经济增加值（EVA）对企业经营绩效评估的适用性研究报告

经济增加值（EVA）对企业经营绩效评估的适用性研究报告1经济增加值评价方法简介和优缺点分析1.1经济增加值的内涵EVA即经济增加值，是指从税后净营业利润(NOPAT)中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。经济增加值的计算不是对会计报表的否定，也无须重新编制会计报表，它来源于传统的会计方法，经济增加值是对企业资产负债表和利润表的综合考量，能够更准确地反映企业价值创造情况。在计算经济增加值的过程中，通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，是对资本使用效率的综合反映。计算公式为：经济增加值=税后营业利润–资本成本＝税后营业利润－资本占用×加权平均资本成本率要相对准确地计算EVA，需要确定关键的三个变量：税后营业利润、加权平均资本成本和资本占用额。其中，税后营业利润衡量的是公司的运营盈利情况；资本占用是指公司持续投入的各种资本，如债务、股权等等；加权平均资本成本率反映的是公司里各种资本的平均成本。1）税后营业利润。税后营业利润与会计利润不完全相同，他们之间的调整和对比关系如图2-1。从图2-1中可以看出，红色虚线框中的项目是税后净营业利润与一般会计利润之间的差异，这些项目主要表现为两个特征：一是债务所承担的成本未从税后净营业利润中扣除，这一部分综合考虑在加权平均资本成本中；二是非经常性项目(如营业外收支)未包含在税后净营业利润中，这说明EVA是从资产(无论其来源于股东还是债权人)的经常性获利去判断业绩好坏的。表3-1中体现了EVA的基本思想：由于那些非经常性项目与管理层经营资产的能力大小或好坏无关，因此将这些管理层无法控制的因素从业绩考核中扣除，从而给管理层以目标明确的激励。图2-1图2-1：税后净营业利润与会计利润表的对应关系符号会计利润符号会计利润税后净营业利润+销售收入销售收入-销售折扣销售折扣-营业税金及附加营业税金及附加-销售成本销售成本+其他业务收入其他业务收入-管理费用管理费用-销售费用销售费用-财务费用(利润费用-减值、跌价准备+投资收益投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出-所得税EVA税 2）资本占用。资本占用是指所有投资者投入公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本和股权资本。资本占用可以理解为公司的全部资产减去商业信用负债后的净值。图2-2列示了计算EVA时的资本占用额(NA)与资产负债表之间的资产概念差异，图中的红色虚线框代表了差异。从图中可以推断的是，计算EVA所使用的资本占用额就是资本投资者投入到企业资源的账面值，因此有两点需要强调：一是资本占用额表示债权人投入的长期债务和股东投入的权益；二是资本占用额表示账面值而非市场价值，二者的差异在于商誉和无形资产的价值。股东最初投入到企业的1元钱，是股东据以要求回报的基础，而不能是包括商誉在内的市场价值。图3-1：资本占用与资产负债表中的总资产的对应关系3）加权平均资本成本(WACC)。资本成本率反映了股东和债权人对投入资本的回报要求。因此，公司整体的资本成本率是债权资本和股权资本的加权平均资本成本率。公式如下：加权平均股权资本股权占总债权资本债务占总资本成本率＝（成本率×资本比例）＋成本率×资本比例）根据上面的分析，在扣除债务和权益资本成本后，如果EVA仍为正，则表明股东财富增加了；如果小于零，则表明股东财富减少了，因为权益资本成本是投资者的机会成本。1.2经济增加值的发展历程随着经济全球化和世界经济一体化进程的加快，国际竞争空前加剧，为适应新经济时代更加激烈、迅猛的市场竞争，尽快适应资本市场全球化的趋势，努力满足投资者对股东回报要求不断增加的需要，加快建立有效的激励和约束机制，越来越多的企业在管理和运作中，将原来的考核方法改为旨在为股东创造价值的经济增加值价值管理体系。经济增加值价值管理由美国思腾斯特公司（STERN－STEWART）于1982年提出，当时的美国和欧洲大陆，杠杆化的企业重组运动逐步推进，包括大的杠杆收购和恶意收购在内的收购浪潮此起彼伏，不断涌现。收购兼并运动的结果导致了90年代公司监管的乏力，投资者无法有效地监督经理人员的行为，代理成本不断加大。