《对企业绩效管理工作的探讨9000字（论文）》

引言人力资源对于组织来说，是组织的竞争力的基本和关键。随着开展更多一般性活动，将进行某种形式的评估。对于企业和其他的社会经济机构，为了让企业的组织目标得以实现，建立并完善评估企业绩效考核体系是十分有必要的。有一种措施可以使管理者通过建立系统化的评估体系，不仅仅能够对企业评估体系的总体目标做出更加全面、客观、科学的评估，还可以对员工进行激励鞭策，更加有效果地调动工作人员的积极性，激发企业可持续的发展动力。一些企业在积极努力的建立和完善绩效管理体系，用来寻求一定的发展效果，但是企业在绩效实施的过程中仍然存在很多的问题，是绩效管理的效果大打折扣，甚至毫无作用。企业要想有优良的生存和发展，就离不开公司全体员工的辛勤劳动，以及全体员工持续而旺盛的工作热情与积极性，固企业必须建立起公平公正的价值评价体系和客观公正的绩效评价体系，且要根据公司内外部的环境变化不断改进和完善。在这样的评级系统中，可以正确、公平地衡量每位员工的自尊和工作绩效，以便获得公平，适当的激励。只有通过系统的，制度化的绩效评估，公司才能充分了解员工的潜力，发现其中的问题，通过领导和员工的紧密合作，消除负面原因，有效管理企业。在探索企业绩效评估的基础。在企业绩效评估工作中，特别是此外，评估技术和方法以及评估辰仍然存在许多缺陷。仍然需要建立绩效考核标准，开发考核指标体系以及整合不同来源的结果解很多问题。1.1研究背景经济增长和全球化的迅速发展，为公司与市场之间的竞争开辟了一个全新的维度。这种模式不再仅仅基于公司规模，还取决于丰富的资本和产品优缺点。彰显人在企业发展中的作用，中国有句老话叫“人才世界”，在漫长的历史中可见，人才是战胜敌人的关键要素。在现代西方国家，人们也被置于经济发展的重要位置，正如著名的管理专家彼得·德鲁克（PeterS.F.Drucker）所说：“人是公司的第一资源”。人们在企业发展中变得越来越重要，在经济发展的各个阶段，人类管理的理论和实践越来越受到尊重和突破。从其他国家和我国的案例和经验以及迄今为止的文献来看，人力资源在企业中的重要作用可以鼓励或阻碍企业创业。人事管理的内容目前分为六个方向，可以概括如下：员工计划，员工计划和分配，绩效管理，培训和开放性，员工关系以及薪资和绩效管理。作为其核心内容，“绩效管理”一直是人员管理中最重要的角色，它已经变得越来越专家化了，并且成为了非常重视国内外的科学家的研究目标。1.2研究意义在不同的环境和发展背景下，世界各国对绩效管理理论的追求差异很大，就算到现在，也还没有能在在管理过程中让国内外公司统一统一使用参考的标准绩效管理理论体系，在实际操作实践中就出现了不同的问题。本文中对于研究北京S科技有限公司的企业绩效理论体系也有一定的意义。本文的案例基于中国实际的人文环境，从理性的角度对这些绩效管理实践进行了解释和分析；目前我国绩效管理起步缓慢，发展方向也有所不用，希望能参考目前中国的绩效管理状况，为我国企业绩效管理提供有效的解决方案。2绩效考核制度及激励机制相关理论M.Beer最初提出绩效概念，他们认为这是绩效管理。这是一个强大管理组织，是用来衡量组织，提高组织绩效和提高其发展的。就绩效管理的目的及其主要作用而言，目前的研究方向大致可分为以下几种类型：1.主要是管理组织；2.把员工当做管理的主要目标；3.集成管理概念2.1绩效及绩效考核性能是操作系统上的实体（性能，性能）和系统生成的性能和有效性的单位。这里的绩效着眼于绩效，效率是指效率的趋势，即效率，效率，效率。“从广义上讲，绩效是指通过使特定组织的行为特征，参与行为工作的组织或人员的结果或效果以及成就的结果或效果多样化而在一段时间内实现的任何目标。工作就是现在，同事们在其绩效中反映出组织成员的质量特征。”服务的主要范围是参与评估的个人或组织团体。绩效评估具有多种含义，并且出于不同的评估目的通常具有不同的含义。