2021年一级建造师《建设工程项目管理》知识点总结

C《建设工程项目管理》目录201000建设工程项目的组织与管理 1201010建设工程管理的内涵和任务 1201020建设工程项目管理的目标和任务 2201030建设工程项目的组织 3201040建设工程项目策划 5201050建设工程项目采购的模式 5201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法 8201070施工组织设计的内容和编制方法 9201080建设工程项目目标的动态控制 10201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 12201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 14201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 15202000建设工程项目成本管理 17202010成本管理的任务、程序和措施 17202020成本计划 19202030成本控制 20202040成本核算 23202050成本分析和成本考核 24203000建设工程项目进度控制 27203010建设工程项目进度控制与进度计划系统 27203020建设工程项目总进度目标的论证 28203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法 29203040建设工程项目进度控制的措施 33204000建设工程项目质量控制 33204010建设工程项目质量控制的内涵 33204020建设工程项目质量控制体系 35204030建设工程项目施工质量控制 38204040建设工程项目施工质量验收 42204050施工质量不合格的处理 45204060数理统计方法在工程质量管理中的应用 47204070建设工程项目质量的政府监督 49205000建设工程职业健康安全与环境管理 50205010职业健康安全管理体系与环境管理体系 50205020建设工程安全生产管理 52205030建设工程生产安全事故应急预案和事故处理 57205040建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求 61206000建设工程合同与合同管理 63206010建设工程施工招标与投标 63206020建设工程合同的内容 65206030合同计价方式 75206040建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保 78206050建设工程施工合同实施 81206060建设工程索赔 83206070国际建设工程施工承包合同 85207000建设工程项目信息管理 86207010建设工程项目信息管理的目的和任务 86207020建设工程项目信息的分类、编码和处理方法 87207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能 87201000建设工程项目的组织与管理201010建设工程管理的内涵和任务201011建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。不同阶段主要任务建设工程管理决策阶段的管理（DM），即项目前期的开发管理确定项目的定义，包括：①确定项目实施的组织；②确定和落实建设地点；③确定建设目的、任务和建设原则；④确定和落实项目建设的资金；⑤确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。实施阶段的管理，即项目管理PM通过管理使项目的目标得以实现使用阶段的管理，即设施管理FM物业资产管理财务管理空间管理用户管理物业运行管理维修现代化201012建设工程管理的任务1、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用工程的建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段项目的目标控制：成本+进度+质量2、工程管理的增值不同阶段内容增值工程建设增值：实施阶段①确保工程建设安全；②提高工程质量；③有利于投资（成本）控制；④有利于进度控制工程使用（运行）增值：使用阶段①确保工程使用安全；②有利于环保；③有利于节能；④满足最终用户的使用功能；⑤有利于降低工程运营成本；⑥有利于工程维护201020建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（即项目的实施阶段），通过项目策划（一系列的筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。建设工程项目的实施阶段的组成201021项目管理的目标和任务1、五方项目管理的目标和任务业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险管理、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要涉及阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段三控三管一协调：成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织与协调（相关方）。201023施工方项目管理的目标和任务按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。201030建设工程项目的组织1、系统的特征建设工程项目作为一个系统，其特征有：①一次性，没有两个完全相同的项目；②周期长，各阶段工作任务和目标不同，参与方不同，全寿命周期持续时间长；③各参建单位的关系不固定，利益不相同。2、组织与目标的关系目标决定组织组织：决定性因素组织与目标影响目标因素人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量的关系方法和工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法和工具组织措施：最重要目标控制措施管理措施经济措施技术措施3、组织论与组织关系职能组织结构组织结构模式（静态关系、指令关系）线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工组织论组织分工（静态关系）管理职能分工管理工作流程组织工作流程组织（动态关系、逻辑关系）信息处理工作流程组织物质流程组织201031项目结构分析在项目管理中的应用1、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。201032组织结构在项目管理中的应用1、三个重要的组织工具组织工具表达的含义矩形框的内容矩形框连接的表达项目结构图反映所有工作任务各项工作任务直线组织结构图反映各组成部门的指令关系各个工作部门单箭线合同结构图反映各参与方的合同关系各个参与单位双向箭线2、常用的组织结构模式组织结构模式特点应用职能组织结构多个矛盾的指令源企业、学校、事业单位线性组织结构唯一指令源，易失真；大型指令路径过长，运行困难军队矩阵组织结构两个指令源大型企业3、矩阵组织结构模式如图（a），当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）以实线指令为主。