因此，迫于经营压力，很多公司启用价值管理和经济增加值作为工具来提高公司的运营效率。在这一时期，实施经济增加值管理成功的典型公司，如美国的可口可乐公司以及英国的劳合银行。90年代中期，经济增加值管理开始登陆欧洲大陆；直到90年代末期，经济增加值管理才开始在亚洲出现。随着经济增加值理论及应用的不断发展，迄今为止，全球已经有超过400家的特大型公司使用经济增加值。来自欧洲工商管理学院的一项研究报告显示，应用经济增加值价值管理的公司主要分布于北美、英国以及欧洲大陆，亚洲仅占20％。如图3－2所示：图3－2：EVA价值管理的公司地域分布2EVA的适用范围及优缺点分析2.1EVA的适用范围EVA设计的基本思想仍然源于委托代理理论、收益最大化理论和系统管理理论。正是因为存在委托代理问题，投资者才需要对管理层的业绩进行正确评价和激励；由于管理层和员工都从个人效用最大化采取行动，因此在EVA设计过程中需要考虑管理层的机会主义行为，尤其是防止管理层只追求短期利益而忽略企业的长期发展；EVA是企业经营行为和管理行为结果的集中体现，这基于系统管理理论的观点。建立于这些理论基础上的EVA体系构建思想上力求完美，但仍然忽略了以下两个理论的影响：战略管理理论和权变管理理论。战略管理理论需要在业绩指标体系设计上充分考虑战略规划和战略执行，但由于EVA是企业行为结果的集中体现，因此无法满足过程考核和激励的需要。而权变管理理论阐述的一个重要思想就是需要根据内外部环境来设计业绩考核指标。基于这两点，可以推理的是EVA业绩指标体系适用范围较窄，主要是那些资本投入较大、生产过程简单、自然垄断的行业。这些行业的特点是需要大量的资本投入，由于存在自然垄断，企业战略规划和发展的考虑较少，管理层和员工按既定的目标完成任务，并形成最终结果EVA，就可以对管理层的业绩进行合理评价了。对于那些面临充分竞争的高科技企业，不仅要投入大量的研发费用，而且要寻求战略和商业模式的突破，因此需要那些能够进行长期激励和偏重战略执行的业绩评价指标体系，而根据EVA的特征分析发现，该指标并不合适。综上所述，EVA无法给予管理层长期激励，不适合那些需要大量研发投入和寻求战略突破的企业，而适合于资本密集性行业。EVA在西方资本密集的电信行业大量使用的事实支持了上述观点。上世纪90年代，继美国的Sprint公司和AT&T公司之后，澳大利亚的Telestra电信公司也在1997年实施了EVA管理模式；而巴西的Embratel长途电话公司，以及为里约热内卢提供本地电话服务的Telerj电信公司也实施了EVA计划。这说明，EVA适合于在资本密集性行业使用有了事实基础。2.2EVA的优点一是真实反映企业经营业绩。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。盈利少于权益成本的企业，其股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富二是最大限度减少会计信息失真的影响。传统的评价指标如会计收益、剩余收益由于是在公认会计准则下计算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于EVA来说，尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。三是将股本财富与企业决策联系在一起。EVA指标有助于管理者将财务的两个基本原则融入到经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本。根据EVA的定义可知，企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策。四是注重企业的可持续发展。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能够防止企业经营者短期行为的发生。2.3EVA的缺点EVA也存在局限性：一是EVA毕竟是就会计系统的指标，其有效性仍会受到会计制度合理性和会计信息真实性的限制；二是EVA指标仅仅反映的是企业经营的最终结果，不利于分析企业生产经营中存在的问题；三是计算EVA时，对利润的调整可能违背成本效益原则；四是EVA的有效性因产业和企业特性有差异，不同行业的进行会计调整和资本成本估算时有较大的差异，降低了该指标在不同公司经营绩效之间比较的可行性；另外EVA应用过程比较复杂，项目调整也具有一定随意性。