2023年上海人力资源二级

第一篇人力资源规划一、人力资源规划组织管理(一）、人力资源规划编制1、记忆人力资源战略概念:公司根据内部和外部环境分析,拟定公司目的,从而制定出公司的人力资源管理目的，进而通过各种人力资源管理职能活动实现公司目的和人力资源目的的过程。P52、人力资源战略与规划应适应公司整体战略。P6３、记忆公司战略概念：P6公司一般的战略过程涉及战略计划、经营计划、预算方案等几个方面。4、公司战略包含的内容：明确宗旨、建立目的、拟定结构、制定战略、制定方案。P65、区分公司战略—人力资源战略各层级内容的制约关系:公司战略制约人力资源战略；公司的一般经营计划制约人力资源规划；公司的预算方案制约人力资源行动方案。P6６、区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同:P6“硬性”(传统的人力资源规划中）偏重于定量分析人力资源规划的模型,目的是保证在适当的时间和适当的岗位上寻求适当类型的劳动者，也就是偏重于解决和解决“硬”问题。“软”人力资源规划更明确地将重点放在创建和形成公司文化上,以明确整合公司目的和员工的价值、信念和行为。当“硬”人力资源规划被批判缺少广度和关注员工数量时,相应的“软”的部分就会适应整个人力资源管理的宗旨。７、记忆人力资源规划遵循的原则:P７1)充足考虑公司内部和外部环境的变化；２）保证公司的人力资源保障;3)使公司和员工都得到长期的利益。8、辨认人力资源规划的5大功能：Ｐ7－81)是公司战略规划的重要组成部分；2)是实现人力资源管理职能的保证；3)是公司管理的重要依据;4)节省人工成本；5)调动员工积极性。9、记忆并营运人力资源规划的标准程序:Ｐ8-91)编制公司人员配置计划;２)编制只为计划；3）合理预测各部门人员需求;4)拟定人员供应计划；５）编制培训计划;６)制定人力资源管理政策调整计划；７)编制人力资源费用预算；8）风险分析;9）上下沟通，取得认同。1０、辨认、区分人力资源配置计划和编制职务计划的目的:Ｐ8-9１）人力资源配置计划目的:描述公司未来的人员数量和素质构成；2)编制职务计划目的：描述公司未来的组织职能规模和模式。1１、记忆影响人力资源规划的重要因素:P10－11公司发展战略、公司管理状况12、记忆人力资源需求的决定因素:P10公司的战略目的、经营决策,两者决定了人力资源需求。１3、辨认公司发展不同阶段,人力资源战略的工作重点：P111)成长性公司——员工队伍规模扩大；2)成熟型公司——员工队伍素质提高和结构优化;３）公司进入国际化经营阶段——以实行国际化和跨文化发展战略为内容；４）衰退性公司——收缩业务战线，逐步退出市场,其人力资源发展会选择停止招聘和裁人的保守战略。14、记忆哪些具体公司管理因素影响公司人力资源规划：P11生产规模、研究开发水平和管理水平、财务状况。（二）人力资源规划实行1、记忆人力资源规划5原则：P12系统性、适应性、目的性、发展性、协作性。2、记忆人力资源规划实行过程的5个环节:P13-１４１)人力资源战略环境分析；２）公司人力资源现状评价；3）公司人力资源的供需预测；4）公司人力资源共需平衡；5)人力资源规划实行的监控。3、执行人力资源战略的外部分析：P13重要方法有:PEＳT法,即政治、经济、社会和技术４个方面。４、记忆人力资源供需平衡的定义:P14公司通过增员、减员和人员结构调整等措施,使公司人力资源供需基本趋于相等的状态。5、记忆人力资本的3大组成部分:Ｐ14－15１)标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分);２）非标准工作时间的公司付出(如福利部分)；3)开发费用(涉及内部开发(重要是培训）和外部开发（重要是招聘))。