201033工作任务分工和管理职能分工在项目管理中的应用1、工作任务分工和管理职能分工编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表①对管理任务进行详细分解；②确定各个部门的工作任务；③编工作任务分工表①是项目组织设计文件的一部分；②明确主办、协办、配合的部门，分别用三个不同的符号表示；③每一个任务至少有一个主办工作部门；④运营部和物业开发部参与整个项目实施过程①项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；②需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表①对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解；②明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工①我国多数建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务；②管理职能分工表的管理职能更清晰、严谨，并会暴露仅用管理职能分工描述书时所掩盖的矛盾2、管理职能（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的多个可能的方案，对可能方案进行比较；（3）决策——从多方案中选择；（4）执行——执行决策；（5）检查——决策是否执行，决策执行效果。201035工作流程组织在项目管理中的应用1、工作流程组织分类举例工作流程组织管理工作流程组织投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织钢结构深化设计流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程、挖基坑工作流程2、工作流程图组织工具表达的含义矩形框的内容矩形框连接的表达工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系各项工作任务单箭线201040建设工程项目策划1、策划的主要任务决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。2、项目目标论证决策阶段实施阶段项目定义和项目目标论证/项目目标的分析和再论证①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；②项目的规模、组成、功能和标准的定义；③项目总投资规划和论证；④建设周期规划和论证。①投资目标的分解和论证；②编制项目投资总体规划；③进度目标的分解和论证；④编制项目建设总进度规划；⑤项目功能分解；⑥建筑面积分配；⑦确定项目质量目标。3、管理策划决策阶段实施阶段管理策划①项目实施期管理总体方案；②生产运营期设施管理总体方案；③生产运营期经营管理总体方案。①项目实施各阶段项目管理的工作内容；②项目风险管理与工程保险方案。201050建设工程项目采购的模式201051项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：①业主方自行项目管理；②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。201052设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。201053项目总承包的模式1、项目总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：①设计—施工总承包（DB）；②设计采购施工总承包（EPC）。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2、项目总承包方的工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议等。（3）设计阶段（4）采购阶段（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。201054施工任务委托的模式1、施工任务委托的模式分项平行发承包模式施工总承包（组织+执行）施工总承包管理（组织）程序部分施工图设计完成→施工招投标→施工→完工验收施工图全部设计完成→施工总承包的招投标→施工→竣工验收招投标可以提前到项目尚处于设计阶段中进行投资控制①投标人投标报价较有依据；②对降低工程造价有利；③对投资的早期控制不利①投标人投标报价较有依据；②有利于业主对总造价的早期控制；③可能发生索赔①分包合同投标报价较有依据；②对降低工程造价有利；③没有合同总造价，业主担风险进度控制①缩短建设周期；②用于招标的时间较多；③业主协调管理风险大①开工日期较迟，建设周期较长；②施工总进度计划由施工总承包单位负责，而项目总进度计划由业主负责①缩短建设周期；②施工总进度计划由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划由业主负责质量控制①符合“他人控制”原则，对质量控制有利；②分包合同交互界面较多，对质量控制不利主要取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，业主对施工总承包的依赖较大①施工总承包管理单位负责质量控制，符合“他人控制”原则，对质量控制有利；③分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量合同管理①招标工作量大、对业主不利；②业主在每个合同中都有责任和义务；③合同管理工作量较大业主只进行一次招标，对业主有利一般情况下，分包合同由业主负责，对业主不利，但要经过施工总承包管理单位的认可组织协调①业主决定所有工程的承包商的选择；②工作量大，对业主不利；③管理成本高业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利大大减轻了业主组织协调的工作2、施工总承包模式与施工总承包管理的比较不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工总包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系施工总承包单位与分包商直接签订合同由业主与分包商直接签订合同或者总包管理单位与分包商签订合同对分包的选择和认可总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款由总包直接支付可由业主直接支付，也可由总包管理单位支付对分包单位的管理和服务既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供配合施工的服务合同价格工程总造价只确定总包管理费，优势有：①合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；②所有分包投标竞争报价，对业主方节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的201055物资采购的模式1、物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：①业主方自行采购；②与承包商约定某些物资为指定供货商；③承包商采购等。2、采购管理程序采购管理应遵循下列程序：①明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；②进行采购策划，编制采购计划；③进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；④采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；⑤签订采购合同；⑥运输、验证、移交采购产品或服务；⑦处置不合格产品或不符合要求的服务；⑧采购资料归档。201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划的基本性质①建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；②建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段；③建设工程项目管理规划属于业主方项目管理的范畴，如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段；④项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划；⑤建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；⑥建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。