2.4中国目前的市场环境和机制应用EVA的局限性思腾思特公司曾对中国的上市公司进行了EVA排名。银广夏名列最具财富创造的上市公司的第14位，这让人们对EVA理论产生了怀疑，事实上，这并非EVA理论的错，只是该理论应用于中国内地资本市场的条件还不十分成熟。这主要表现在以下几个方面：一是资本市场不成熟。资本成本是计量EVA的一个关键因素，其中对于权益成本，思腾思特公司是采用资本资产定价模型（CAPM）来计算的，在西方国家，该模型涉及的系数、指标的确定或许并不成问题，但我国目前的资本市场还很不完善，投机氛围还很浓，股价无法正确地反映公司的基本面。所以，证券的收益率、市场平均收益率都很难确定，β系数也无法准确地计算，从而无法准确地计量权益成本。资本市场的不成熟是制约EVA在中国推广和普及的一个重要因素。二是公司治理结构不合理。公司治理结构包括股东会、董事会和经理层，三者之间既有一定的独立性，又有一定的联系。公司治理结构的优化与否直接关系到企业能否有效运营，企业资源能否有效地进行配置。在我国，上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构，国有股“一股独大”现象十分普遍，股东会的决策权主要集中于国有股东，董事会主要代表大股东的利益，经理阶层大多是通过行政或行政干预产生的。因此，经理人员更注重在其任期内公司的业绩，这样就很难避免短视行为，而着眼于长期激励的EVA就很难在中国发挥作用。三是财务报表的真实性不能保证。虽然EVA与会计利润不同，但毕竟作为EVA计算依据的数据全部来自财务报表，因此EVA无法保证其数据的真实性和可靠性。EVA的创始人斯图尔特指出，尽管EVA在中国应该比在美国的作用和潜能更大，但要使它真正发挥出威力来，还必须要有独立、客观的第三方进来形成一种压力。但是，在经历了诸如郑百文、银广夏等事件之后，人们对国内公司财务报表的真实性，审计的独立性和客观性都持有一种怀疑态度。这些都将使EVA作为衡量公司盈利能力指标的可靠性打上折扣。四是税负不平等。我国企业特别是上市公司，存在着严重的税负不平等问题，许多地方政府为了支持本地的产业发展，对一些企业采取低税率甚至零税率的政策。然而，在EVA评价体系中，却没有这方面的揭示。可以看到，在计算息前税后利润时，EVA采用了利润表上所得税这个数据，这就意味着如果企业享受减免所得税的待遇，则该企业的EVA就相对较高，而同等的企业如果没有享受税收优惠，其EVA就较低，这样比较两家企业的业绩水平显然有失公允。3EVA在国内外企业应用的案例分析3.1西门子公司—EVA在大型多元化组织中的全面彻底实施(1)公司概况西门子公司是一个总部设在德国，在全球居领导地位的大型企业。它是一个大型多元化的组织，其业务范围包括能源、工业制造、信息技术、通信、运输、卫生保健、照明等方面，同时，它也是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子公司一年创造近1000亿美元的收入，雇员超过44万人，有多达100万件产品，在全球范围内有60万个股东，每年用于研发方面的预算就高达50亿美元，在190个国家和地区开展业务。(2)实施背景过去的十几年间，西门子公司曾经历了巨大的变化。在20世纪90年代早期，它是一个庞大的、多元化的集团企业，但却在全球金融业中有一个糟糕的名声。公司的股票价格表现很差，无法完成既定的财政目标，不善于捕捉市场机会，并且经常不能达到一些大型工程的要求。公司一味追求快速的增长，而不是价值增加。管理者企业决策的目标是提供雇用机会，而不是获得投资者的注意力。1997年，西门子公司决定实施EVA价值管理，以此作为催化剂来改革公司的文化，并改进商业表现。公司高层的目标是让西门子公司变得更加企业化，提供更合理的报酬机会；管理者能够减少作出决策的时间，并且拥有一个更有说服力的管理层为其商业行为负责。除此之外，公司希望明确整体目标，建立一个能涵盖其下属不同行业的共同目标。正如公司监督董事会主席Karl-HermanBaumann所指出的：“EVA使由存在几种的绩效衡量标准所引起的混乱消失了，取而代之创造了一个共同语言――对于最一般的雇员和最高级的管理者都适用。”(3)实施步骤①流程设计。西门子公司组织了一个系统框架来保证新的EVA实践的广泛实施。五个主要的里程碑在18个月的时间内完成。表2－1就是关键的流程和具体时间。