Matsada是人力资源管理系统的组成部分，通过该系统，人员的评估可以以不同的方式观察被评估者的日常工作行为，并且根据评估的目的，根据实施情况来提高组织成员的发展能力。和用法。我认为绩效考核的重要性是基于特定目标使用科学原则和方法，根据该原则组织或小组成员使用质量，思维和行为，工作能力，工作绩效，工作态度和个性，身体状况，工作绩效，评估并开发一种系统的过程，以衡量组织的一般特征和员工的个人特征，员工绩效，组织绩效以及对有效员工的培训和动机。在现实的工作中，往往会面临绩效的问题，绩效的定义很广，即是结果性的，也可以是工作的效率反应、工作的态度等。绩效可以反应结果也可以反应工作的过程，在企业中，员工绩效的高低直接的影响了企业的盈利。对于员工而言，若企业的绩效不好，也意味着企业可能处于亏损的状态。对于员工的绩效来说，是员工的工作表现，也是员工工作过程的反应。绩效是员工综合实力的象征，也是员工按照既定规则办事的结果。员工需要有积极的工作态度和责任感，要有创新的精神，才能获得更好的绩效。通过评估组织及其员工的绩效，组织可以获得反馈，这些反馈可导致决策，搬迁，解雇，任命，奖励和处罚，并适应和提高其技能。绩效评估尤其在公司管理中有着重要意义：（1）对公司进行直接审核以反映熟练员工的身份和评价，并具有积极的激励作用，使员工有成就感，参与感以及自豪感，以此来提高满意度。（2）为确定员工薪酬管理奠定基础。（3）绩效评估的结果也是工人安置，晋升和淘汰的重要标准。（4）为员工培训打下基础。（5）促进组织内部的交流是有益的。2.2绩效管理的定义绩效管理是对员工或者部门在一段时间内的工作成效的考评，反应了工作的效率和工作的态度等，对员工或者部门的评议以及纠正的过程，是人与数据的交互过程。或者说，绩效管理是利用一定的手段对员工或者部门在一段时间内的行为产生的结果的评价过程。在绩效管理的过程中，涉及了人和技术的问题，人的问题则具有一定的不确定性，这就为现实工作中的人员绩效考核增加了难度。因此在现实的工作中，人力资源管理部门需要对绩效管理非常的重视。2.3组织激励激励是旨在满足员工和组织的实际或潜在需求，并通过激发个人或团体的潜力来实现预期目标的一系列活动。动机研究基本上分为两类，一类是行为知识，另一类是心理知识。有影响力的行动应着眼于身心的统一和协调以及人类艺术家的正常使用。使用、鼓励增强信心，激发尊重，参与以及奖品竞赛，得到奖品和惩罚；H.启用激励兼容性。因为分享的信念涉及社交工具，公共规则和规定和其他社会外部环境，因此由于商业研究实践薄弱而存在更多因素，因此本文着重研究行为激励理论对个体员工的作用。正义理论表明，自我激励不仅影响他或她的核心价值观，而且影响他或她的家人奖励的效果，并且每个人都对其薪水与所从事工作的比率进行社会比较。与他人建立关系并在历史上将当前的投入产出比与先前的投入产出比进行比较经常会导致公平问题。“由于没有绝对的公平衡量标准，员工倾向于在对待参考小组的其他成员并与处于类似情况（组织内容和组织外部）的其他成员进行比较之后，衡量他们的待遇。”这种情况用权益公式之类的以下公式表示：R-O/I补偿期O，包括奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等；“员工将自己的贡献率估算值与之前或之前的职位进行比较比较正确的项目绩效时，，如果发现他们相同并且发现理性主义者不同，他们将获得补偿。“他担心并有动力采取措施来消除或减轻压力。”根据个人原则和方法激励组织，以激发和整合思想的成员，并动员组织成员的行为和过程以实现组织目标。公司奖励包括以下部分：（1）如何将一个人的目标与公司的目标相结合。（2）保持公司内部要素的和谐排列组合，组织大家共同的力量。（3）让员工由被动执行工作转变为主动进行工作，解决问题。（4）让组织的内部适应能力得到加强与上升，适应内外部环境的变化，从被动等待适应环境的改变到积极主动的根据环境的变化做出相应的改变，然后再根据外部环境的发展变化对自己实行改变。