（三)人力资源规划与评价1、区分人力资源规划制定(基础)层面11条（P１６－17）和实行层面12条(P17)的具体内容：人力资源规划评价与控制的基础层面:1)形成人力资源规划的过程是否通过充足考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性；2)对组织内外部环境的评价与预测是都充足和客观;3）组织是否具有战略规划概念和资金等资源保证；４）组织的管理能力和实行能力是否有保障；5）组织的战略与战术目的能否测量,组织中是否人人知晓组织的战略;６）所有层次的管理者能否有小弟、连续地理解和实行规划;7）组织的结构与人力资源规划是都互相支持和匹配;8)公司文化与人力资源规划是否冲突;9）组织的评价、奖励和控制机制是否有效；1０）人力资源规划与总体战略目的和目的的关联度;11）控制手段和意识能否达成统一或者实现协调性妥协。实行层面：1）经理是否按战略规划把任务分派给各部门;2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚;3)实际与预测的雇员流动率和缺勤率指标是否准确、客观,预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距;4）所有的单位、部门、雇员和经理等的努力目的是否一致；５）人力资源规划的目的是否均达成；6)实际人力资源规划的实行成本和规划的预算,人力资源规划的成本与收益状况；7）人力资源规划的关键任务支持是否得力;8）人力资源规划实行所需要的信息种类是否齐全,是否具有畅通的信息交流渠道；９）是否需对人员进行培训;10）人力资源规划的制定与实行人员对自身工作的熟悉和重视限度;11）管理高层对人力资源规划的预测结果、实行方案、各种建议和意见的重视和运用限度;１2)人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的运用价值。2、记忆人力资源规划与评价的４个过程:P18１）制定人力资源规划效益标准；２）衡量、分析实际人力资源规划效益；３）定量定性评价实际人力资源规划效益状况；4）采用修正措施和应变手段。二、组织设计与工作再设计（一)组织设计1、记忆影响组织设计的4中因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期。P2３-242、记忆权变思想的定义:P23以系统的、动态的观点来思考和设计组织。权变思想规定把组织堪称一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。3、区别记忆米勒和斯诺模型中，４中不同战略类型相应的组织结构。P23－２４战略类型环境特点组织结构特点防御者型稳定集权化和严密的层及控制和分工差异性探险者型动荡，需要不断创新柔性分权化组织结构分析者型动荡，但目的灵活规范化和灵活性并举反映者型被动反映4、记忆组织设计的3个阶段：P2５准备、实行和评估。5、记忆在组织设计的准备阶段，发明接受组织设计气氛的具体手段:P２５１)面对现实,拟定基准;2）发明组织愿景:描述组织的核心意识形态、构建可见未来。6、区别记忆组织设计评估阶段权变评价法和平衡评价法的具体子方法定义及特点P2６－27权变评价法：目的、资源、内部过程评价法3种。1）目的评价法:涉及辨认组织的产出目的以及测评组织在何种限度上实现了这些目的。优点:目的易于衡量;缺陷：目的多重，有些是难以定量的主观指标。2)资源评价法：（最适合在目的达成情况难以衡量时使用）通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。优点：当效果从其它方面的评价指标中难以取得时，这种方法非常有用；缺陷：对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清。3）内部过程评价法：通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。优点：同时考虑资源运用率与内部功能的协调性；缺陷：没有评价总产出和组织与外部环境的关系,评价带有主观性。平衡评价法：(利益相关者、冲突价值观评价法2种。)1)利益相关者评价法：把利益相关者的满意限度作为评价组织绩效的尺度。优点:可以全面反映组织效果，内部因素、环境因素以及社会责任均考虑进去。缺陷:有些指标难以衡量,只能采用主观方法进行评价，影响评价结果的准确性。