计划的编制过程

管理学内容管理理论的形成发展24组织与管理31决策3335领导6沟通8激励379控制计划组织你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明；2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的；3、我一直都是用台历或记事簿作为辅助；4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动；5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类；6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期；7、我经常征求别人的意见和建议；8、我想所有的问题都应当立刻得到解决。根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”CHP4计划计划的概念及其性质

计划的类型计划编制过程本章主要内容计划的工具和技术书面作业本章学习目的与要求要求了解计划的性质、类型，熟悉目标管理，掌握计划的概念、内容及编制过程。教学重点：计划的编制过程、目标管理。教学难点：滚动计划法、网络计划技术。案例：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？

寓言：海马的焦虑小海马做了一个梦——自己拥有了七座金山。带着仅有的七个金币离家寻梦海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。但幻想七座金山会突然出现在眼前。3个方案及其结果问：海马的悲惨结局问题出在哪里？2、出现在海马眼前的，是一个水母。

水母提供一个完善的解决方案——三个金币一个喷汽式快速滑行艇，结果——速度一下子提高了五倍。3、出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。

大鲨鱼有一套彻底的解决方案——搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间”，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。结果——小海马欢快地向鲨鱼的肚子深处游去范例-计划方案员工年度计划方案社团文艺晚会策划书§1计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的目的计划与绩效计划的性质一、计划的概念（掌握）名词——计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。/是一种文件，规定了怎么实现目标，常描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。动词——计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。/包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作（计划工作）（含目标和计划）计划分为正式计划和非正式计划无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H计划的概念何为“5W1H”？

What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因。Who——谁去做?人员。Where——何地做?地点。When--何时做?时间。How——怎样做?方式、手段。

二、计划与决策（理解）决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念

相互区别:需要解决的问题不同（决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排）

相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的

给组织提供方向、减少不确定性、减少浪费和冗余、为控制建立目标和标准、减少变化的冲击、建立一个协调的工作三、计划的目的（理解）四、计划和绩效（理解）3、正式计划与绩效关系结论：

A、一般而言，正式计划是和积极的财务成果相联系

B、计划过程的质量和适当的执行可能比计划工作本身更可以导致较高的绩效。C、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。D、计划与绩效还受到计划的时间结构的影响，组织要改进绩效，只少需四年以上的正式计划1、对正式计划的批评：导致僵化、不能代替直觉和创造性、应关注今天的竞争而非明天的存亡、难以在动态环境中得到发展2、正式计划的两重性：促进成功也会导致失败五、计划的性质（掌握）计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是决策的逻辑延续，是组织、领导和控制等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据计划工作具有普遍性和秩序性（特殊性）计划工作要追求效率§2计划的类型（掌握）按时间长短/时间框架：长期计划和短期计划职能空间：业务计划、财务计划和人事计划综合性程度/范围/宽度：战略性计划与战术性计划（运营）明确性/特定性/具体性：具体性计划与指导性计划（方向性）程序性：程序性与非程序性计划使用频数：一次性与经常性（持续性）层次体系（表现形式）含义、特点、使用条件计划的表现类型计划的层次体系目的或使命目标战略政策程序规则方案预算

§3计划编制过程与原则（掌握）一、编制过程确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划与派生计划制定预算，用预算使计划数字化二、计划工作的原则1、统筹原则：计划对象内部要素之间的相互协调、平衡；计划对象内部与外部关系的协调；把握计划系统内部、外部各因素间的相互连锁关系