②培训和教育。公司组织了一个专门的任务小组于咨询顾问一起制作培训材料。这些材料包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策。通过专门培训产生内部EVA专家，这些专家担负着培训公司一般员工的责任。表3－2：西门子公司EVA实施里程碑计划董事会决定实施EVA5月1997EVA用于绩效评估秋季1997EVA用于激励作用的报酬－试点秋季1997EVA用于新投资的评估春季1998对EVA目标的一致同意夏季1998把EVA作用于激励作用的－所有的单元秋季1998③建立内部绩效控制部门。公司的绩效控制部门作为“内部分析”角色的主要作用就是支持EVA，吸引管理层对于那些对公司发展有重大影响的商业行为的注意力。EVA管理的实施加强了公司在绩效目标和企业文化方面的改革。管理者在解决商业问题时采取积极的行动。例如，公司废弃了一些无法达到绩效目标的商业单元，通过并购加强了另外的商业单元，其目标就是使西门子公司在所有的市场领域中都取得前三名的位置。内部绩效控制部门责任主要包括：不断地将内部绩效目标与投资者预期相配比；为公司、公司下属各集团、公司各部门追踪和报告价值创造；明确价值驱动因素和价值创造动机；持续地将公司业绩与资本市场的期望挂钩，积极实现与投资者的沟通；在公司内部的各价值中心、运营部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评围绕股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态分析对比。(4)实施效果。①满足投资者预期。公司把EVA作为与投资者交流项目的一部分。就像其年度报告宣传的那样：“在整个财政年度，西门子在企业范围内继续推进其整个管理系统向EVA集中。这包括以所有我们商业的世界顶尖竞争者为基准，将整个西门子作为一个整体，直接将管理报酬与运营部门EVA绩效相联系。”从1998年1月，西门子公司正式实施EVA价值评价系统，经过两年的努力，公司的EVA值由1998年的负DM21亿元，2006年上半年一跃变成正的DM3.3亿元。②提高了股票价格。EVA价值管理驱动了公司股票价格的大幅度上涨，其增长幅度和价格见图3－3。图3－3：西门子股票价格（欧洲）与德国股票市场价格指数比较(4)小结改革西门子的文化是一项浩大的工程。原因就在于公司的规模化和多样性，同样，企业文化也习惯于公司处在一个平凡的状态。为了改革公司文化需要做一系列的、针对不同因素的协调一致的努力，这就要求上层管理者加强领导能力。决策者的不懈努力使西门子公司成为了很长一段时间业内的佼佼者。西门子公司的经验告诉我们，将EVA作为最主要的绩效衡量标准和将EVA作为评价新投资的标准这两点是十分重要的。EVA的实施也离不开建立一个新的激励报酬系统，以满足执行者达到EVA目标的要求。广泛的培训和教育，和以沟通内部雇员和外部投资者为目标的体系同样是不可缺少的。进一步说，首席执行官和首席财务官对此事的深入参与为改革提供了可信度并且帮助获得了下属各经理层的长期承诺，。在绩效方面的快速增长使得公司上下对EVA的应用充满信心，推动了公司改革的纵深发展。3.2美国蒙大拿电力公司——以提高股东价值为导向随着经济的发展和市场情况的改变，电力行业的企业逐步改变经营观念，从销售受管制的公用事业产品到市场驱动的商品，要考虑商业网络的逐步实施，更有效的组织形式和建立新的管理体系。要考虑商业网如何成功实行一转变过程，外国电力公司的实施过程是一个很好的参考。表3一3出了部分实施EVA的电力公司的名称和地域。美国其他国家美国蒙大拿电力公司(MontanaPowerCompany)南非ESKOM电力公司(ESKOM)美国中部能源公司(MidAmericanEnergy)新加坡电力公司(SingaporePawerLtd.)美国圣地亚哥天然气和电力公司(DiegoGas&Electric)新西兰电力公司（ElectricityCorporationofnewZealand）美国堪萨斯城市电力电灯公司(KansasCityPower&LightCo.)澳大利雪山水电公司(SnowyMountainsHydro-ElectricAuthority)(1)公司概况蒙大拿电力公司是一家公用事业公司，是美国最具创新精神的多元化能源公司。蒙大拿电力公司实行EVA管理体系，把经营的重点转向提高股东价值，并采取了一系列提高EVA的行动。