人力资源管理管理学课件

人力资源管理

本课程教学大纲

一、教学目的与要求《人力资源管理》是管理专业的主要课程之一。知识经济时代,人已成为组织实现战略目标的关键性因素，人力资源管理是所有管理工作的核心。学习《人力资源管理》，学生应了解有关人力资源管理理论的形成和历史沿革，认识关于人性假设的管理哲学，并在此基础上系统地掌握《人力资源管理》课程的主体内容。应对其中的基本概念、基本原理和主要操作方法程序熟练掌握。并能将所学的其它管理知识成果与《人力资源管理》课程学习融会贯通。以增強和提升学生分析问题、解决问题的实际运作能力。适用专业：管理专业二年级学生先修课程：管理学原理课程性质：专业必修课或选修课五、课外学习要求尽量多涉及一些组织行为学、社会学、人际关系学等相关管理知识。六、考核方式及成绩评定方法本课程采取期末考评一次；期末闭卷考试占60%，平时成绩占40%。七、其它说明平时成绩为：考勤、提问、案例讨论、及作业等。第一章人力资源管理导论☆教学目的与要求

通过本章学习，需要了解人力资源的概念及其特征，认识人力资源管理理的形成和发展。第一节人力资源管理综述一、什么是人力资源二、人力资源特点三、人力资源管理人力资源包括数量和质量两个方面。数量：指一定区域内拥有劳动能力的人口数量总和。质量：知识水平、职业道德、专业技能、身体素质。人才，一般指高质量的人力资源。人才是提升企业竞争力的关键因素。二、人力资源特征

1、生物特性。2、时效性----人的生命周期各阶段体能和智能不同。3、能动性----唯一能起到创造作用的因素。①开发的能动性（自我强化）②选择职业的自主性③积极劳动，发挥创造性4、再生持续性----有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。5、社会性----受民族文化和社会环境影响。6、两重性既是生产者，又是消费者高增值性----挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%（一）人力资源管理的概念：所谓人力资源管理就是为组织不断获取人力资源，并对其进行一系列整合调整，使得其工作绩效增加，潜能不断得以挖掘和发挥，从而支持组织目标达成的管理活动、职能、责任和过程。其主要包含两个方面内容：⑴量的管理——针对人力资源的外在要素，如人与物的合适比例和有机结合。⑵质的管理——针对人力资源的内在要素，对人的心理和行为的管理。（二）主体内容：具体包含5大环节。☆获取☆整合☆保持与激励☆控制与调整☆开发第二节人力资源管理理论的形成与发展经验管理阶段

人事管理阶段人力资源管理阶段二、人事管理阶段（一）科学管理阶段1、时间：19世纪末～20世纪初2、背景：管理已成为一门科学；工业革命带来了蓬勃发展的机械化大生产。3、管理模式：科学管理的制度和方法奠定了人事管理的基础。4、对人的认识：基于经济人假设（二）行为科学管理阶段

1、时间：20世纪初期～中期2、背景：二战之后3、管理特色：①重视企业中人与人之间的关系；②重视社会因素、心理因素对生产效率的影响；③在管理中注重满足员工的需要。4、代表性研究：梅奥的霍桑实验5、对人的认识：社会人假设三、人力资源管理阶段关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练

管理人员以他们对人的性质和行为的假设为依据，用不同的方式来组织、控制和激励人们。

一、经济人假设二、社会人假设三、成就人假设四、复杂人假设第三节关于人的管理哲学

——人性假设(2)X理论(3)荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任2、代表的管理方法：科学管理管理人员只关注提高劳动生产率，完成任务。职能是计划、组织、指导、控制；应用职权，发号施令，让人服从。强调人适应组织要求，而不考虑人的需求；强调严格的规章制度；用金钱收买员工的效力和服从。麦认为，这种“胡萝卜加大棒”的管理方法在人们的生活不丰裕时有效，当人们的生活富裕了就无效。他提出了Y-理论。2、相应的管理方式：关心人，满足人在工作中的社会需要。重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整体感。重视团队对个人的影响和团队的奖惩制度，不主张个人奖励制度。倾听员工心声，及时向上级呼吁和汇报。让员工参与管理。三、“自我实现人假设”--Y理论与梁启超的尽性主义1、相关理论(1)“自我实现人”假设员工除了物质需要和社会需要外，还有自我实现的需要，即追求充实和发展，发挥出自己的潜能，实现自身的价值。与每个人的价值观念相关。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥(2)Y理论(3)梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。2、与Y-理论相应的管理方式管理职能的重点是创造使人能发挥才能的工作环境，并使员工在为实现组织目标努力时也实现个人目标；激励方式主要给予来自工作本身的内在激励，使其有成就感；管理制度上给员工更多自主权。思考题：对比X-理论和Y-理论及相应的管理方式，你有和见解？一些学者对Y-理论的批评

固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但现实生活中有些人确实是这样，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y-理论进行管理，难免会失败。四、复杂人假设1、超Y理论（权变理论）与告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法2、相应的管理方式①依据工作性质来把握组织形式的权变尺度；②对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时，主张授权领导；③管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用灵活多变的管理方式第五节谁在进行人力资源管理高层管理者人力资源职能管理人员其他管理人员部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作外部环境内部条件组织战略与目标人力资源战略与目标组织设计输入工作分析人力资源规划招聘与选拔培训与开发激励与报酬考核与评价人员管理个人满意度积极性缺勤率流动率组织效率成长输出人力资源管理优化人力资源管理流程图复习与思考1、何为人力资源？其特点是什么？2、何为人力资源管理？其特点是什么?3、人力资源管理的兴起背景是什么？4、中国人力资源管理现状如何？

第二章工作分析

[学习目的和要求]

1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。

2、分析不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。

3、工作分析的需要完成的任务，分析工作所需要承担者具备的素质、技能等。

一、工作分析的定义

概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格的过程。其结果形成职务说明书：工作描述（jobdescription）

工作规范（jobspecification）二、工作分析的作用

工作分析对组织有效的进行人力资源管理起着极为重要的作用。1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据；2、为选择任用合格的人员提供客观标准；3、为设计人员培训与开发方案提供依据；4、提供考评标准并有效地激励员工；5、为确定薪酬提供依据；6、提高工作效率。

工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。三、工作分析中的术语职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作/职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语练习：依例补充做职业篮球和职业足球的部分。工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1四、工作分析的工具--职务说明书的编写1、职务说明书的要件工作标识工作综述工作联系工作责任与任务工作权限工作绩效标准工作条件和工作的物理环境工作规范（体力要求，智力水平，技能要求，工作经验）2、编写职务说明书的准则（没有统一模式）清楚指明范围（具体）简明扼要：专门化，简单化3、工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果（绩效标准）工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书职务说明书——示例职务说明书——示例选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练习五、工作分析所搜集的信息工作活动；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具；工作的绩效标准；工作背景（物理环境，组织形式和社会环境等）工作对人的要求（知识或技能，个人特征等）员工上司顾客专家小组……数据来源六、工作分析方法观察法面谈法问卷法工作实践法典型事例法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高（与其他方法相比较）面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法准确，适用于短期可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种定性的工作分析方法的优缺点

七、谁来做工作分析

企业人力资源部门部门主管企业外部专家准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”八、工作分析程序重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合