2、承诺原则：人们在调查中总结出来的确定计划期限的规律性（86%的企业制定3至5年的计划，1%的企业制定10年以上的计划，19%的企业没有长期计划）应避免过长或过短两个极端，每一个计划就是一个承诺，长期计划也在变，每一短期计划的制订和执行都是长期计划的补充和完善。3、限制原则：限制因素常是隐蔽的潜在的；限制因素常处于动态的变化之中。4、弹性计划，指理想的计划必须在遇到以外情况时具有修正方向的能力。即使最有权威的预测也会有差错，故计划只能接近实际而不可能完全符合实际，任何决策都存在风险，弹性越大，风险越小，成本越高，承诺期限越短5、参与原则，即管理人员在制定计划时，必须与下属人员商议，有好处。案例小王在工作中常常面临着一些问题，比如说他不能按时完成工作，他认为每天要接到无数的电话，打扰了他的正常工作，常常是一件事没完成，又要去赶另外一件事。很多时候他很忙的时候，又有其他同事请他帮忙，他觉得他又不能拒绝。针对这种情况，为了解决这个问题，部门召开全体人员会议，在会议的过程中，部门经理作为主持人。主持人说任何人都要发表自己的想法，他当记录员，所有的人的想法越多越好，但是在整个过程中，只准发言，不准评论别人的想法。整个会议秩序井然，大家在主持人的启发和引导下不断地冒出新的想法。

问题1、案例说明，小王的工作中缺少（）计划、目标、动力、自信2、案例中部门召开会议解决小王的问题所用的方法是（）头脑风暴法、德尔菲法、集体讨论法、自由发言3、针对小王面对同事的请求，又不好拒绝的情况，下列哪一个是正确的（）小王应该适当的、平静地说“不”；把问题揽在自己的身上；小王必须接受请求，否则就会引起同事的埋怨；如果他不接受，别人会认为他很自私4、为了解决小王等问题，对于小王自身来说，做工作计划时他应该做的是（）首先分清工作任务的主次；应该首先计划紧迫性的工作；应该首先计划重要性的工作；首先计划处理突发事件5、如果你是小王的同事，你可能会对小王提出哪些建议（）对每天的工作做出备忘录；在规定的时间之内完成一项工作；对于不重要的电话安排在一个固定的时间；以上都有可能一、评估环境的技术（了解自学）（一）环境分析（二）预测（三）基准化二、配置资源的技术（了解自学）

（一）预算（二）计划表/计划进度（甘特图、负荷图、PERT）（三）盈亏平衡分析

（四）线性规划

（五）项目管理（六）脚本计划三、计划的组织实施/设立目标和开发计划

滚动计划（理解）、目标管理

（掌握）§4计划的工具和技术

指浏览大量信息以预测和解释环境的变化。

研究表明：拥有先进的环境分析系统的公司在他们的收入与利润方面都有增长。

1、竞争者情报，是一种环境分析活动，以寻找对竞争者的识别、他们在干什么、竞争者的行为将对公司产生何种影响。2、另一种环境分析是全球性分析，这是在全球环境下的管理者对变化与趋势的评估。（一）评估环境的技术——环境分析环境扫描为预测提供了基础，预测是对未来结果的预言。1、预测技术的两种类型

A、定量预测将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。（时间序列分析，回归模型，经济指标，替代效应模型等）B、定性预测，运用个人的知识和经验进行判断以预言未来的结果（专家组的意见；销售人员的估计；顾客评价）二、预测2、考虑预测效果是非常重要的（当环境不是迅速变化时，预测技术在大多数情况下是精确的

）是将资源分配给特定活动的数字性计划1、预算的类型1）收入预算；费用预算；利润预算；现金预算2）固定预算与可变预算2、改进预算效果的建议A、保持灵活性B、目标决定预算而非相反C、通过组织来协调预算D、在合适的时候使用预算软件E、记住预算只是一些工具F、记住利润来源于精明的管理而不是你的预算G、合作与交流（一）配置资源的技术——预算

是指包括一系列必要的活动，完成的先后次序，谁去从事每项活动、以及必须完成的时间。一些常用的进度计划工具：1、甘特图，以HenryGantt命名，是一种计划进度图，直观地显示一段时间内现实与计划产出的情况。横轴表示时间、纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动的完成情况（二）配置资源的技术——计划表/计划进度(scheduling)

