行业结构分析

第三单元：行业竞争结构分析

所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间的环境，即对企业所处行业进行分析。一、行业基础分析行业状况是企业最直接、最重要的环境。企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会，根据行业的寿命周期来判断行业所处的发展阶段。(行业吸引力)

行业所处寿命周期的不同阶段，反映出不同的特性。（一）、导入期在导入期，行业的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开发新用户，抢占市场。第1页/共27页第一页，共28页。（二）、成长期在成长期，行业的市场增长率很高，需求高速增长，技术趋于定型，行业特点、行业竞争状况和用户特点已比较明显，产品品种和竞争者数量增多，此时进入行业已很困难。（三）、成熟期在成熟期时，行业的市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况和用户特点清晰而稳定，买方市场形成，行业赢利能力下降。此时进入行业已非常困难。（四）、衰退期处于衰退期的行业，市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降。

第2页/共27页第二页，共28页。二、行业能力分析行业能力是指行业中每个竞争者具有的能力的总和。（一）、行业规模结构分析行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。（二）、行业性质分析对于一些垄断行业，尤其是自然垄断行业，如电力、电信、邮政、铁路、航空等来说，由于垄断程度高，所以进入障碍大，要想进入到这些行业比较困难。而分散行业相对来说容易进入。（三）、行业技术分析只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确地判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。第3页/共27页第三页，共28页。三、行业竞争分析迈克尔.波特在其所著《竞争战略》一书中提出，任何一种行业都存在着五种竞争作用力，（五力模型）即：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。以上五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。第4页/共27页第四页，共28页。（一）、首先要将行业进行分类我国在1994年8月，国家技术监督局，颁布国民经济行业分类代码，将行业分成10大门类，3个层次，40小类.

包括：农林牧副渔、工业、建筑、交通运输、仓储、邮电、通讯、批发零售、商业经济代理、餐饮、房地产、社会服务业等。第5页/共27页第五页，共28页。（二）、五力模型分析

---迈克尔波特，五力模型分析竞争激烈，获利空间小；反之，获利空间大；

五力模型是工商管理的通用语言，必须熟练掌握应用；需求方潜在竞争者供应方行业内现有竞争者替代品第6页/共27页第六页，共28页。1.新进入者

新进入者：目前不在，可能会来；有潜在威胁；

如果进入，增加生产者，要求重新划分势力范围；如果进入门槛高，进入困难，威胁小；

以下因素决定威胁大小：

１.规模经济：不以大规模进入，没有效益；如大规模进入，风险很大；规模很大会吓退潜在进入者；

２.经营特色：如很有特色，使新进入者，难以模仿；吓退之；如：洋快餐，麦当劳、肯得基；几乎统治了我国较高档的快餐市场；因为已经很有特色；第7页/共27页第七页，共28页。

３.资源供应：如果行业垄断了资源；后进入者无资源可用；早一步海阔天空，晚一步后患无穷；

４.经验学习曲线：如果行业需要经验；能高效的冲击成本；

５.政府政策：如果需要许可证，没有无法经营；如：香烟过滤嘴，只有三家经营；６.行业报复：如果行业内曾经发生过，联合进行报复，或发表声明；吓退潜在进入者；如：美国：德国甲克虫汽车，曾试图低成本进入美国，结果几大汽车老板联合打击；对以后想进入者构成威胁性。

７.品牌优势：我国的家电业，很难再容新的品牌加入；

８.专利：需要专利许可；如：施乐公司的复印机。第8页/共27页第八页，共28页。2.替代品替代品：功能相同或相似的不同产品；更容易进入市场；替代原因：科技进步、经济因素（更便宜）、资源短缺（钢铁）；替代品威胁大小取决于：替代品的盈利能力：盈利能力强，即使低价格，也能盈利了；如圆珠笔代替钢笔；用户的转变费用：费用小，压力大；用户使用替代品的欲望：与现在产品的性能价格比：第9页/共27页第九页，共28页。替代品的转换成本：搜集替代品的信息：对替代品的检验：培训和学习费用：发生失败的恐惧：