２)冲突价值观评价法。7、记忆评估组织设计效率和效果的３个纬度：Ｐ27-281)组织设计实现的成本；2）组织设计实现的速度；3)未预料到的行动和事件。（二）组织诊断1、记忆组织调查的行医及工作环节：P２8-２9定义:是指为组织诊断而进行的手机关于公司组织的各种资料和情况的过程。环节:１）制定分析计划;２）收集资料；3)分析资料；４）建议解决方案。２、记忆组织调查的常用方法：系统收集现成资料；问卷调查;个别面试和小型座谈会。P２93、区分记忆组织分析的４项纬度的定义:P29－3０职能分析、决策分析、关系分析、运营分析。4、记忆组织诊断的5项原则：健康标准、调查、系统、非系统、动态跟踪原则,共5项原则。(三)工作再设计1、记忆工作再设计定义：P31是指为了有效地达成组织目的，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。2、区分工作分析与工作再设计的不同导向:P34工作分析／最初的工作设计:以任务为导向;工作再设计:强调以人为导向和以团队/价值为导向。3、区分工作再设计的４种重要方法的定义、优缺陷:Ｐ34－３6 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。4、区分导致不满意绩效三个不同层次因素:P3７组织层次、经营单位层次、实行层次。５、记忆公司重组的3项内容：P3７业务、财务、组织重组。6、记忆公司再造工程的3项重要内容,以及其本质:P37三项内容:过程创新、改善、设计。本质：局部的变革，不涉及总体战略的变化。7、记忆流程再造的支撑点：P381）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；２)高素质人才;3）畅通的信息沟通流程。８、记忆缓解压力的方法:P3９1)可供选择的工作实践方案;2)设立现实可行的目的；３)提高员工的参与限度;4)加强组织的沟通;５）设立公司身心健康项目。9、人力资源流程再造的两项内容：P401)组织结构的优化;2）人力资源管理业务模块的流程优化。10、记忆：组织结构的优化应服从于公司整体流程再造的逻辑结构。P401１、记忆：人力资源流程再造的支撑点是信息技术；公司再造最重要的工作是流程设计。Ｐ４012、记忆:人力资源流程再造的保障为再造工程者，其团队组成为：领导者、流程主任、及流程再造团队、征询委员会。三、人力资源预算管理（一)人力资源费用预算1、记忆人工成本的定义:P4６是指公司在一个生产经营周期(一般为一年)内，支付给员工的所有费用,重要涉及工资项目、保险福利项目和其他费用等。２、记忆人力资源费用预算的４项原则：P4７合法合理、客观准确、整体兼顾、严厉认真四项原则。３、记忆人力资源管理费用预算的定义：Ｐ5０一般指公司在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。（二）人力资源费用审核和控制１、记忆人力资源费用预算审核的基本规定：P50保证人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。2、记忆人工成本预算审核的４中重要方法：P51-541)关注内外部环境变化，进行动态调整;２）注意比较分析费用使用趋势;3)保证公司支付能力和员工利益；4)审核人工成本的预算也应与人力资源规划工作结合起来。3、记忆人力资源费用支出控制的4项原则：P55及时性、节约性、适应性、权责利相结合共四项原则。4、记忆及应用人力资源费用支出控制的程序:Ｐ５５1）制定控制标准；2）人力资源费用支出控制的实行；3)差异的解决；四、人力资源信息化管理(一）人力资源信息化管理概述１、E-HR系统解决公司管理3个层面的问题:P６11）提高HR部门的工作效率；2)优化业务流程;３)提供基于信息的决策支持。2、E-HR的优势：P631）减少管理成本;2）畅通信息传递;３)技术促进变革。3、实行Ｅ-HR的最终目的：P６3是达成革新公司管理理念而不仅仅是改善管理方式,优化公司人力资源管理。