201062项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据①项目文件、相关法律法规和标准；②类似项目经验资料；③实施条件调查资料。①适用的法律、法规和标准；②项目合同及相关要求；③项目管理规划大纲；④项目设计文件；⑤工程情况与特点；⑥项目资源和条件；⑦有价值的历史数据；⑧项目团队的能力和水平编制工作程序①明确项目需求和项目管理范围；②确定项目管理目标；③分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；④确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；⑤规定项目管理措施；⑥编制项目资源计划；⑦报送审批①了解相关方的要求；②分析项目具体特点和环境条件；③熟悉相关的法规和文件；④实施编制活动；⑤履行报批手续201070施工组织设计的内容和编制方法201071施工组织设计的内容1、施工组织设计的基本内容（1）工程概况：施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；施工环境及施工条件等。（2）施工部署及施工方案：合理安排施工顺序；选择最佳方案。（3）施工进度计划：人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。（4）施工平面图：施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工。（5）主要技术经济指标2、施工组织设计的分类类别编制对象施工组织总设计（指导全局性施工的纲要）群体工程或特大型项目单位工程施工组织设计（指导单位工程的施工）单位（子单位）工程施工方案（指导分部（分项）工程）重要的、技术复杂的、新工艺分部（分项）工程或专项工程3、大型房屋建筑工程标准①25层以上的房屋建筑工程；②高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；③单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；④单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；⑤建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；⑥单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。4、三类施工组织设计的内容施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案工程概况工程概况工程概况总体施工部署施工部署施工安排施工总进度计划施工进度计划施工进度计划总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求施工总平面布置施工现场平面布置201072施工组织设计的编制方法1、施工组织设计的编制和审批（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别编制对象施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案项目技术负责人（2）重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：①基坑支护与降水工程；②土方开挖工程；③模板工程；④起重吊装工程；⑤脚手架工程；⑥拆除爆破工程；⑦国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。主体结构为钢结构大型建筑工程需另行分包的，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。2、施工组织设计的动态管理（1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：①工程设计有重大修改；②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；③主要施工方法有重大调整；④主要施工资源配置有重大调整；⑤施工环境有重大改变。（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。201080建设工程项目目标的动态控制201081项目目标动态控制的方法及其应用1、项目目标动态控制的工作程序（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：①收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；②定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整2、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施举例组织措施调整项目组织结构任务分工管理职能分工，工作流程，组织和项目管理班子人员等管理措施（包括合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计，改进施工方法和改变施工机具等3、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各项影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。4、动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤如下：（1）工程进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。（2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告。（3）如有必要，则调整工程进度目标。5、动态控制在投资控制中的应用运用动态控制原理控制投资的步骤如下：（1）项目投资目标的逐层分解项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。（2）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：投资规划只与工程概算比较，不与其他比较；工程款支付不与工程决算比较；其他任意两项均可比较，前者为计划值，后者为实际值，且前者大于后者。施工阶段工程预算工程概算投资规划施工阶段工程预算工程概算投资规划t设计过程合同价工程款支付工程决算设计过程合同价工程款支付工程决算（3）如有必要，则调整项目投资目标。201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任201091施工企业项目经理的工作性质建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。建筑施工企业项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。201092施工企业项目经理的任务1、项目经理的权力项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调。201093施工企业项目经理的责任1、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。2、项目管理机构负责人的职责和权限职责权限（1）项目管理目标责任书中规定的职责。（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。（5）对各类资源进行质量监控和动态管理。（6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。（7）建立各类专业管理制度并组织实施。