lecture23工程项目进度计划与控制之三

2023/2/141Lecture2-3

工程项目进度计划与控制（三）22023/2/142.5计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法。1.PERT时间分析的特点三种时间估计值：即对活动持续时间t做出ta

、tm

、tb

三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量。乐观时间（optimistictime，ta）最可能时间（mostlikelytime，tm

）悲观时间（pessimistictime，tb）32023/2/14三种时间估计法假定三个估计均服从概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2。期望值方差42023/2/142.有关参数的计算1）活动的工期和方差的估计例1:一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：52023/2/14其概率分布如图所示：1ta

5tm

6te

15tb

概率时间62023/2/14例2另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其概率分布如图所示：10ta

15te=tm

20tb

时间概率72023/2/14概率分布曲线曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分。概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。82023/2/14工期方差的估计对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的66.3％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的94.5％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99.7%。66.3%平均值123+1+2+394.5%99.7%±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ

±6σ

66.2794.4599.7399.993799.99994399.9999998292023/2/14宽窄不同的两个正态分布标准差是衡量分布离散程度的尺度。下图给出了两个正态分布：a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的66.3%。1+1（a）1+1(b)102023/2/142)关键路线上工作工期和方差的计算网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和。112023/2/14例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第42天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示：(1)计算期望工期①分开计算,后加总活动A：活动B：活动C：B1234AC2—4—65—13—1513—18—35把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=4+12+20=36122023/2/14总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。②先加总,再计算活动tatmtb

A246B51315

C

131835总计203556132023/2/14(2)计算活动的方差

活动A:

活动B:

活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.666142023/2/1411232323.7627.8431.923640.0844.1648.24(3)总概率分布曲线及其标准差解释在±范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的66.3%；在27.84天和44.16天之间包含了总面积的94.5％；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99.7%。152023/2/14概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99.7%(概率为0.997)。在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为94.5％(概率为0.945)。其中：在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.3%（概率为0.473）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.3％（概率为0.473）在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为66.3%(概率为0.663)其中在31.92天到36天的之间完成项目几率为33.1％（概率为0.331）在36天到40.08天之间完成项目的几率为33.1％（概率为0.331）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24162023/2/1411232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5％（概率为0.135）47.5%34%=13.5%在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）47.5%34%=13.5%在23.76天之前完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）50%49.5%=0.5%在48.24天之后完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）50%49.5%=0.5%172023/2/143)项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；

EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:总te=36B1234AC2—4—65—13—1513—18—35182023/2/14EF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922％3642192023/2/14其他的计划工具-GANTT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作。

202023/2/14案例假设你刚买了一套三居室的房子。现在要装修这三间房（主卧、客卧、婴儿房），施工队吃住在你家。装修标准是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）。请制定装修进程规划。212023/2/14装修的Q、R、T分析Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）222023/2/14思路三房装修设计主卧客卧婴儿房施工主卧客卧婴儿房232023/2/14方案是这样的吗？123456789102021222324周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？242023/2/14参考解决办法在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）。让施工队晚两周进驻你家开始干活。人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息。252023/2/14工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。工期优化：也称为时间优化。目的是当网络计划计算工期不能满足要求的工期时，通过不断压缩关键线路上关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。2.6网络计划的优化262023/2/141.时间一费用平衡法时间—费用平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。

应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。272023/2/141.时间一费用平衡法（2）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。一项活动的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现。（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）在活动的正常点和应急点之间，时间和费用的关系是线性的。282023/2/14缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束

注：N=正常估计；C=应急估计1.时间一费用平衡法292023/2/14开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:2000001.时间一费用平衡法302023/2/14②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:2590001.时间一费用平衡法312023/2/14③用时间—费用平衡法压缩那些使总费用增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。1.时间一费用平衡法322023/2/14为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:2050001.时间一费用平衡法AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束开始332023/2/14