（二)人力资源信息系统的建立1、建立人力资源管理信息系统需考虑的5个方面内容:P６4-651）需要制定人力资源管理信息化的策略;2)考虑公司的工作性质和信息化的水平；３）要从为一个公司建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站;４)规划系统应当具有的功能；5）要全面考察公司是否具有完整的系统运营环境。2、Ｅ-HＲ的关键：Ｐ65再与管理者如何运用信息技术来改善对用户的服务。3、区分4种E－HR方案相应的合用公司类型：P６6表４-14、记忆并实践E-ＨＲ系统的环节：P68-691）了解本公司真正的需求；２）建立项目团队;３）选择并实行一套合适的人力资源管理信息系统；４)对相关人员进行培训；５)实行解决方案，设计、安装系统，建立E－HR工作流程、用户角色、界面等;6）保证系统的安全。第四篇绩效管理一、绩效管理体系构建(一）即系管理制度体系建设1、记忆绩效管理制度体系是:保障绩效管理顺利实行、减少绩效管理中的不拟定性和风险的必要手段。2、区分绩效管理中的管理制度和评估制度不同强调重点：Ｐ25７1)管理制度:重要说明制定制度的目的和宗旨、绩效管理过程中各类人员承担的职责和分工以及应遵循的原则；2)评估制度：强调评估指标拟定、评估方法选择以及评估过程的操作流程和评估计划;3、记忆绩效管理制度设计的规定:P25８设计规定导入因素全面性和完整性绩效多维性规定相关性和有效性绩效管理制度的内容规定明确性与具体性绩效标准规定可操作性与精确性原则一致性与可靠性绩效标准合用限度规定公正性与客观性执行、实行过程规定民主性与透明度绩效客观、公正的规定4、记忆绩效管理制度的设计环节：P2591)制度设计前调查;2）成立制度设计工作组;3）设计绩效管理制度;４)征求员工意见，对员工合理意见进行修改;５)修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定;6）公司内推动管理制度。５、记忆并实践绩效管理的配套制度：P259-2６01)完善公司治理结构,理顺权责关系;2)公司奖惩分派机制以绩效为导向；3)建立以绩效为导向的业务工作流程；4)建立预算评估机制;5）建立与绩效评估相配套的其他环节，如信息平台等。6、记忆：告知是绩效管理制度生效的前提和规定。P２607、区分记忆实行告知工作的３原则P２60和实行解释工作的3原则:1)告知工作的3原则:清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性;２)实行解释工作的3原则:系统解释原则、目的统一原则、长远发展原则。8、辨认实行绩效管理修订的３种背景情况:Ｐ2611)公司的组织架构、部门职能、经营所面临的内外部环境或者某项生产流程发生变化；2)绩效管理制度在执行过程中发现自身操作性不够强或者不够完善；3）绩效管理制度制定依据的国家法律法规、相关标准及其他重要制度发生变化。9、记忆:修订后的绩效管理制度只有通过公示后才可以生效。P26２(二）绩效管理组织体系１、区别记忆人力资源经理和直线经理在绩效管理团队中的角色:P266-268（1)人力资源经理：角色：绩效管理专家、业务流程的纯熟掌握者、直线经理的合作伙伴、公司老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运营的跟踪员。（２）直线经理:是连接公司和员工的桥梁，向上对公司的绩效管理负责，想下对员工的绩效发展负责。角色：员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业征询顾问。2、记忆评价者对于评价系统的认知限度,所导致影响的方面：Ｐ269１）影响评价结果的准确性;2）影响员工对公司盼望的理解;3）从而对整个组织的绩效产生不良的影响。3、区别记忆执行绩效培训需求分析时,从组织、工作及人员三个层面分析的重点工作：Ｐ269-2701)组织:重要是分析和找出管理中存在的问题所产生的根源，以拟定绩效培训是否能解决这类问题，拟定在整个组织层面需要进行哪些相关人员和内容的培训。２）工作：针对管理者的工作岗位职责和规定。