（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。（9）组织或参与评价项目管理绩效。（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配。（11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。（12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。（14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作。（1）参与项目招标、投标和合同签订。（2）参与组建项目管理机构。（3）参与组织对项目各阶段的重大决策。（4）主持项目管理机构工作。（5）决定授权范围内的项目资源使用。（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。（8）参与选择大宗资源的供应单位。（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。（10）法定代表人和组织授予的其他权利。5参与2授权1主持1制定201094项目各参与方之间的沟通方法1、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。2、沟通能力沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。沟通有两个要素：思维与表达。3、沟通障碍沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。个人的沟通障碍有以下多种原因造成：①个性因素所引起的障碍；②知识、经验水平的差距所导致的障碍；③个体记忆不佳所造成的障碍；④对信息的态度不同所造成的障碍；⑤相互不信任所产生的障碍；⑥沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。201095施工企业人力资源管理的任务1、项目人力资源管理项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。2、施工企业劳动用工的种类目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况：①企业自有职工；②劳务分包企业用工；③施工企业直接雇佣的短期用工。2、劳动用工管理（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。（3）施工总承包企业和专业承包企业不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革[2020]39号）要求加强风险管理，主要包括以下五个方面：（1）进一步强化风险防控意识。（2）加强内控体系建设。（3）推进法律管理与经营管理深度融合。（4）健全合规管理制度。（5）加强责任追究体系建设。201101项目的风险类型1、风险、风险量和风险等级（1）风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。（2）风险等级对应风险等级如下：（损失等级+概率等级）/2取整的值风险等级损失等级1234概率等级1Ⅰ级Ⅰ级Ⅱ级Ⅱ级2Ⅰ级Ⅱ级Ⅱ级Ⅲ级3Ⅱ级Ⅱ级Ⅲ级Ⅲ级4Ⅱ级Ⅲ级Ⅲ级Ⅳ级《建设工程项目管理规范》将工程建设风险事件按照不同风险程度分为四个等级，一级风险等级最高，四级风险等级较低。2、建设工程项目的风险类型①组织风险：组织论、人员能力、工作流程组织；②经济与管理风险：资金、计划、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量；③工程环境风险：自然条件、引起火灾和爆炸的因素；④技术风险：文件、方案、机械、工程物资。201102项目风险管理的工作流程1、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控。（1）项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：①收集与项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报告。（2）项目风险评估项目风险评估包括以下工作：①分析各种风险因素发生的概率；②分析各种风险的损失量；③根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（3）项目风险应对常用的风险对策包括风险规避（投标报价失误不签订合同）、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。（4）项目风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法201111监理的工作性质建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。201112监理的工作任务1、在《建设工程质量管理条例》中的有关规定（1）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。（2）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（3）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。2、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定（1）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。（3）工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。3、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（1）材料和设备采购供应阶段①制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划；②通过材料和设备的质量、价格、供货期和售后服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位；③起草并参与材料和设备的订货合同；④监督合同的实施。（2）施工准备阶段①检查施工单位的试验室；②查验施工单位的施工测量放线成果；③审查工程开工条件，签发开工令。（3）工程施工阶段①施工阶段的质量控制a）核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表；b）检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。②施工阶段的进度控制a）审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整；b）建立工程进度台账，核对工程形象进度。③施工阶段的投资控制a）审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。b）审查施工单位提交的竣工结算申请。④施工阶段的安全生产管理督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，对实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。⑤施工合同管理方面的工作a）拟订合同结构和合同管理制度；b）协助业主拟订工程的各类工程条款，并参与各类合同的商谈；c）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。201113监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。