第10页/共27页第十页，共28页。替代的途径五力模型是把双刃剑，如何替代别人。以早期转换者为目标降低转换成本：电动车替代摩托车、自行车促进互补品的改进和基础设施改进：如：汽车的互补品：公路、停车场、汽油；如能改进互补品，就容易替代；如夏利车省油、省空间，容易替代摩托车。以替代品的新功能来扩大市场：DVD替VCD替代品克服进入壁垒来定价：第11页/共27页第十一页，共28页。防止被别人替代：识别替代品：

飞机的替代品：高速汽车、高速火车；教授的替代品：光碟、视频工具；降低现有产品的价格，改进现有产品；改进互补品：改进停车场；改进现有产品的形象；强化广告、售后服务；提高转换成本：“一旦握上手永远是朋友”，我太好了，不永不抛弃你，蜘蛛网沾上你，休想逃脱；寻找不受替代品影响的领域；行业集体反击。如：杜邦替代皮革作鞋帮的产品——人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行业联合会集体反击；进入替代品产业：注意寿命周期的衰退期；进入方法：与替代品合作，自己替代自己。第12页/共27页第十二页，共28页。3.顾客：顾客：追求的永远是质优价廉。１.用户的集中度。少量的顾客购买了大量的产品，讨价能力强。防止其联合进攻要挟。２.用户的盈利能力：如果盈利能力强，不屑与你讨价还价。注意：从马斯洛的需求层次理论分析，尽量去满足高层的顾客需要，获利能力大。如：北京曾流行，有钱人编造：“一个成功的男人背后有一女人，一个成功的女人背后是一条狗”，女是为了显示自己的成功，不惜让先生花大价钱买狗，导致京叭狗卖到13万。经营大师——沃伦巴菲克，投资领域为“为自己提供服务”的领域（富翁阶层，不可惜价格）。为年轻人服务：盈利能力强。第13页/共27页第十三页，共28页。３.用户向后一体化的能力：用户向自己的供应领域进入，淘汰本企业，优势不在自己，本行业讨价能力弱。４.本行业向前一体化的可能性：进入自己的销售领域，５.用户掌握的信息：信息量大，可以货比三家；网络经济，不出家门，货比三家，利用网络，是把双刃剑。谁先进入、掌握和应用网络，谁占先机。使商家竞争白热化，用户随机来的机会减少。６.用户从本行业购买产品的标准化程度：７.用户的转变费用：转换费用高，讨价能力不强。如：国外向中国出售设备时，可以价很低；但以后配件价格高。

第14页/共27页第十四页，共28页。（四）供应商的压力和动机供应商的压力和动机：质次价高.供应商的讨价能力：１.供应商的集中程度：

少数几家垄断供应，集中有加剧竞争趋势，会发生联合。２.供应品的可替代性。３.向前一体化的可能性：通过某种形式，进入本行业，可以自己生产，本行业减少供应商，增加一个对手，竞争加剧。４.对本行业重要性：

重要，优势在供应商。竞争加剧。第15页/共27页第十五页，共28页。４.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域，供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。

5.本行业的集中度:

少量企业垄断，集中度高，如：4家占到80％，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。

6.对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。

7.供应品的特色:

如果有特色，竞争激烈。因为，离不开供应商。第16页/共27页第十六页，共28页。供应商是朋友还是对手？

供应商是朋友还是对手？将供应商作为对手：

1.寻找开发其他供应商；

2.寻找替代品供应商；

3.向供应商表明有向后一体化能力；

4.选择相对较小的供应商，分散采购。第17页/共27页第十七页，共28页。作为伙伴：

将供应商作为伙伴：

1.与之签订长期合同；

分散供应商的风险；如：格力空调，空调企业与供应商合资，格力空调，承诺，如果亏损年终补助；珠海的保险业：企业灾难时，先匡算然后给一些赔付，以解燃眉之急，再细算全赔付。