月份1234编辑加工设计版式实际进程

目标

制图

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设计封面

报告期2、负荷图(loadchart)，是修正了的甘特图，是工作范围的能力计划。列出整个部门或者某些特定资源，可以使管理者计划和控制生产能力的利用。

编辑月份123456

张三

王红

李思计划的工作

小吴

大桂

大齐3、PERT(programevaluationandreviewtechnique)NetworkAnalysis（PERT计划评审技术网络分析），是一种适合于包括许多活动，其中许多是相互独立的复杂项目的计划技术。PERTNetwork，是一个类似于流程图的箭线图，描绘出项目所包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。P153PERT包含以下要素：A、Events，事件，代表主要活动结束（完成）的那一点（结点）

B、Activities，活动，从一个事件到另一事件之间的过程，要花费时间和资源。

C、SlackTime，宽松时间，在不推迟整个项目的情况下，个别或可被推迟的时间总和

D、CriticalPath，关键路线，在PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。10146

3

331

45

5

5

6

3

5

5

3

ABCDIJK（44周）ABCDGHJK（50周）ABCEGHJK（47周）ABCFGHJK（47周）是一种确定总收入恰好等于总成本时的点。利润区总成本亏损区总收入盈亏平衡点产出（数量）

收入可变成本

固定成本或成本（三）盈亏平衡分析

五年期滚动计划法

20002001200220032004具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较具体计划比较粗略计划绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际执行情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施

摸高试验试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组不规定任何目标；第二组规定每个人首先定一个标准。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。设立目标及目标管理（MBO）目标管理1、何为目标？与计划的关系？2、目标的类型3、目标的性质（SMART原则）/设计良好目标的特征4、目标设立的方法5、目标管理的过程及四要素：（确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈）6、目标管理实施的前提7、目标管理实施的控制参考书目：目标管理实用图解手册1、何为目标？与计划的关系计划工作包含：目标和计划目标是个体、群体和整体组织期望的的产出，构成了衡量标准计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源分配、进度以及其他市县目标的必要行动制定计划时，既要规定目标也要编制计划2、目标的类型——财务目标&战略目标财务目标与组织的财务绩效相联系；战略目标与组织其他领域的绩效相联系——陈述目标&真实目标陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式陈述，可在组织章程、年度报告、公关发布等场合找到正式目标是一个组织真正追求的目标，只需仔细观察组织成员正在做什么例：执行战略规划——“赢的计划”增长有利可图业务识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极的生活方式

（麦当劳）继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证

（欧莱雅）在2006年推出新设计的环保杯在2006年在全球增开大约1800家新店面在2006年获得大约20%的净收入增长在接下来的3-5年中没变的EPS增长率为20%-25%

（星巴克）3、目标的性质

层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性目标hy:CHP4设置SMART目标SpecificMeasurableAttainableRealisticTimespecific设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为表述的是可度量的和定量化的具有清除的时间框架具有挑战性但却是可达到的是书面的是与组织的有关成员沟通过的4、目标设立的方法——传统方法（从上向下单向沟通，可能存在的问题）传统的过程是先设立组织的最高目标，然后分解为每一个组织层次的子目标，接着，这些目标会被传递至下一个组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后在传递至下一个层次。该观点的假设是最高层管理者清楚什么是最佳的目标和方式存在问题：高层规定的目标可能过于宽泛，每一层次上的管理者理解可能会发生偏差，最终导致目标失去清晰性和一致性成为手段-目的链——目标管理方法5、目标管理的过程

制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环[提示]

目

标

管

理

分

解

图

企业总目标处室车间目标班组目标个人目标保证措施具体化自下而上层层展开自上而下层层展开分解分解分解保证措施具体化保证措施具体化保证措施具体化6、目标管理实施的前提

1、组织成员自我管理能力强2、反思组织的价值理念（关注个人？/关注团队？合作？）3、组织高层领导重视（走过场？例行工作？表面文章？）

4、相对稳定的环境7、目标管理实施的控制1、员工培训2、绩效评价

公正客观地评价首先建立在组织成员们自我评价的基础上，应该反对组织成员们过于谦虚，缩小自己的成绩而夸大自己的不是，一切均应实事求是。

其次，组织应有一个多方成员组成的评价检测小组，这个小组只对组织最高领导负责，独立开展评价检测不受他人干扰。案例：布朗小姐的目标管理罗伯特·布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标啰？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售