1、工程建设监理规划和工程建设监理实施细则工程建设监理规划工程建设监理实施细则时间在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，并应在召开第一次工地会议前报送业主在工程施工开始前编制完成编制由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制由各有关专业的专业工程师参与编制审批监理单位技术负责人审核批准总监理工程师批准编制依据①建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件①已批准的工程建设监理规划；②相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；③施工组织设计内容①建设工程概况；②监理工作范围、内容、目标和依据；③项目监理机构的组织形式、人员配备计划和人员岗位职责；④监理工作程序；⑤监理工作方法及措施；⑥监理工作制度；⑦监理设施。①专业工程的特点；②监理工作的流程；③监理工作的控制要点及目标值；④监理工作的方法和措施。（与监理规划相同内容）202000建设工程项目成本管理202010成本管理的任务、程序和措施202011施工成本管理的任务1、施工成本施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。直接成本：人工费、材料费和施工机具使用费等。施工成本间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等。成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，进一步寻求最大程度的成本节约。成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。2、成本管理的任务成本管理的任务包括：编制成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核（计划、控、核、分、考）。（1）成本计划编制①成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案；②它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据；③项目成本计划一般由施工单位编制。（2）成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。成本控制可分为事先控制，事中控制（过程控制）和事后控制。（3）成本核算施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本核算一般以单位工程为对象。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。项目管理机构应健全项目核算台账，按规定的周期进行项目成本核算，编制项目成本报告。（4）成本分析①成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。②成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况。③成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。（5）成本考核成本考核是将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。①评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚；②通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，调动每一位员工的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。202012成本管理的措施施工成本管理的措施如下：措施名称举例组织措施①加强施工定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；②编制施工成本控制的工作计划技术措施①进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；②确定最合适的施工机械，设备使用方案；③结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本经济措施①编制资金使用计划，确定、分解成本管理目标；②对成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；③对各种变更，落实业主签证并结算工程款合同措施①对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，并最终将这些策略体现在合同的具体条款中；②寻求合同索赔的机会，密切关注自己履行合同的情况，防止被索赔202020成本计划202021成本计划的类型1、成本计划的类型竞争性成本计划指导性成本计划实施性成本计划成本计划估算成本计划预算成本计划施工预算成本计划依据招标文件合同价项目实施方案、施工定额、施工预算阶段投标及签订合同阶段选派项目经理阶段施工准备阶段作用中标，获得施工任务项目经理的责任成本目标落实项目经理责任目标2、施工预算与施工图预算施工预算施工图预算编制依据施工定额预算定额适用范围施工企业内部管理建设单位、施工单位发挥作用指导施工生产、签发任务书、经济核算投标报价对比方法实物对比法和金额对比法人工量及人工费施工定额的用工量一般都比预算定额低材料消耗量及材料费施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额，所以施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算施工机具费实际使用计价定额周转材料使用费脚手架根据施工方案确定的搭设方式和材料计算综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算模板按混凝土与模板的接触面积计算按混凝土体积综合计算202022成本计划的编制依据1、成本计划的编制依据成本计划的编制依据包括：①合同文件；②项目管理实施规划；③相关设计文件；④价格信息；⑤相关定额；⑥类似项目的成本资料。2、成本计划编制程序项目成本计划编制应符合下列程序：①预测项目成本；②确定项目总体成本目标；③编制项目总体成本计划；④项目管理机构与组织的职能部门根据其责任成本范围，分别确定自己的成本目标，并编制相应的成本计划；⑤针对成本计划制定相应的控制措施；⑥由项目管理机构与组织的职能部门负责人分别审批相应的成本计划。202023按成本组成编制成本计划的方法按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和增值税组成。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。在此基础上，编制按成本构成分解的成本计划。202024按项目结构编制成本计划的方法大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。202025按工程实施阶段编制成本计划的方法成本计划的表示方法有两种：一种是在时间网络图上按月编制的成本计划直方图，另一种是用时间--成本累积曲线（S形曲线）表示。S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。①所有工作都按最早开始时间开始，对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息不利。②所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，对保证项目按期竣工不利。202030成本控制202031成本控制的依据和程序1、成本控制的依据项目管理机构实施成本控制的依据：①合同文件；②成本计划；③进度报告；④工程变更与索赔资料；⑤各种资源的市场信息。2、成本控制的程序成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。