2023年人力资源高级实验5月9日真题参考答案版

人力资源高级实验2023年5月9日真题案例：Ａ公司的人力资管理Ａ公司是一家中档规模的股份制公司,员工约2023人，该公司重要从事电信行业方面产品的生产与销售。连续数年促销了高利润，高增长的发展趋势,未来发展潜力看好。在当今激励的市场竞争中,该公司提出“以人为本”的原则,提倡“沟通、合作、团队、奋斗”的公司文化。小马今年2９岁，获得了MBA学位后，进入A公司工作，担任人力资源经理。在此之前,他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司大干一场。A公司人力资源部有20名员工,相对于公司而言，大体是一个经理相应１9名员工的扁平化管理,人力资源部有多名职能主管，分管薪酬设计。人员招聘和培训开发以及绩效考评工作。小马到任之后不久便发现了问题,比如，公司各部门的工作很少有“规划”,每个员工的工作都没有明确的分工,一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的经验和爱好完毕。有不少个人能力强于本人职务规定的员工为此感到不满。当问及公司为什么如此时，回答是：“一开始就是这样。”此外，人力资源部仅有一半员工具有人力资源及相关专业的学历，仅有1／４的员工具有人力资源管理经验。除此之外,很多员工都是由普通员工转任或提高上来的。人力资源部的四位老主管，一位原先是图书馆管理员,一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人力资源工作经验,但又都没有专业学历。至于4名主管手下的１5名员工，更是五花八门。公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后,就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人力资源部一般很少有人具有这种“资历”,所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各忙各的，彼此很少沟通。尽管人力资源部的工作任务非常繁重与热情，但其他部门似乎并不满意，总认为人力资源部不能及时对他们的规定做出反映、人力资源部对公司的战略规划了解甚少,并且人力资源部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。小马的前任老王在担任人力资源经理的任期内,员工工资一直涨幅不大,员工不满情绪挺高，老王也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度，总裁虽然表达可以考虑,但至今没有动静。北京大学《人力资源高级实验》2023年5月９日真题1、根据《人力资源高级实验》中相关理论与案例中的信息进行分析，对于A公司人力资源管理的实际情况进行概述;2、根据《人力资源高级实验》中相关理论与案例中的信息进行分析，你认为A公司人力资源管理上存在哪些问题?3、根据以上问题,假如你是小马，下一步该怎么做?4、根据案例中反映的情况,结合《人力资源高级实验》中的理论方法，为A公司人力资源部设计一套人员培训开发方案；5、根据公司人员工作特点与存在的问题，结合《人力资源高级实验》中相关理论方法，请为公司设计一套新的薪酬与绩效方案，并且说明整个设计过程与论证方案的合理性。北京大学《人力资源高级实验》2023年5月9日真题参考答案:Ａ公司人力资源管理概述:一家约20２3员工的中档规模股份制公司；公司文化坚持“以人为本”的原则，提倡“沟通、合作、团队、奋斗”;人力资源部共2０名员工，设人力资源部经理1名，人力资源主管及专员共１９名,实行扁平化管理,普遍非科班出生，专业技能明显欠缺；公司各部门工作缺少规划,岗位分工不明确，对新员工的业务技能培训缺少;人力资源部对公司的战略规划了解甚少，人力资源部决策缺少影响力；公司员工薪酬普遍涨幅不大，员工颇有不满情绪,薪酬体系长年未调整。A公司人力资源管理存在的问题：人力资源部员工专业知识，技能及经验欠缺;人力资源管理缺少战略性及规划性；岗位职责及分工有待进一步科学化，合理化；涉及人力资源部在内的各个部门在岗培训工作不到位；薪酬缺少激励性,薪酬体系有待优化；公司员工满意度偏低。