利。感悟：生活中，我们之所以半途而废，这其中的原因，往往不是难度较大，而是总觉得成功离我们较远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，是因为倦怠而失败。最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。目标管理的应用有如下特点：

a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。

b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。

c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。2、目标管理理论的应用PDCA循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。【启示】每一项工作，都是一个ＰＤＣＡ循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。PDCA循环

PDCA图P