行为保证指标，指标考核行为。（1）管理行为控制程序①建立项目成本管理体系的评审组织和评审程序。成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证（不需要第三方认证）。②建立项目成本管理体系运行的评审组织和评审程序；③目标考核，定期检查；④制定对策，纠正偏差。（2）指标控制程序①确定成本管理分层次目标；②采集成本数据，监测成本形成过程；③找出偏差，分析原因；④制定对策，纠正偏差；⑤调整改进成本管理方法。202032成本控制的方法1、成本的过程控制方法（1）人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法。控制人工费的方法：加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。（2）材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。①材料用量的控制a）定额控制对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。工程限额领料的形式分项工程以施工班组为对象工程部位以施工专业队为对象单位工程以项目管理机构或分包单位为对象b）指标控制对于没有消耗定额（无定额）的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。c）计量控制准备做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。d）包干控制在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。②材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。（3）施工机械使用费的控制施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。（4）施工分包费用的控制决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。2、赢得值（挣值）法（1）赢得值法的三个基本参数①已完工作预算费用BCWPBCWP=已完成工程量×预算单价②计划工作预算费用BCWSBCWS=计划工程量×预算单价③已完工作实际费用ACWPACWP=已完成工程量×实际单价（2）赢得值法的四个评价指标评价指标计算公式分析性质费用偏差CVCV=BCWP－ACWP=已完预算费用－已完实际费用当CV＞0，节支；当CV＜0，超支绝对指标进度偏差SVSV=BCWP－BCWS=已完预算费用－计划预算费用当SV＞0，进度提前；当SV＜0，进度延误费用绩效指数CPICPI=BCWP/ACWP=已完预算费用/已完实际费用当CPI＞1，节支；当CPI＜1，超支相对指标进度绩效指数SPISPI=BCWP/BCWS=已完预算费用/计划预算费用当SPI＞1，进度提前；当SPI＜1，进度延误3、偏差分析的表达方法偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。（1）横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。（2）表格法表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，优点有：灵活、适用性强；信息量大；可借助计算机，提高速度。（3）曲线法最理想的状态：已完工作实际费用ACWP、计划工作预算费用BCWS、已完工作预算费用BCWP三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。4、偏差原因分析与纠偏措施（相同横坐标，纵坐标相差大就是高、低、快、慢，相差不大就是较高、较低、较快、较慢。）202040成本核算202041成本核算的原则、依据、范围和程序1、成本核算的原则成本核算应按照企业会计准则要求，结合工程成本核算的特点进行。应遵循的主要原则有：（1）分期核算原则。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。（2）相关性原则。（3）一贯性原则。（4）实际成本核算原则。企业应当按实际发生额核算费用和成本。（5）及时性原则。（6）配比原则。（7）权责发生制原则。其核心是根据权责关系的实际发生和影响期间来确认企业的支出和收益。（8）谨慎原则。（9）划分收益性支出与资本性支出原则。（10）重要性原则。2、成本核算的依据成本核算的依据包括：（1）各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点资料。（2）与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计资料。（3）工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。2、成本核算的范围工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。3、成本核算的程序①对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额；②将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担；③将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本；④对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程实际成本；⑤将已完工程成本转入工程结算成本；核算竣工工程实际成本。202042成本核算的方法施工项目成本核算的方法主要有表格核算法和会计核算法。核算方法表格核算法会计核算法应用条件工程项目施工各岗位成本的责任核算工程项目成本核算（核算直接成本、债权债务、工器具摊销、分包付款等）优点简便易懂，方便操作，实用性较好科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大缺点难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用此种方法关系二者综合使用，两者互补，相得益彰202050成本分析和成本考核202051成本分析的依据、内容和步骤1、成本分析的依据项目成本分析的依据包括：项目成本计划；项目成本核算资料；项目的会计核算、统计核算和业务核算的资料。成本分析的主要依据是会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料。主要依据内容会计核算主要是价值核算，具有连续性，系统性，综合性等特点业务核算范围广；可以对已经完成的、尚未发生的或正在发生的经济活动进行核算。目的：在于迅速取得资料，以便及时采取措施进行调整统计核算计量尺度比会计宽；不仅可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。目的：预测发展的趋势。2、成本分析的步骤成本分析方法应遵循下列步骤：①选择成本分析方法②收集成本信息③进行成本数据处理④分析成本形成原因⑤确定成本结果。202052成本分析的方法1、成本分析的基本方法成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法（连环置换法）、差额计算法、比率法等。（1）比较法①实际指标与目标指标对比：分析影响目标完成的积极因素和消极因素；②本期实际指标与上期实际指标对比：反映施工管理水平的提高程度；③与本行业平均水平、先进水平对比：找差距，进而采取措施提高本项目管理水平。（2）因素分析法因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。（保证只有一个因素变化）（3）差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。（4）比率法比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。