A公司人力资源管理解决问题的对策：对公司战略的大力宣导，指导及完善各部门工作的规划性;开展中高层管理人员关于战略管理，计划管理及领导力方面的培训,或则赴外参观学习;加强各部门员工在岗培训,特别是专业技能培训;完善岗位说明书，建立员工胜任力素质模型,明确各个岗位职责及分工;进行薪酬体系优化;实行公司文化留人，加强团队建设，提高员工满意度。A公司人力资源部培训方案：A公司人力资源部技能提高培训方案培训目的:为了短期内(两个月）提高公司ＨR的专业知识和技能,有效改善人力资源管理工作质量，增长人力资资源部员工凝聚力及满意度，特此开展此为期一个季度的专项培训。培训对象:人力资源部全体员工培训内容及安排：序号培训课程起止时间培训地点方式培训讲师培训目的课时１招聘流程及表格第一周周六8:３０－１2:30小会议室授课研讨招聘主管熟悉公司招聘流程,纯熟使用各种招聘表格4２绩效考核实务第二周周六8:3０－1２:3０小会议室授课研讨绩效主管掌握公司绩效考核的环节，KＰＩ指标的设计,以及各岗位绩效考核算施技巧4３薪酬设计面面观第三周周六8:３0－1２：30小会议室授课研讨薪酬主管掌握薪酬设计的基本原理及方法，意识到薪酬激励的重要性4４劳动法规及风险防范第四周周六8:３0-12:30小会议室授课研讨人力资源部经理熟悉劳动法规,了解人力资源管理的各类法律风险及防范技巧4５培训组织与效果评估第五周周六8：3０-1２:30小会议室授课研讨培训主管熟悉培训管理的流程，掌握培训效果评估的的方法46人力资源战略与规划第六周周六8:30－1１:301４:00-17:00多功能厅授课外请专家战略性思维及职能战略,掌握人力资源规划的具体方法６７非财务部的财务管理第七周周六8:３0-１２:３0小会议室授课财务部经理熟悉公司财务管理制度，了解会计学基本原理，能看懂财务报表，熟悉财务报账流程48户外拓展第八周周日１0:3０-16：３0XX公园培训机构有效沟通，增强团队凝聚力，提高部门员工满意度6培训规定:请各位受训员工准时按量参与培训,自带水性笔、笔记本，培训结束后立即进行现场闭卷考试,考试成绩将存到个人档案作为晋升考核依据；按照《员工手册》规定，在岗培训缺席或成绩低于７0分者必须重新参与培训和考试,否则影响当月绩效考核评分结果。因此,请参训员工予以重视，并提前十五分钟到场参与培训，如有变动，请提前三日向人力资源部经理请假,经批准后方可缺席。（三)每次培训前后必须签到两次，否则按缺席解决。培训费用公司内部组织的培训费用内部讲师授课费用50元／小时（重工标准）,总课时为24小时，合计授课费１２00元，教材及相关的花费,每次100元，8次合计800元。外请专家和招待会餐费用培训师费用为5000元/天，与此相关的资料费,招待费计1０00元,合计6０00元户外拓展培训的费用估算，１0０元／人，共20人,合计2023元4.合计：12０0+800+６00０＋2023=10000元六．培训效果评估(参照下表）培训效果评估表培训课程授课讲师培训日期培训课时培训地点评价人姓名：评价人所在部门：评价人岗位:请在以下的表格中的每项评估内容用“√”给予评分(一个项目只可勾选一项分数）：评估项目评估内容非常满意满意普通不满备注１09876５4↓讲师部分1、讲师的仪容仪表；2、讲师的语言表达能力;3、讲师的专业水平;4、讲师教学方法和气氛的调节;5、讲师是否使用贴切的案例;课程部分1、课程重点内容实用性;２、培训内容的专业限度；3、课程案例、游戏是否生动、有趣４、对本人工作的帮助限度；5、整体满意度；培训组织１、培训时间安排的合理性;2、培训辅助设施和设备的准备以及现场管理和纪律维护;参与本次培训使您从中获得：（可多选或不选)A、获得合用的新知识；Ｂ、获得新观念、开拓新思维;C、理顺过去工作中的模糊观念;Ｄ、获得工作上有效的技巧或技术；E、促进客观观测自己及工作，帮助自我总结及思考;您对我们的盼望和建议:人力资源部XX年XＸ月XX日A公司新薪酬及绩效考核方案Ａ公司绩效考核及薪酬优化工作方案实行目的通过年度绩效考核及薪酬激励连续不断地提高和改善公司，部门和员工的工作质量,业绩，保证公司战略目的的达成及员工个人职业生涯的发展。合用对象及考核算施主体总经理由董事会负责考核，不在本考核范围之内公司经营班子成员,由总经理负责考核公司部门负责人，由分管领导负责考核,报总经理审批公司部门员工，由部门经理负责考核，报分管领导审批试用期员工不参与考核，待试用期满转正考核考核原则公平公开原则定性与定量相结合原则反馈与修改原则可靠性与对的性原则绩效考核内容工作成绩。