(2)实施步骤。1)建立EVA业绩考核体系。其中包括财务管理系统的回顾和多个EVA中心的设立。2)进行高管层专业培训。包括编制培训和交流材料，交叉部门的培训和一个复杂全面的交流培训计划。3)以EVA为中心的商业行为。蒙大拿电力公司以EVA作为其商业决策行为的核心。这其中包括以优化资源配置为目的的出售行为—宣布出售在蒙大拿州的部分发电设备和相连的高压电线。这一商业行为提高了股东的价值。此外，公司为了提高EVA还做出了以改善资本结构为目的的股票回购行为和以改进关键管理流程为目的的外延式发展到精细化管理行为，包括预算管理、投资决策、存货管理等。4)改善激励机制。新建立的激励机制以激励管理者积极能动性为目的，公司将管理人员及职工的报酬与公司EVA创造挂钩，使两者紧密联系起来。(3)实施效果。1）股价的持续上涨。这一系列的行动给蒙大拿电力公司带来了很多改变。最显著的变化是使股价持续上涨。1997年3月，蒙大拿电力公司邀请思腾思特公司帮助实施EVA管理体系时，其股价仅为23美元左右。5个月以后，公司CFO向投资银行分析师和公司评级分析师宣布EVA在蒙大拿公司的应用，使股价上升约8%，达到25美元。当公司宣布卖掉在蒙大拿州的部分的发电设备和高压电线这项决策后，它的股价上升12%，达到28美元。到1997年12月，董事会批准在蒙大拿公司实行EVA激励计划，使股价上升25%，达到35美元。此后，公司股票持续上涨。1998年12月，达到62美元，较一年前上涨77%，而且其股价保持上升趋势不变。2）促进投资决策的改进。EVA不仅引起了股价的持续上涨，给股东带来了价值，而且促进了投资决策的改进。在已经有两家满负荷运行的变电站，蒙大拿电力公司计划在某地区建造第3家。但是，当地的电力需求要在几年后才能达到预期数字，所以第3家变电站建成前几年的的经营利润不足以弥补额外的资本投人。不过该项目的最终净现值预测为正。面对这种净现值先负后正的商业行为，传统思维认为由于最终投资回报不会为负，所以应该立刻建造这家变电站。虽然这笔额外资本投人并非急需的，但即使投人了，也不会损害损益表，因为不会对资本收费。但是在EVA衡量指标下，资本也是有成本的，所以当决策者意识到项目建成前几年对EVA的负面影响，会积极采取措施减少这些负面影响。其目的就是鼓励在提高短期效益的同时，不撅害长期业绩表现。3)改变预算流程。EVA还改变了蒙大拿电力的预算流程。公司的财务人员说:之前，预算制定过程需要高层与中层管理人员长时间的谈判，而且还需要详尽复杂的计算；现在，预算流程仅仅要求各个业务单元自行规划如何实现目标EVA。该目标可以通过很多不同的方法来实现，因此也赋予了管理人员相当大的灵活度。差异性分析报告属于过去，不再能影响到决策制定者。3.3美国邮政管理局（USPS）——确立新的评估方法EVA应用于全球的垄断行业，对该行业的企业而言，既非常重也是困难的转型。企业从一种舒适的、较为封闭的垄断世界，转向竞争型的市场环境，供客观的评价，公司应用EVA并利用EVA提高经营效率，为资本投资和定价决策将面临巨大的挑战。(1)公司概况美国邮政管理局（UnitedStatesPostalService）是美国第一个应用EVA获得经营状况显著改善和利润提高的非营利的政府机构。美国邮政局（USPS）创始于1775年，通过邮递服务，为朋友、家庭、邻居和商业活动提供联系。该局作为一家独立的联邦机构，每日拜访1.42亿个家庭和公司，是惟一投递范围覆盖美国各个角落的邮递服务机构。USPS的日常运营支出不依赖于纳税人，而是从邮递、产品和服务的销售中获得收人。该公司目前年收入超过690亿美元，是全球顶尖的邮递服务供应商，提供世界最合理的邮递资费。USPS占据了世界邮递业界的46％，每年邮递2060亿封信、广告、宣传品和包裹，其37000家零售服务点每日服务于数百万的客户。(2)实施背景在应用EVA之前，邮政管理局是一个赤字巨大、服务糟糕、工作效率低下的组织，连续多年亏损，1993年的财政赤字达到18亿美元。它的最大城市间的隔夜交货比例仅为50%，而相对应的目标则是80%。大量浪费的成本和财政资金的不足反过来使服务质量和工作效率受到了严重影响。邮政管理局在最新的分拣设备上投资不足，导致高达20%的故障率，形成了一个恶性循环。另外，员工在公司里受不到重视，意见没有人听，常常将不满情绪带到工作当中，使得消费者对邮政管理局的印象是越来越差。