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000ABAN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束开始342023/2/14再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。AB活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000ABAN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束开始352023/2/14从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程毫无意义A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束开始362023/2/14项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目总工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目总工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。1.时间一费用平衡法时间—费用平衡项目工期(周)关键路径总项目成本(美元)18C—D20000017C—D200000=20500016C—D，A—B205000=21100015C—D，A—B211000=223000372023/2/142.工期优化也称时间优化。目的：是当网络计划计算周期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。缩短工期的主要方法：强制缩短法调整工作关系关键线路的转移382023/2/14强制缩短法强制缩短法——采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。顺序法即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩。加权平均法即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩。选择法即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩。392023/2/14调整工作关系根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。402023/2/14例：粉刷房间的项目要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷；粉刷屋顶和墙；漆贴面。条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面。如何安排此项目呢？412023/2/14粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间12准备房间11准备房间24漆房间贴面13漆房间贴面26粉刷房间25粉刷房间38准备房间37漆房间贴面3912937485610准备房间1粉刷房间1漆房间贴面1准备房间2粉刷房间2漆房间贴面2准备房间3粉刷房间3漆房间贴面3a)用节点表示活动b)用箭线表示活动422023/2/14粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间14准备房间11准备房间22漆房间贴面17漆房间贴面28粉刷房间25粉刷房间35准备房间33漆房间贴面39a)用节点表示活动开始结束432023/2/14粉刷房间的项目安排(并行安排)b)用箭线表示活动12659843610准备房间1粉刷房间1漆房间贴面1准备房间2粉刷房间2漆房间贴面2准备房间3粉刷房间3漆房间贴面311442023/2/14粉刷房间的项目安排(交叉安排)粉刷房间12准备房间11准备房间24漆房间贴面13漆房间贴面26粉刷房间25粉刷房间38准备房间37漆房间贴面39a)用节点表示活动452023/2/14粉刷房间的项目安排(交叉安排)b)用箭线表示活动128367459准备房间1粉刷房间1漆房间贴面1准备房间2粉刷房间2漆房间贴面2准备房间3粉刷房间3漆房间贴面3462023/2/14关键线路转移利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转移。472023/2/14①对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移。482023/2/14例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M。A3B10C20003301313033003301313033D53303833038E238

8

40468

48F103804838048G12385850960108H238684010610108I6548

0113480113J550585510858113K711301201130120L812001281200128M1012801381280138492023/2/14若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。A3B10C20003301313033003301313033D53303833038E238

10

4048850F103824840050G123805038050H2381040481050I548

25350255J55005550055K75506255062L86207062070M107008070080502023/2/14②对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度。512023/2/14例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变。A3B10C20003301313033003301313033D53303833038E838

2

46402

48F103804838048G12385850960108H238684010610108I6548

0113480113J550585510858113K711301201130120L812001281200128M1012801381280138522023/2/14（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。②对非关键线路上工作的检查与调整532023/2/14例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了4，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。A3B10C20003301313033003301313033D53303833038E1238

0

50380

50F103824840250G12386050980110H238704010810110I6550

0115500115J550605511060115K711501221150122L812201301220130M1013001401300140542023/2/142.7工程项目进度控制项目进度控制——就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。具体来说——就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断地进行对比、分析和调整，确定进度偏差是否已经发生；对造成项目进度偏差的因素施加影响，当偏差发生时对实际偏差进行管理，从而确保项目目标的实现。关键——如何有效地利用一切可行的工具和方法，达到实现项目计划的目的。552023/2/141.如何做好项目进度控制明确项目进度控制的目的。加强来自各方面的综合、协调和督促。要建立项目管理信息制度。项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程。项目进度控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案。562023/2/142.项目进度控制的过程按期望目标编制和更新进度计划实施进度计划技术措施管理措施资源组织措施动态监测对比分析与进度计划一致干扰分析执行计划与进度计划不一致干扰分析对策572023/2/142.项目进度控制的过程项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项目总进度计划单位工程进度计划进度实施进度记录检查调整修改进度分析与总结第一类循环第二类循环总结阶段检查阶段实施阶段计划阶段582023/2/143.项目进度控制的类型不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。592023/2/144.项目进度动态监测在项目实施过程中，为了收集反映项目实际进度状况的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，并没有对项目进展状态进行观测。这一过程称为项目进度动态监控。方法日常观测和定期观测；将观测结果用项目进展报告的形式加以描述。602023/2/14日常观测随着项目的进展，不断观测进度计划中所包含的每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。方法实际进度前锋线法图上记录法报告表法等612023/2/14实际进度前锋线法2754369810116月212223242526272829307月23450510151日历线进度线a)在最早时间时标网络中的进度动态曲线是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线。622023/2/14日历线进度线2754369810116月212223242526272829307月23450510151实际进度前锋线法a)在最迟时间时标网络中的进度动态曲线632023/2/14当采用非时标网络计划时,可直接在图上用文字或符号记录。图上记录法hiedgfacb865743121211910nmklj13p检查日期642023/2/14图上记录法ij工作名称计划工时(实际工时)实际开始时间实际完成时间a)实际工时记录12345b)已完工作的记录652023/2/14甘特图中实际进度的表示工作A1··A2A3A4····A5·A6A7··A8·A9A10·

·····0123456789101112131415时间/天662023/2/14定期观测即每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异。672023/2/14项目执行信息的收集在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。682023/2/14信息数据收集的五种方法发生概率统计法即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。原始数据记录法这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。经验法这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。指标法对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。

口头测定方式这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。692023/2/14定期观测的主要内容关键工作的进度和关键线路的变化情况；非关键工作的进度；工作之间的逻辑关系变化情况；有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。702023/2/14项目进展报告项目进度观测、检查的结果通过项目进展报告的形式向有关部门和人员报告。项目进展报告——是记录观测检查的结果、项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的局面形式报告。分类：项目概要级进度控制报告：整个项目项目管理级进度控制报告：分项目业务管理级进度控制报告：某重点部位或重点问题712023/2/14项目进展报告的内容项目进展简介列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。项目近期趋势叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。预算情况一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。困难与危机困难是指力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。人、事表扬722023/2/14项目进展报告的形式日常报告根据日常检测和定期监测的结果所编制的进展报告。日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；例外报告用于为项目管理决策提供信息或用于公布决策并给予解释；特别分析报告常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。732023/2/14几种常见的项目进展报告项目关键点检查报告关键点名称检查组名称检查组负责人报告人报告日期报告份数对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名日期742023/2/14项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：