重要考核员工实际完毕的工作成果,涉及工作质量，工作数量和工作绩效等。不同的工作岗位,其考核的重点是有所不同的。工程类重点考评项目进度和质量,营销类重点考评销售额及市场潜力,事务类则重点考评平常工作的数量和质量等。工作能力。根据本人实际完毕的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能,水平,如专业知识掌握限度，业务能力,创新能力等。工作态度。重要是对员工平时的工作表现予以评价,涉及协调性，积极性,责任感等。绩效考核算施成立考核及薪酬领导小组考核领导小组由总经理，总经理助理,各副总经理,总经办主任和人力资源部经理组成，总经理为组长。责任划分本次年度考核由人力资源部负责设计和全程管理各分管领导和各职能部门负责绩效考核的具体实行总经理对绩效考核管理的实行办法,相关制度进行审核,对考核工作中的重大事项进行协调。人员培训考核前开展专题培训是非常重要的,对考核算施的效果将有直接的影响。其培训的重要内容涉及考核算施主体在绩效管理中的角色定位,加强员工对绩效考核的对的结识，绩效考核及绩效面谈的技巧及注意事项等方面。考核方式自评＋直接上级领导评关键事件法+KPＩ法自我报告法+面谈考核法强制分布法时间安排及内容说明考核时间及内容说明人员考核算施时间考核内容高管半年度一次一是直接部门的业绩，二是领导人员的工作能力及职业素养中层每季度一次部门负责人的绩效分为任务绩效和管理绩效基层每月一次重要从工作态度，工作能力和工作业绩三个方面进行结果汇总各职能部门在考核算施结束后的3天内将考核结果统一汇总至人力资源部。绩效考核面谈绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，总经理，总经办主任及人力资源部经理根据需要可有选择地参与。面谈过程中既要肯定成绩和优点，也要指出局限性和缺陷，帮助员工真正找出实际工作结果与岗位任职规定的差距,帮助员工成长。绩效考核申诉假如被考核者认为考核结果不公正且与考核者沟通无效，并且有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序。考核结果申诉有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况;二是通过总经办反映。总经办要在接到员工考核申诉后的３个工作日内给予解决。考核结果划分根据员工的考核结果,将其划分为如下表所示的五个等级。考核结果等级划分等级考核得分（100分）说明Ａ．杰出90—１0０各项工作完毕杰出，成绩显著Ｂ.优秀８0—89积极积极地完毕各项工作，并取得较好的成效Ｃ.良好70—79能较好的履行工作责任,完毕本职工作D.合格60—69能完毕本职工作E．待改善60分以下不能完毕本职工作或工作表现较差其中,各层次各阶段考核结果根据强制分布法原则,进行如下比例分派:A—10%Ｂ—2０%C—40%D—20%E—1０%九.薪酬等级优化（见附表一)实行宽带薪酬制，让各个岗位都有一定的上浮空间,高层，中层及基层岗位存在薪酬重叠区域，调动员工工作积极性,有效避免晋升岗位才干调薪的困境。十.薪酬结构优化A公司人员薪酬结构表岗位类别涵盖岗位分派模式结构■经营班子董事长/总经理效益工资制管理年薪+工龄工资＋公司利润分红行政副总经理年薪制管理年薪+工龄工资＋公司年度经营效益奖工程部副总、总工程师年薪制管理年薪＋工龄工资+提成工资(所属项目)营销总监年薪制管理年薪+工龄工资+佣金+公司年度经营效益奖总经理助理、财务总监岗位绩效工资制岗位工资＋工龄工资＋绩效工资+福利津贴+公司年度经营效益奖■管理团队职能类总监岗位绩效工资制岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利津贴＋公司年度经营效益奖业务类总监岗位工资＋工龄工资+绩效工资+福利津贴+公司年度经营效益奖■业务部门营销／销售部经理及以下岗位佣金制岗位工资+工龄工资+福利津贴+佣金＋其他激励性收入(如阶段性任务完毕奖）■职能部门人力资源部/行政部/客服部/工程部/策划部经理以下岗位绩效工资制岗位工资+工龄工资＋绩效工资+福利津贴＋其他阶段性激励收入(如年终奖）十一.绩效薪酬A公司考核层次覆盖范围收入固浮比考核方法考核周期高层总监及总监级以上5０%5０%目的考核法年度中层部门经理(含副经理）60%4０％KPＩ考核法季度基层主管及主管以下７０%30%计划考核法月度附