强化激励包括以下内容：物质需求，精神奖励和协调发展。其主要功能：（1）促进物质利益是各种激励措施的基本保障；（2）个人精神动机是在组织中提高个人精神满意度的过程中促进业务推广的重要工具和条件。（3）协调发展激励措施的基础是组织成员的个人发展目标与现有组织的发展目标之间的协调。2.4理论基础2.4.1马斯洛的层次需求理论马斯洛认为：人的需求可分为渐进的生理、安全、社会、尊重和自我实现需求等五个需求。各需求之间互相联系，依次递进，当低层次需求得到满足之后，人会追求更高层次的需求。不同层次需求满足难易程度与社会发展息息相关，随着社会进步和经济水平提升，高层次的需求更加广泛，也更难于达到。在具体的实践中需求理论给我们的启示：一、企业员工在某一时间点存在很多不同层次的需求，有的处于低层次，有的处于高层次。因此，薪酬体系要有效发挥激励作用，必须考虑到不同员工不同层次的需求。二、层次需求的五个层面是相互递进的，并不是说一个员工到了高层次需求之后就不再需要低层次需求，而是在低层次需求满足的基础上追求高层次需求，所以企业的薪酬体系必须能够满足最低层次的需求，也就是生理或者安全需求，将其作为一种保障性的制度。在此基础上，根据不同员工不同需求，针对性的设计不同的激励措施，给员工提供一份奖励性的薪酬单元，这样才能更有效的激励员工。2.4.2赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人的满意度的因素可分为激励因素和保健因素两种。激励因素是存在时引起满意，缺少时不会不满意。保健因素是指某种因素存在时不会引起满意，但一旦缺少就会引起不满。在具体实践时，奖金属于激励因素，如果固定发放，那么以后一旦奖金降低，反而会引起不满。在具体的实践中双因素理论给我们的启示：一、影响人的满意度的因素有很多种类，既有物质性的，又有精神性；既有短期的，又有长期的，企业管理者需要进行大体划分。激励性的因素可以是岗位、成就、承认、晋升、地位、奖金等等；保健性因素可以是津贴补贴、福利、工作环境、工作条件以及工作稳定性等等。二、需要明确激励因素和保健因素并不是相互对立的，一个因素可以既有保健作用又有激励作用，只是在企业现状的某个时间点，这个因素更倾向于保健或者激励。在薪酬体系中，作为保健或者激励因素的薪酬单元应该按照预先设想的效果设定管理规则和应用条件；需要注意两种因素的转化问题，一旦某个因素未按照设想发挥既定作用，就需要注意这个因素起到和设想相反的作用。3绩效和激励机制的现状自1930年以来，绩效管理理论一直在国外进行研究，特别是在某些发达国家。它的绩效管理成功理论在业界越来越广泛地传播，并且变得越来越成熟和完善，从而建立了更加完善的系统体系。我国的研究始于1990年代，并且从国外引入了更高级的理论，这些理论已成为当今大多数西方国家公认的理论，并且其他国家也开始采用我国的这一理论体系。随着世界经济的逐步开放，改革开放和改革开放之后，许多外国投资和合资中国公司正在逐步取得发展，而国内公司在市场上的竞争越来越激烈，它们越强大，则更多的公司意识到这一点。成功的管理的重要性。中国科学家和公司采用先进的西方管理系统，并将其与中国的实际情况相结合。进一步的实施和研究。一些大公司也引进并开始运用了绩效管理系统，但是理论和实操肯定是不同的，甚至会因为所处环境的差异，大相径庭。在第一阶段有效的管理需要改进，并且仍处于早期阶段。作为一种管理工具和评估系统，绩效评估一直是绩效管理。为了满足绩效管理的技术要求，成功的管理效率水平和您选择的效率，它的关键部分也得到体现，也与选的管理工具紧密相关。3.1北京S科技有限公司的基本知识北京S科技有限公司成立于1998年，是一家从事电子设计业务，以提供强大，出色的硬件和软件产品性能以及强大的技术支持，全面的技术服务和服务开发提供完全面向解决方案的解决方案。