六标准差管理体系

六标准差管理体系

－－－质量与工作流程再造－－－主讲：何余雄一、管理系统

TQMISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799GMP/GSPHACCP留意力经济体系项目管理体系六标准差系统二、六大主旨

以客为尊管理依事实并随时更新以流程导向主动主动管理部门与外部沟通、合作容忍失败追逐完备三、何谓六标准差

变更企业工作习性溶入日常工作精化产品和服务流程达成客户要求内部进行文化改革更佳的竞争力四、六标准差关键概念介绍

先了解公司现况以现有基础改善流程发觉核心流程优先改善衡量绩效BPS/BPI概念持续改善ISO-9001：2000精神五、何时引进六标准差系统

评估企业展望与将来发展当前绩效满足吗现有公司改善措施完善吗公司竞争力如何竞争对手情形分析客户对公司评价六、切入点探讨

企业转型—扩大、改制、上市营运走下坡，市场占有率无法提升成本太高，利润降低管理干部实力难提升本位主义与部门间协调困难客户埋怨连连七、行动步骤确认核心流程与关键客户推断客户需求—满足度调查、埋怨分析衡量现有绩效支配改善措施—分析、推断、执行、考核内部管理系统整合八、相关培训项目

学习性组织—从客户，外在环境中取得新信息和新观点，运用学问管理因应培训方向—实施员工角色所需的技能及新工作方法细致学习，不行只为证书实务式学习，现学现作(卖)培训用语要一般化，本土化，不行高谈阔论，不切实际用多样化学习方式—模拟、趣味、实际操作使培训成为日常工作—每季，每年必修之课至少每年培训30日九、确认核心流程与关键客户

公司流程名称列表探讨找寻核心流程重要客户发展为终身客户群核心流程表单探讨

整合表单并考虑操作执行十、推断顾客需求1、供应快速服务，顾客心声系统要发挥成效，以今日变更的速度，组织若不能耳聪目明，会在时运不济时才惊呼：原委发生了什么事？

2、供应有效服务3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客4、落实8/2原理，多数收入其实来自于一小撮的顾客

5、把客户群做好区隔，依据客户类别的概况，支配供应什么产品、服务和功能，达到双赢局面6、Trade—off取舍客户与增加应变实力，是要挥刀砍去一部分的顾客，或特地服务某些顾客，因为他们的需求最符合公司的策略

7、了解市场趋势，用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统8、埋怨处理与需求考量，不满的顾客，或者有特殊需求和要求者，能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐

9、组织对不满足客户埋怨处理实力培育与成本因素，在测试顾客满足度时，[猜猜看谁最不满足？绝大部分表达不满的人，都不是那些产品/服务原先设定的对象]10、客户的种类·既有、满足的顾客·既有、不满足的顾客（埋怨和未埋怨者）·变心的顾客·对手的顾客·潜在顾客

11、客户满足度调查与分析，倾向运用间接的方法，以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定

12、要能确认客户需求，同时还要能驾驭趋势13、取得特定的资料是开发客观，正确的标准和绩效衡量的关键14、运用有效的沟通，才可获得客户所提及所要的。沟通并不是每次都有效：顾客不见得情愿说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料，才能清晰辨别顾客的所想和所要

15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值16、提高客户满足度与公司竞争力17、如何有效地消化顾客与市场的资料并实行行动？开发新流程处理这些资讯，让资讯加强决策的改进，传统为一年才实行一次策略规划会议18、未能把顾客学问分送到组织上下，也是个严峻的弱点，只有少数人真的拿到这些资讯19、因为资讯的起点是顾客，所以就有必要把你的所知——以及对他们的回应——传达回去给他们20、产出要求可以订得很具体或很客观——只要顾客知道要什么。困难产品和服务的产出要求清单有时长到拖地21、服务要求，在执行流程中，该如何对待或服务顾客订有准则22、产出和服务，能有效地集中精力，提高满足度和竞争力。23、辨别产出和服务要求的主要理由有三，也建议你照做：a、每个人都有这些要求，只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式，很快答复顾客的询问b、顾客常常要求同等的服务，甚至要求更多c、建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面，很多实例的结果都是偏重一个——这表示你只管理一部分的顾客关系十一、衡量现况

先细致视察，且具备专业的视察力衡量用资源及留意力，可能奢侈成本衡量原材料变更对客户影响选购 leadtime增加，可能延误交货选出衡量对象确认资料来源做好收集抽样支配的准备执行衡量十二、流程持续改进与再设计运用和参考五阶段的改进循环，这在六标准差组织中日益通行：推断、衡量、分析、改进和限制——或DMAIC，DMAIC受制于原始PDCA循环，ISO-9001亦运用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均运用PDCA管理模式先作大架构流程，再由一段时间后作细部流程改进各部门回馈问题时，经探讨适时改善客户反应而修正流程产品设计与质量考量设计与风险评估DMAIC六标准差改进模式

一、推断D五、限制C二、衡量M四、改进I三、分析ADMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览流程改进流程设计/再设计判断