2.与之沟通：开会、请之。

福特生产汽车、杜邦生产油漆，福特到那里，杜邦就跟到哪里；高层领导是好朋友。第18页/共27页第十八页，共28页。（五）行业内企业间的竞争

行业内企业间的竞争：如轮胎行业，我国的各种轮胎厂，到底谁跟谁竞争。

提出战略集团，1972哈佛博士提出，研究家电竞争，提出直接竞争的公司属于同一个战略集团。

提出族的概念，战略纬度相同：技术、产品质量、渠道、价格政策等相似，形成集团竞争会直接发生在战略集团之内。

启示：

1.行业分族，竞争发生在同一个集团之内；优质汽车轮胎不与普通轮胎发生竞争。

2.战略纬度相距较远的公司，发生竞争的可能性小；

3.不同的战略集团之间，五种竞争力量不同。

”划分集团，再考虑竞争。”第19页/共27页第十九页，共28页。竞争程度高低？竞争者多少及力量对比市场增长率产品特色用户转变费用固定费用和存储费用生产能力提高退出壁垒第20页/共27页第二十页，共28页。行业寿命分析：

行业与产品的寿命周期相似，关键成熟后的表现。

行业相当大潮，企业相当大潮中的一滴水，随大潮而动。介绍、成长、成熟、衰退。在社会经济中的地位，结构特性，与其他行业的互补关系。社会的限制，环境、资源。如：吉林保护区下面的石油能否开采？保护国内资源、保护自然环境。不可开采。第21页/共27页第二十一页，共28页。三、行业结构的动态分析：

（一）动态分析概述基本假设是：行业随着时间不断被构造和重新构造。

摸型表明一个行业被看做一个竞争空间，由具有相似性的公司沿着三个不同的维定义——客户（“谁”）维、产品与服务（“什么”）维以及技术（“怎样”）维。第22页/共27页第二十二页，共28页。三、行业结构的动态分析：

这个模型假定这三个维在连续地变化着，因为客户有新的需要，新产品和新服务被开发，新技术在出现。这些行业空间的变化创造了行业环境中的“漏洞”或机会，这些‘漏洞”招致了其他企业的侵入。同时，行业规范（共同的语言，对竞争的相似理解、行业标准）和认知局限(看不到新对手、顾客的新需求、新技术等公司环境的变化)，阻止了已存在公司的管理人员认识到这些同样的机会。它们也阻止了这些管理人员认识到其他企业带来的威胁。（只缘生在庐山中，只从内往外看）第23页/共27页第二十三页，共28页。三、行业结构的动态分析：

（二）管理者对新进入者的反应提出的六个观点

1．成功的新进入者一般不直接进攻已存在公司，反而更可能进入行业中的“漏洞”，这些漏洞由行业空间中的变化产生，例如新客户偏好以及新产品和处理技术的采用。

2．成功的新进入者提供的新产品或服务一般利用了多个行业空间中的变化。例如，一个成功的新进入者可能引入一个新产品，它不仅对应了客户倾向的变化，而且结合了新技术发展或新生产过程。

3．成功的新进入者寻求建立强大的漏洞，他们可以扩展到竞争空间的更大区域。

4．已存在公司的管理者很少能匹配新进入者的产品、服务或技术能力。

5．面对新进人者，已存在公司的管理者可能采取的方式是：退却到竞争空间中他们预测“更安全”的区域，多元化，提高现有产品和服务水平。

6．已存在公司的管理者，从被新进人者侵入的市场战略退却，很少能享有任何长期利益。第24页/共27页第二十四页，共28页。三、行业结构的动态分析：

（三）对管理者提出了4个建议：

1．管理人员必须积极预计未来。

2．创新比模仿更为重要