该公司通过不懈地开发信息技术以提供技术支持和安全，并与国家建立友好合作关系，提倡使用先进的公司信息系统，计算机，网络，数据库和其他技术产品。公司现有的管理，有80多名的技术和营销人员，50多名具有丰富本地经验的技术人员。公司的内部管理层主要通过制定任务来完成公司的目标，这些任务根据公司的战略目标定义短期和长期业务目标，并将其细分，以根据个人和部门目标分配员工达到。该公司非常重视人才的引进和培训，特别是考虑到当前缺乏基础和营销人才。公司的组织结构反映出奇怪而胜任的素质，遵循“一切”的原则，努力建立一支积极向上的团队。自成立以来，公司一直致力于人才的开发和管理，但是由于其自身的实际规模，技术创新和营销技巧，他们在IBM，HP，CISCOFinancialIT等大型公司工作。竞争能力弱，明显缺乏竞争力和能力意识，因此错过了一些市场机会。3.2绩效评估和动机概述北京S科技有限公司的业务管理系统基于绩效指标和绩效目标，并通过目标管理的评估方法，结合季度和年终评估，并将结果用作薪水水平和员工发展的基础。员工绩效评估被评为非常外向，超出预期，达到预期，未达到预期并且不被接受并转换为5、4、3、2和1级。评估过程是员工的直接上级评估部门负责人的评估综合部门评估。综合管理部门组织各部门的员工在每个季度的最后一周进行绩效考核工作，上报给经理办公室，然后给各部门发放季度奖励。该公司目前的激励机制，根据激励类型的不同，有物质和精神激励，物质激励主要是工资报酬，奖金，相关津贴，需要额外保护的保险，其他物质激励和享受等：精神激励有不同的名誉激励，就业激励，目标激励。公司积极开展健康检查，旅游，各种休闲娱乐等活动，提高员工士气，并每年给特殊的员工和团队一个盾牌，以奖励杰出的员工和团队，提高他们的热情。根据激励的不同类型，北京S科技有限公司目前的激励机制包括物质激励和精神激励，其中最主要的激励是薪水，奖金，相关津贴，需要额外的保险，重大激励。其他享受等，精神激励包括各种声誉激励，就业激励和针对性激励，公司现行的激励机制是包括员工薪酬在内的薪酬激励机制的重要组成部分，例如工资、奖金，辅助费用，津贴等。3.3绩效考核及激励机制问题分析北京S科技有限公司就目前而言，尽管现有的绩效考核和员工激励制度在公司的发展中发挥了重要的作用，但是还是有很多不足和欠缺的地方，存在着大大小的不同问题。3.3.1对绩效评估的作用了解不足北京S科技有限公司的绩效管理目前仅用作在逐步分配员工，晋升和裁员的基础上，因为最终目的是评估最终目标以及提高组织绩效的意义。用过的。改善员工绩效的结果。评估结果会及时返回给员工，并通过定期沟通来发现差距并提出改进建议，这种持续的沟通过程加强了员工之间的合作。绩效评估结果，或作为绩效评估一部分而制定的一套员工培训和发展计划，表明员工具有优势和劣势，需要保护，发展和培训员工的优势和劣势。此外，绩效审查的结果可以提供给部门，作为适当的调整和工作方法的重要基础。3.3.2评价标准不严格，评价内容不完善首先，评估标准不严格。评估标准已员工的专业职能为基础，不光是他们的态度。由于评估项目的不严格，导致评估标准不明确，从而增加了评估的随机性。评价标准是广泛和普遍的。没有具体的评估标准。评估标准中的许多因素难以衡量，并且很难说服员工标准和评估功能存在很大差异。这些是评估者的等级，有一定程度的随机性，这种可能性的操纵性很强，评估结果存在争议，很难说服员工以表格流的形式评估结果。“第二，评估是不完整的，特别是因为评估没有涵盖或总结工作的全部内容，例如，最重要的绩效指标缺失，因此无法合理评估人们的实际绩效。”3.3.3缺乏有效的沟通在绩效考核之前，管理人员尤其是经理层的领导，应该与员工沟通绩效计划的执行情况，对员工的监督和建议，然后进行非计划，计划于年底完成。如果没有用于评估和评估绩效审核阶段的补丁，则应该在年底或绩效周期结束时进行，这对任何公司来说都是非常困难的。