比率法适用相关比率法考察经营成果的好坏构成比率法考察成本总量的构成情况及各成本项目占总成本的比重动态比率法分析该项目指标的发展方向和发展速度2、综合成本的分析方法（1）分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途经。分部分项工程成本分析的资料来源为：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。（2）月（季）度成本分析月（季）度成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表，分析通常包括以下几个方面：①通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；②通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足；③通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节，属于规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。（3）年度成本分析企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。（4）竣工成本的综合分析竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础。单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：①竣工成本分析；②主要资源节超对比分析；③主要技术节约措施及经济效果分析。3、成本项目的分析方法（1）人工费分析（2）材料费分析①主要材料和结构件费用的分析；②周转材料使用费分析；③采购保管费分析；④材料储备资金分析材料的储备资金是根据日平均用量、材料单价和储备天数（即从采购到进场所需要的时间）计算的。（3）机械使用费分析在机械设备的租用过程中，存在两种情况：一是按产量进行承包，并按完成产量计算费用，如土方工程；另一种是按使用时间（台班）计算机械费用的，如塔吊、搅拌机、砂浆机等。（4）管理费分析管理费分析，也应通过预算（或计划）数与实际数的比较来进行。4、专项成本分析方法针对与成本有关的特定事项的分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和资金成本分析等内容。（1）成本盈亏异常分析（2）工期成本分析工期成本分析一般采用比较法，即将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。（3）资金成本分析资金与成本的关系是指工程收入与成本支出的关系。成本支出率=计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入×100%202053成本考核的依据和方法1、成本考核的依据成本考核的依据包括成本计划、成本控制、成本核算和成本分析的资料。成本考核的主要依据是成本计划确定的各类指标。成本计划一般包括以下三类指标：（1）成本计划的数量指标；（2）成本计划的质量指标（降低率）；（3）成本计划的效益指标（降低额）。2、成本考核的方法公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标。成本考核也可分别考核公司层和项目管理机构。203000建设工程项目进度控制203010建设工程项目进度控制与进度计划系统建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；（3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。203011项目进度控制的目的进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。203012项目进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。203013项目进度计划系统的建立1、建设工程项目进度计划系统的内涵建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。2、建设工程项目进度计划系统及其内部关系分类内容内部关系不同深度①总进度规划（计划）；②项目子系统进度规划（计划）；③项目子系统中的单项工程进度计划等。联系和协调不同功能①控制性进度规划（计划）；②指导性进度规划（计划）；③实施性（操作性）进度计划等联系和协调不同项目参与方①业主方编制的整个项目实施的进度计划；②设计进度计划；③施工和设备安装进度计划；④采购和供货进度计划等联系和协调不同周期①5年建设进度计划；②年度、季度、月度和旬计划等--203020建设工程项目总进度目标的论证203021项目总进度目标论证的工作内容1、建设工程项目的总进度目标①建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。②建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。③在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。2、项目总进度的内容在项目的实施阶段，项目总进度应包括：①设计前准备阶段的工作进度；②设计工作进度③招标工作进度；④施工前准备工作进度；⑤工程施工和设备安装进度；⑥工程物资采购工作进度；⑦项目动用前的准备工作进度等。3、总进度目标论证的工作①总进度规划的编制；②工程实施的条件分析；③工程实施策划方面的问题。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括（3总+1子+1里程碑）：①项目实施的总体部署；②总进度规划；③各子系统进度规划；④确定里程碑事件的计划进度目标；⑤总进度目标实现的条件和应采取的措施等。203022项目总进度目标论证的工作步骤1、总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：①调查研究和收集资料；②项目结构分析；③进度计划系统的结构分析；④项目的工作编码；⑤编制各层进度计划；⑥协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；⑦若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；⑧若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法203031横道图进度计划的编制方法1、横道图进度计划的特点（1）最简单、运用最广泛；（2）可以将工作简要说明直接放在横道上；（3）适用于小型项目或大型项目的子项目上，用于计算资源需要量和概要预示进度。2、横道图的优缺点优点缺点①表达较直观；②易看懂。①逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；②适用于手工编制计划，所表达的信息量少；③不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；④计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；⑤难以适应大的进度计划系统。203032工程网络计划的编制方法1、双代号网络计划基本概念双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。（1）箭线①实箭线：代表实工作，既占用时间，又消耗资源；②虚箭线：代表虚工作，既不占用时间，又不消耗资源。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，正确表达工作之间的逻辑关系，起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。（2）节点节点是网络图中箭线之间的连接点。节点名称定义个数起点节点只有外向箭头