20世纪80年代，“去邮局”已经成为人们调侃最常用的一句话，代表“精神分裂”，并成为一句重要的美国理语。由此邮政管理局连续多年来成为一个赤字巨大、服务糟糕、工作效率低下的组织，怎样改善公司管理，并将亏损降低，成为当时美国政府极为头痛的问题。(3)实施方法EVA将美国邮政管理局业务的各个方面整合成为一种评估方法，它改变了传统政府文化的关注点。管理层学会了只有在有利可图时才增加收入，只有在获得良好收益时才增加投资，并且只有在不损害服务质量时才降低费用。EVA不光是财务业绩的衡量标准，在美国邮政管理局的系统里，它还同样包含了非财务绩效指示器。对于邮政管理局来说，EVA不仅仅是一个衡量标准，它还帮助解决了一个管理者最头疼的问题—如何把报酬(奖金)与绩效相联系。根据EVA设定的报酬体系的根本思路是:目标奖金的设定是为有竞争力的绩效提供有竞争力的薪酬，并且应由市场力量来驱动。(4)实施效果EVA的应用给公司带来了巨大的改变。在实施之初的1995年，它就获得了创记录的18亿美元的利润。同时，它在服务质量、工作效率、成本节约方面都取得了很大的成绩:在隔夜服务方面，1997年它的隔夜交货率达到了92%；在工作时间方面，1994年开始的3年时间之内，工作时间减少了100万个工作时；在节约成本方面，1997年的实际成本比预算少花费了5400万美元。通过EVA节约的资金被更好地运用到了改善服务等其他方面。EVA为美国邮政管理局带来了不同寻常的转变。自1977年的四个比率循环中，绩效会在比率下降的那一年恶化。自1993年起，EVA已经稳步并实质性地提高。到1995年，EVA已经由持续将近20年的负数，上升到了正的io00000000美元以上，是以前的4倍之多。图3－4表现了USPS的EVA变化情况。图3一4：USPS的EVA变化情况(5)EVA在公用事业企业的应用成果以上的例子不难看出，EVA不仅可以改进企业的商业表现，同样能够使公众部门获益。其主要成果有以下几点:1)更为有效的利用资金。OVA在收人及资产，资金对劳动力，市场份额及收益，收益率及增长，风险及利润等领域里带来更快的资产周转及循环时间和更有价值的交易。2)更加关注经济成果而非会计成果。聪明的管理者做聪明事，经济成果更能体现决策结果。对于经济成果的关注使管理者更容易做出带来显著经济效益的决策。3)EVA带来共同的语言、架构、关注点及任务。这样更有利于加强团队合作(分解了金字塔架构)，分散决策及授权。4)利用评估来进行的决策组合。鼓舞了士气，形成了更佳的激励，使预算及商业方案变得更为有效。决策者有能力来激励“延伸目标”并拥有更长远的考虑。5}建立起更有效的“EVA中心”。EVA中心以更佳的视线来指导决策的制动，同时取消与生产无关的奖金，以更精确和有意义的价格调整激励更好的决策。6)对价值的更深入了解形成了一个更广泛的基础。其主导思想是:减少非核心/非增值资产/活动/市场/消费群/功能，在核心竞争力上建立起更有竞争力的优势。7)杀死“圣牛”的借口。抛弃或调整表现不佳的业务、迂腐的管理实践及预测。8)场美誉度。形成与股东更佳的沟通、更好的透明度及责任。这是由于市场价值得到了提高，公司得到了更多有权使用的用于增长的资金和更低的资金成本。3.4EVA在国内著名公司的应用分析2002年开始，一些面临市场竞争加剧的大型企业在企业内部也开始尝试EVA价值管理体系的初步实践，典型的企业有:青岛啤酒、中化国际、宝钢集团、复星实业、上海轻工控股集团、央视调查公司、东风汽车公司、国家开发投资公司、中国建设银行、上海浦东发展银行。实施范围见如表3一3。表3一3：国内企业实施经济增加值价值管理一览公司名称实施范围及内容青岛啤酒公司历年经济增加值价值创造诊断分析与国内外啤酒公司价值创造对标分析企业治理结构设计总部功能、组织架构设计事业部管理模式设计关键管理流程和管理制度再造财务管理策略人力资源管理策略经济增加值绩效考核和全面薪酬激励体系东风汽车公司经济增加值业绩考核方案经济增加值激励薪酬方案宝钢集团价值诊断和国内外35家钢铁企业价值创造对比分析股份公司经济增加值业绩考核方案价值中心划分，价值杠杆分析和相应的绩效考核机制全面薪酬计划资本预算及投资项目管理中国建设银行经济增加值模拟业绩考核方案中化国际公司历年经济增加值价值创造诊断和业务组合策略分析设计和实施基于经济增加值的年.