当前阶段是领导力的下一阶段。与员工进行公开交流。进行交流时，领导可以了解工作中员工的优缺点，以便及时交流信息。它不仅可以促进员工工作的发展，并达到预期的要求，而且还可以改善和促进员工与经理之间的关系，也更加能接受和满意绩效考核的最终结果。如果在这个阶段，沟通和沟通不足，管理人员缺乏领导能力，这说明了管理公司绩效的困难是主要原因。3.3.4不注意集中激励方法的合理分布北京S科技有限公司的激励机制似乎是完整的，结合了物质和精神激励，短期激励和长期激励，但是仍然存在一些问题，物质激励部分和精神激励部分的适当部分，以及短期激励和长期激励部分。通过分析我们发现，由于企业的评估体系不完善，不能在提高员工绩效方面发挥积极作用，得不到员工的认可和回报。4绩效考核与激励机制规划设计4.1创建适合北京S科技有限公司的绩效评估机制评估机制中最为基础的准则就是科学准则。包括如何对其进行完整系统的概括以及如何筛选胜任力素质变量。系统性准则不仅要位前的绩效，更要充分考虑未来可能的绩效水平。通过使用定量与定性结合的准则，可以更加准确的确定权重与选取指标，进而得到更加准确公正的结果。企业所构建的评价模型也应当依据企业的实际需求不断的调整、升级与完善。从S科技有限公司现在的绩效情况分析得知，S科技有限公司绩效考核体系设定的并不完善。研发人员绩效考核方式优化，根据项目的性质编制具体的考核周期。部门主管及高管的绩效考核方式优化，对于管理人员的绩效考核周期，按照管理人员的自身的特点，建议公司将月度和年度考核转换成季度和年度考核。对于温州S科技有限公司的普通员工的考核周期仍然按照原来的月度和年度周期考核。4.2员工绩效评估结果的分析与处理通过上一章的绩效考核过程，对S科技有限公司员工的绩效考核评估，工作能力和工作态度评估，在工作质量和整体性能上，两个变量可以组成一个二维图。评估结果的两位数评分分析将显示增长和工资增长，和培训方向的基础。总体排名决定了对奖金排名年份和总体排名的分析，两者均用于S科技有限公司的薪酬分配系统中。4.3加强绩效沟通与结果反馈绩效考核的口的并不是进行繁琐的绩效考核，绩效考核其实是为提高公司内部的整体管理水平，实现公司长远发展目标而设立的。首先作为各个部门的主管应该每周和员工进行一饮沟通，及时了解员工的想法；其次各部门主管和公司高层领导之间每月应该就绩效管理中所出现的一些问题进行磋商，探讨解决问题的办法和措施。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时一，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。对于下级或被考核人，通过沟通可以向领导及时反馈遇到的困难，从而获得领导的帮助与支持，不仅能够获得良好的工作业绩，同时也能够提高解决问题的能力，获得不断创造优秀业绩的基础。4.4进行部门与员工的工作分析S科技有限公司应进行部门与员工的工作分析意识，提高管理的质量和能力，真正发挥各级管理者的牵引带动作用。让公司的员工深刻领会到，绩效考核进行的顺利与否与公司全体人员对绩效考核工作的重视程度有着巨大关系。加强绩效考核文化建设，从而为企业文化的发展提供方向和价值导向，S科技有限公司必须从整体战略眼光来建立全体人员绩效考核体系，加强全体人员对绩效考核的认可和重视，可以使员工参与到企业目标制定及绩效考核评价中来，以便其进行更有效的自我管理和控制，满足员工受重视的需要，提高其工作积极性。在工作分析室评估绩效的基础。合同分析的目的是建立绩效评估参考标准，以确定组织和员工必须首先应用的绩效评估标准的准确性。工作分析的经验为管理人员提供了确定组织和员工活动的客观标准，从而帮助他们客观地了解组织和员工的活动。公正的评估，并促进了正确激励机制的发展，并评估了目标工作在组织中的重要性。结语从人事管理的角度来看，本文着眼于西方国家绩效管理与中国本土公