３）人员:从绩效管理受训者的角度分析培训需求，通过人员分析拟定哪些人需要培训及需要何种培训。4、记忆评价者培训工作的6项重要内容：Ｐ27１１)评价者误区培训;2)关于收集绩效信息方法的培训；3)绩效评价指标培训;4）有关如何拟定绩效标准的培训；5)评价方法培训;6）绩效反馈培训。５、辨认公司实行绩效管理的4种重要误区:Ｐ2７21)将绩效管理等同于绩效评估；2)绩效管理缺少沟通与反馈机制；3)绩效管理与战略目的脱节;4)绩效评估定位模糊。6、区别记忆绩效评估工作中，常见的评价者主观性错误类型、评估技术错误类型及评估结果误差类型：Ｐ27３-2７７1)常见的评估者主观性错误类型:1.晕轮效应、2.严格或宽松错误、3.趋中错误、4.近因效应、5.个人偏见、6.马太效应、7.偏见／定式错误、８.暗示／压力效应。２）评估技术上错误类型：1.指标缺少科学性、2．指标设计不合理、3.评估标准界定不清、４.评估指标过于单一。３）评估结果误差类型:1.评估者能力、水平、经验的差异而产生的误差;2.评估方法自身产生的误差；3.信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。７、记忆并辨认规避常用主观性错误相应的评估方法:P27５1）注意相关信息的手机;2）对评估人和被评估人都进行必要的培训;３）评估人的观测重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面;4)选择有效的评估主体；５)重点是员工的行动而不是员工的意图;6)选择有效的评估工具；7)取消“极差”项,认可“良好”即为“一般”的事实。8)一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先松后紧，有失公允；9）每次评估都先复查一下前一次或前几次的绩效评估。8、记忆并实践减少绩效评估误差的5种具体措施:P2７8１）对工作中的每一个方面进行评价,而不是只做笼统的评价；2）评估者的观测重点应当放在被评估者的工作上，而不要过多关注其他方面；3)在评估表上不要使用概念界定不清的措辞,以防导致评估者理解上的误差;4）一个评估者不要一次评估过多员工，以免评估过程中前紧后松,有失公允;5）对评估者和被评估者都要进行必要的绩效管理培训。二、绩效管理实行（一)绩效辅导１、记忆绩效辅导的作用：P２821)与员工建立一对一的密切联系,帮助他们制定具有挑战性的目的和任务，给他们提供反馈,并在他们需要时提供支持；２）营造一种鼓励承担风险、敢于创新的氛围，使员工可以从经验和教训中学习，涉及让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习,不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会；3）积极为员工提供学习机会，把他们与可以帮助他们获得发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性工作，提供借助某些人或情景的机遇,进而为其目的实现和能力提高提供帮助和机会。2、辨认实行绩效辅导的6类时机：P28３1)当员工需要征求一件事时；2）当员工希望解决某个问题时；3）当管理者发现可以改善绩效的机会时；4）当员工通过培训掌握了新技能时;5）当面临新的职业发展机会时；6)当员工工作业绩出现问题时。3、记忆Hersey－Blanｃharｄ情景领导模型4象限类型:P284，图１4-14、记忆途径-目的理论中，领导者的工作:Ｐ28５1)领导者通过填补下属或工作环境方面的局限性,来提高下属的工作绩效和满意度;２）有效的领导者可以通过明确指出实现工作目的的途径来帮助下属,并为下属清除在实现目的过程中出现的重大障碍;3)有效的领导是以可以激励下属达成组织目的以及下属在工作中得到的满足限度来衡量的。５、绩效辅导，首要工作时对员工的工作方法、结果进行及时的评估。Ｐ2８66、区别面对高层员工和基层员工，实行绩效辅导的具体方法。P2871)高层员工——提出建设性的建议;2）基层员工——管理者的亲自演示与传授。