确认问题判断要求设定目标确认规格或大型问题判断目标/改变愿景理清范畴与顾客要求衡量

验证问题/流程精确问题/目标衡量关键步骤/投入衡量做到要求的绩效收集流程效益资料

分析发展因果假设确认几个关键问题根源验证假设确认【作业典范】评估流程设计增加价值/未增价值瓶颈/间断替代方案要求事项再确认流程改进流程设计/再设计改进

想法根除问题测试解决问题解决方案标准化/衡量结果设计新流程

挑战假设

运用创意

工作流原则执行新流程、结构、系统控制设立维持绩效的衡量标准视需要匡正问题建立衡量和检讨制度以维持绩效视需要匡正问题十三、流程设计的构成要件

清晰的目标与愿景确认明确的流程规模创新的思维技术与专业学问取得评估与作业标准时间与进度表成本因素十四、降低成本操作方法1、以人人会用的技术来解决很多问题和机会都能以人人会用的技术来解决2、统计流程限制（StatisticalProcessControl）和限制图——问题的确认

2-1流程中变异的衡量和演进，以及限制或限制这些变异的努力，以便限制流程的绩效，限制指的是维持一个流程在可预期的变异范围内运作2-2监视当前流程绩效、预料将来绩效和建议实行修正行动的最佳之道2-3用限制图方式表达出来即目视管理，标出日常活动、趋势、模式、以及可能问题的预警2-4在DMAIC（推断——衡量——分析——改进——限制）项目初期的衡量活动中，确认问题或失控状况的类型和频率2-5在试行或执行流程解决或改革方案时（在改进或限制阶段），能追踪、展示变异和绩效如何地受到影响，建议更进一步工作或调查2-6把限制图当作持续的预警系统，视察到流程中不寻常的活动时提出警告并启动流程的因应措施2-7让我们看个范例，你以这些资料计算限制界限——UCL代表限制上限（UpperControlLimit），LCL代表限制下限(LowerControlLimit)

电子邮件每小时的流量

80

70605040

30

20100

36912151821242730

电子邮件讯息/小时（每百件）限制上界限=61.94限制下界限=21。40均数=41.672-8限制图的警示·离群值（Outliers）——限制界限外的任何一点·趋势——持续上升或下降的点·移动或流淌——持续高于或低于平均的点·周期——一系列的点上上下下或像波状趋势的上下·倾向——各点持续落在中线旁边或限制界线内外的情形2-9限制图与顾客要求，规格界限来自顾客，只有顾客要求有了变更，它才跟着变更3、统计显著性的考验[（TestofStatisticalSignificance)卡方考验（Chi-Square）、T-检定（t-test）和变异分析（ANOVA）]——问题的推断和根源分析3-1运用有统计显著性的考验·确认绩效有问题或出现显著的变更·检查资料的可信度·确定一群连续性资料的模式类型或支配状况·依据模式或差异形成问题根源的假设·证明或否定问题根源的假设3-2卡方Chi-Square(X2)考验·两个地点误差比，看看其间的差异是否有显著性·检查每周顾客产品选择的变更是否有显著性的变异·测试不同的员工服务水准对顾客满足的影响3-3T－检定（t-test标准常态变异考验）·在一季度中比较两个星期流程关键步骤的周期，看看是否有显著性的变更·检验两个地区顾客收入水准，看看其中之一的地区明显地服务收入较高或较低的顾客·测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间的速度是否不同3-4变异分析法（AnalysisofVariance，ANOVA）·比较一季每周的流程关键步骤的周期，看看有无任何有显著性的变更·检验四个地区顾客收入水准，看看是一个或更多地区明显地服务较高或较低收入的顾客·测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度是否有所不同3-5复变异分析（MultivariateAnalysis），复变异分析被用来确定数个因素的显著性（一般是最好先做变异分析后再做复变异分析）4、相关性和回来性（CorrelationandRegression）——根源分析与结果预料5、试验设计（DesignofExperiments）——最好的解决方案分析和结果验证，设计试验是用来测试和最大化流程、产品、服务和解决方案的绩效。它主要依靠前述的一些技术——统计显著性考验、相关和回来分析——以便进一步了解产品或流程在不同状上的表现。运用设计试验步骤：·评估顾客心声·评估因素以分别出问题或误差的根源·试行或测试可能解决方案的组合以找出最好的改进策略·评价产品和服务设计以确认潜藏问题并从首日起削减误差6、失败模式和影响分析（FailureModesandEffectsAnalysis）——确定问题轻重和防范7、错误不侵（Mistake-Proofing）——防范误差与流程改进8、品质功能部署（QualityFunctionDeployment）——产品、服务和流程设计十五、持续进行的重要性1、想像你想用新的六标准差瘦身法来减重。在问题明确、记录具体、衡量牢靠的条件下，再加上对你饮食和运动的留意，以及医师和健身指导员的建议，你变更了饮食并增加运动量2、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标，接着要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多，而不只是减肥者一人。减最初的几磅简洁，但愈来愈难。没有持续和全神贯注的努力，改进之初的驱力会消逝3、持续衡量和实行行动，以维持改进绩效4、推断流程负责人之责任5、视管理和运用流程的人学你的客户6、永保投入之热忱7、建立流程响应支配—选择每个流程适当限制点8、质量小组适时检查，限制点9、企业领袖将把工作做有效地跨功能支配，以嘉惠顾客和股东10、员工对流程的认同会像对他们各自功能/部门一样忠诚11、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合，并加值顾客12、全体流程都知道顾客的要求是什么13、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计14、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东，而不是奢侈在官僚作业的争门上十六、六标准差换算表及作业表格