度经营计划和预算支持下属事业部实施经济增加值业绩考核和激励方案试点经济增加值投资管理在企业中的应用建议国家开发投资公司经济增加值业绩考核方案对标公司分析上海轻工控股集团业务组合绩效诊断业务组合管理战略经济增加值业绩考核方案经济增加值激励机制试点方案央视调查公司价值中心划分，价值杠杆分析绩效考核机制和薪酬激励计划设计财务管理策略全面培训复星实业价值诊断对标公司分析行业分析和世界医药企业的经营模型、竞争策略研究对复星实业提升价值创造的策略建议经济增加值业绩考核和激励方案的全面推进计划(1)经济增加值价值管理在青岛啤酒中的应用青岛啤酒公司是我国最大的啤酒生产企业，其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一，在中国香港和上海两地分别上市上市发行H股和A股股票。实施背景在我们分析青岛啤酒应用增加值管理体系之前，首下先了解通常情况下企业的发展框架。如图3一5所示。相关资料显示，国内的大多数企业往往只追求简单增长，即单纯追求规模(收入、利润.)的增长，而忽略了价值的平衡增长。青岛啤酒在早期的时候就是一个典型的简单增长者。青啤在2001年以前的企业战略是:兼并收购，外延发展，并率先整合全国市场，追求的目标是产销量、市场份额第一。通过几年的大规模购并，青啤的销售量和利润都大幅增长，年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，成为一个覆盖17个省市、拥有48家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。在2002年在新任总经理刚刚上任的青岛啤酒，净资产收益率连续数年一直处于8%以下，公司在证券市场上的再融资能力近乎丧失。通过对青啤的经济增加值初步分析，明显显示出青啤未来发展正面临着极为严峻的挑战。图3一5：企业发展分析框架图3-6青岛啤酒1996一2000年经营业绩纵览从图3－6中可以明显看出:青岛啤酒的经济增加值业绩从1996年起一直为负，1998年青啤的大规模扩张战略开始后，更是每年不断下滑。此外，由于规模扩张，造成收购的资产质量低，业务整合难度大，投资收益率低下。在严峻的形势下，青啤已经清楚地认识到了青啤必须对原有管理模式进行改革。最明显的表现就是青啤的战略口号由“做大做强”快速调整为“做强做大”，在全系统开始实施经济增加值价值管理体系。2002年3月，青啤在咨询公司的协助下开始实施经济增加值价值管理，并进行管理重组，建立基于价值创造的科学的业绩考核与激励体系。2）实施过程该价值管理项目分为两期，第一期为3个月。主要内容包括:完善青啤公司治理结构;设计地区事业部制的组织架构;建立基于价值的业绩考核与激励体系;建立基于价值的战略规划、计划预算、投资评估、投资管理流程。经过3个月的方案设计与沟通，在董事会及经营班子的直接领导及大力支持下，实施方案得到了青岛啤酒中高管理层的积极响应，于7月底顺利结束一期项目:2002年9月启动第二期项目。主要是推动实施第一期的设计方案，并将具体落实新设计的基于价值的管理流程，重点包括计划预算、投资管理和业绩考核。在实施经济增加值价值管理体系的过程中，青啤也积极加强了与外资本市场机构投资者的沟通，并且在其新制定的公司年报中披露了公司董事会引人咨询公司帮助实施价值管理的信息，此举也引起了资本市场的关注，起到了意想不到的效果。①调整公司定位和战略策略。青啤重新明确了以效益和价值为核心的管理理念，公司扩张模式从外延式发展转化为内涵式发展粗放式的全国布局转变为精细式管理。公司确认了新的战略目标就是以价值最大化为中心，在公司战略规划和资源配置中导入EVA标准，并利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度。青啤对所购并企业从原来一味强调绝对控股改变为可以考虑相对控股，尽量减少资本的投人规模及使用效率。可以看出，青岛啤酒突出公司价值的增长，同时注重资本效率，在全公司上下建立起资本使用纪律。②树立和完善财务管理目标为股东价值最大化。青岛啤酒在公司内部建立了以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准；并加强了对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理。重点突出财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等