（二)绩效目的变更1、记忆ＰDCＡ循环中,个字母相应的中文解释：Ｐ２８7P——ｐlanD——ｄoCﻩ——ｃhｅckＡ——actｉｏｎ2、区别记忆绩效目的变更的因素和修正因素:Ｐ２87-289目的变更因素:１)国家宏观政策的调整；2)公司战略发展方向转变：3)公司组织架构发生变化；4）公司重要人员的流失。目的修正因素：１）目的制定期所依据的外部竞争对手或者外部市场环境发生了变化;２）公司经营面临突发事件或者业务流程发生变化，如出钞票融危机,出口必然减少。３）有了更好的构想,重要指修正目的的表达方式可以让执行者更加清楚；４）实现目的的方法需要调整。3、记忆目的修正的工作流程：P289-290１）拟定目的是否需要修正；2)拟定目的需要修正的内容;３)目的修正的工具;4)目的修正过程中还应当考虑目的执行的其他相关负责人。三、绩效评估方法与结果分析(一）绩效评估的方法1、记忆标杆管理法的5大优势:Ｐ2９５竞争性学习、模仿性创新、追踪性目的、速度性优势、战略性战术。2、区别标杆管理法4大环节的具体内容：Ｐ295－2961）标杆准备:明确标杆管理目的，组建标杆小组，形成标杆管理计划；２）标杆规划：拟定标杆管理的范围,拟定内外部标杆，拟定标杆征询源;3)标杆比较：征询的收整，拟定标杆管理指标,拟定绩效差距，绩效差距成因分析；４)标杆实行:拟定未来的最佳实践，构建ＫPI体系,制定并实行改革计划,评估与革新标杆。3、记忆关键绩效指标的２大基本特性：定量化、标注化。P2９８体系建立的3大要点:计划性、系统性、流程性。P298４、记忆建立关键绩效指标体系的5项原则:P2981)体现公司战略；2）注重工作质量;3)可操作性；4）强调输入和输出过程的控制原则；５）SMART原则。５、记忆ＳMＡRT原则中，各个字母的含义:P2９9S，ｓpeciｆic,具体性原则；M，measuｒablｅ，可测量性原则;A,aｔtaｉnablｅ，可实现原则；R,realisｔiｃ,现实性原则；Ｔ，tiｍeｂounｄ，实效性原则。招聘模块中SＴAR法则各个字母含义：S，siｔuation,背景Ｔ，tasｋ,任务A，ａctｉｏｎ,行动R，ｒｅｓult,结果6、记忆关键绩效指标来源的种类：P２9９1)价值树分解得到的指标；2）工作中的常规指标;３)短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分）指标等六种。7、记忆建立关键绩效指标的工作环节：P299罗列指标——筛选指标——设立权重——修改确认。8、记忆设立工作常用指标时，需考虑的３项因素:P299职能部门的重要工作及其完毕工作的时间、质量、成本９、记忆设立关键绩效指标权重时，需要考虑的３项因素：P３0１对公司经济效益的影响、可控性、可预测性。１0、辨认关键绩效指标之于绩效管理系统的价值：P3０2在绩效管理系统中，关键绩效指标法的使用：有助于管理目的的贯彻、有助于实现公司内的层层管理与控制,从而有益于公司目的的实现。１１、区别基于绩效考评两类目的,工作强调的不同重点：P3０2一、绩效改善：是遵循PＤCA模式，重点是问题解决及方法的改善，进而实现绩效的改善;二、价值评价:重点是公平与公正。12、辨认使用关键绩效指标时，常见问题所相应的解决/纠正方法。P30３,表15-113、记忆平衡计分卡组成的４项重要内容/纬度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。后三项是未来财务绩效的推动器;学习与成长是前三个方面的推动器和哺育器。P30414、记忆内部经营过程纬度包含的3项重要内容,以及学习和成长纬度包含的３项资源。P305内部经营过程涉及:创新、经营、售后服务三个方面。学习和成长：员工、信息系统、公司内部流程三个方面。1５、记忆平衡记分卡区别于传统评价体系的５大重要特点：Ｐ305－3０61）可认为公司战略管理提供强有力的支持；2）可以提高公司整体管理效率;3）注重团队合作,防止公司管理机能失调;４）可以提高公司激励作用，扩大员工的参与意识；5）可以使公司信息承担降到最小。1６、记忆采用平衡计分卡方法的公司通常处在生命周期中的成熟期P3０7,且