签名日期752023/2/14任务完成报告任务名称及编码结束日期交付物的性能特点实际工作时间和计划时间相比实际成本和估计费用相比实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法评审意见

评审人日期紧后工作名称及编码紧后工作计划及措施项目负责人审核意见：

签名日期762023/2/14重大突发性事件的报告事件发生的时间事件发生的部位突发性事件的描述对项目正常实施影响的程度事件发生的初步原因分析建议采取的补救措施项目负责人审核意见：签名：日期：772023/2/14项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：782023/2/14项目进度报告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：792023/2/14项目进度报告项目名称报告日期关键问题工作范围变化情况进度状况费用状况质量状况技术状况对跟踪项目的解释未来设想工作计划问题和办法完成人日期评审人日期802023/2/14项目管理报告(IBM)项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:812023/2/14项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状态总结已完工作时间占总工期的比例已完工作量占总工作量的比例已完工作实际时间、费用及质量状况已完工作计划时间、费用及质量要求情况提交物状况目前状态对项目工期的影响程度预测目前状态对项目费用的影响程度预测目前状态对项目质量的影响程度预测人员配备情况技术状况项目完成情况报告其他需说明的事项审核意见审核人审核时间项目经理意见项目经理日期822023/2/145.项目进度控制的实施在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些则会延期完成。所有这些都会对项目的未完成部分产生影响。特别是已完成工作的实际完成时间，不仅决定着网络计划中其他未完成工作的最早开始与完成时间，而且决定着总时差。但并不是所有不按计划完成的情况都会对项目总工期产生不利影响。有些可能会造成工期拖延；有些则可能有利于工期的实现；有些对工期不产生影响。这就需要对实际进展状况进行分析比较，以弄清其对项目可能会产生的影响，以此作为项目进度更新的依据。832023/2/14进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。进度计划的更新是进度控制的结果。842023/2/141）比较与分析将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，确定实际进度与计划进度不相符合的原因，进而找出对策，这是进度控制的重要环节之一。852023/2/14比较分析的方法甘特图比较法实际进度前锋线比较法S形曲线比较法香蕉形曲线比较法列表比较法862023/2/14甘特图比较法甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起进行直观比较的方法。872023/2/14实际进度前锋线比较法前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差。882023/2/14S形曲线比较法S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间、纵坐标表示累计完成工作量而绘制出的一条按计划时间累计完成工作量的S形曲线。用S形曲线可将项目的各检查时间实际完成的工作量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较。892023/2/14香蕉形曲线比较法香蕉形曲线是两条S形曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条S形曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出的相应的S形曲线，分别称为ES曲线和LS曲线。902023/2/14列表比较法采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差，这种方法称为列表比较法。912023/2/142）项目进度更新根据实际进度与计划进度比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行进度更新。项目进度更新主要包括两方面工作分析进度偏差的影响进行项目进度计划的调整922023/2/14(1)分析进度偏差的影响分析产生进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。分析进度偏差是否大于总时差如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响需要将其偏差与其自由时差相比较才能作出判断。分析进度偏差是否大于自由时差如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度进行调整；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不作调整更新。932023/2/14(2)项目进度计划的调整项目进度计划调整的方法关键工作的调整改变某些工作的逻辑关系重新编制计划非关键工作的调整增减工作资源调整942023/2/14关键工作的调整关键工作无机动时间，其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。有以下两种情况：关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法。若仅要求按计划工期执行，则可利用该机会降低资源强度及费用。实现的方法是，选择后续关键工作中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长，延长的时间不应超过已完成的关键工作提前的量；若要求缩短工期，则应将计划的未完成部分作为一个新的计划，重新计算与调整，按新的计划执行，并保证新的关键工作按新计算的时间完成。关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法。调整的目标就是采取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成。调整的方法主要是缩短后续关键工作的持续时间。952023/2/14改变某些工作的逻辑关系若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。例如，可以将依次进行的工作变为平行或互相搭接的关系，以缩短工期。但这种调整应以不影响原定计划工期和其他工作之间的顺序为前提，调整的结果不能形成对原计划的否定。962023/2/14重新编制计划当采用其他方法仍不能奏效时，则应根据工期的要求，将剩余工作重新编制网络计划，使其满足工期要求。972023/2/14非关键工作的调整当非关键线路上某些工作的持续时间延长，但不超过其时差范围时，则不会影响项目工期，进度计划不必调整。为了更充分利用资源，降低成本，必要时可对非关键工作的时