六标准差换算表良率每百万次误差数标准差30.85

691500

169.15

308500

293.32

66800

399.38

6200

499.977

230

599.99966

3.46六标准差起始查检表

部分一：六标准差现在适合我们吗？……评估贵组织现行的策略和绩效状况（公司、事业单位、部门），并回答下列问题：

根据财务、竞争或文化需要，现在做改变符合关键业务需求或商机吗？

我们企业使用六标准差（某种型式的）有足够的逻辑依据吗？我们现行的管理系统与改进流程能够维持长期成功所需的改进程度吗？YESYESYESNONONO部分二：如何以及何处展开我们的工作？……想想当前组织的各种活动以及优先顺序，并勾出下列哪个陈述最能说明你的状况：

1、公司已就绪并能全力推动成为[六标准差组织]2、业务中有几个重要、高优先的策略事件或流程需要密集运用改进资源3、我们的急迫感是先解决短期问题或项目，再扩大六标准差流程如果你选择：(1)表示你可进行全面的企业转型(2)表示你最好把重心放在策略改进(3)表示即时的流程改进项目大概是你最佳的起点推断要求的作业表1、确认出或服务上的困扰（真相时刻）_________________________________________________________________2、判断哪些顾客或顾客群会提出这些要求_________________________________________________________________3、注意[顾客心声]资料源的投入（视需要附上相关资料）__________________________________________________________________________________________________________________________________4、草拟要求声明（应包括可观察、客观的因素做为完成要求后的检验）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5、注意验证要求声明的方法（视需要附上可信的发现）________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6、最后的要求声明__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________推断查检表操作说明：如果你对下列陈述都回答[是]，你的项目已有个很好的开始，并可进入DMAIC的衡量阶段

对我们的项目我们已经……

1、确认我们的项目是我们组织的一个有价值的改进优先任务，并获得企业领导层的支持2、已写好简洁的项目逻辑依据，解释项目对顾客、获利、与公司业务策略关系的影响

3、对问题巳有简短的解说——问题声明——只针对问题的症状（不是起因也不是解决方案）YESYESYESNONONO

4、准备一份目标声明以判断项目想要的结果，加上一个可衡量的目标（或留个空白加进新的目标），目标声明不必载有解决方案

5、准备好DMAIC小组章程的其他要件，包括一份限制与假设的清单、参与者和角色的检讨、初步的规划和行程，以及流程规模6、与项目负责人检讨章程并获取他们的支持7、确定主要顾客和所涉流程的关键要求获得改进，并绘制相关领域的供给——投入——流程——产出——顾客图8、对于要做初期衡量的流程领域，准备一份详细的流程图YESYESYESYESYESNONONONONO衡量查检表

操作说明：如果下列陈述都回答[是]，你的衡量工作顺利，可以进入分析阶段……对我们的项目我们已经……

1、决定要从问题和流程中学到什么，在流程的何处我们可以获知答案2、确认想做的衡量类型，并要在效果/效益和投入/流程/产出间取得平衡3、对于想衡量的事务要有明确的判断4、让他人测试作业判断，以确定这些定义明确解释一致YESYESYESYESNONONONO

5、在收集新资料或利用组织既有资料间，做出明确而合理的先择的分层因素6、理清我们用来确认有助分析资料的分层因素7、制定和测试资料收集表格或查检表，它们好用并提供一致而完整的资料8、

确认数量适当的抽样、次级团体数及抽样次数，以确定我们所衡量的流程有可靠的代表性9、

准备并测试衡量系统，包括资料收集员的培训及资料收集稳度的评估10、利用资料准备基本的流程绩效衡量，包括误差比和良率YESYESYESYESYESYESNONONONONONO分析查检表

操作说明：如果你对五到七的陈述都回答[是]，并完成其他声明中的多项工作，你很可能已开始发展解决方案了对我们的项目我们已经……

1、检验流程并确认瓶颈、中断与重复，这些都会促成问题的形成，也是我们关注的焦点2、进行有效的周期分析，找出花在对顾客不重要事务的时间和资源3、分析关于流程和其绩效的资料，以助分解问题、了解流程生变的原因，并确认可能的问题根源4、评估项目要以流程设计或再设计为重，而不采取流程改进，并与项目负责人敲定决议YESYESYESYESNONONONO对流程设计/再设计5、确定我们了解流程运行的要项，我们才可开始打造有效达成顾客需求的新流程对流程改进6、形成问题根源的假设以解释想解决的问题7、调查与证实问题根源的假设，使我们确信可以找出形成问题的一个或数个重要的根源

YESYESYESNONONO改进查检表

操作说明：如果你对下列的陈述都回答[是]，你的改进措施做得很成功，并可开始规划[控制]你的流程/解决方案对我们的项目我们