人力资源管理工作分析演示文稿

人力资源管理工(Gong)作分析演示文稿第一页，共二百零三页。人力资源管理工作分(Fen)析第二页，共二百零三页。3课(Ke)程内容专题一：工作分(Fen)析概述专题二：工作分析流程专题三：工作分析成果第三页，共二百零三页。4专题一：工作分析概(Gai)述工作分析的定义工作分析的术语工作分析的内容(Rong)工作分析的作用工作分析的发展第四页，共二百零三页。5专题二：工作分析的(De)流程确定工作分(Fen)析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成工作说明书第五页，共二百零三页。6专题三：工作分析的(De)结果工作内容是什么责任职责分析岗(Gang)位分析工作标准是什么绩效评价标准分析工作权限是什么工作权限分析工作关系是什么沟通、汇报关系分析工作基本信息基本识别信息分析工作需要什么人任职资格分析职位描述任职资格第六页，共二百零三页。7专题一(Yi)：工作分析概述第七页，共二百零三页。8主要内(Nei)容1.1工作分析的定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机(Ji)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第八页，共二百零三页。9分析工作(Zuo)分析工作分析是对组(Zu)织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。1.1什么是工作分析第九页，共二百零三页。101.1工作(Zuo)分析所应包含的信息-7W工作分析公式：1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时(Shi)（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）第十页，共二百零三页。11主要内(Nei)容1.1工作分析的(De)定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第十一页，共二百零三页。12工作分析的常(Chang)用术语工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限(Xian)。职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。第十二页，共二百零三页。131.2.1工(Gong)作要素和任务

采(Cai)购与供应商洽谈下订单收货任务工作要素工作要素工作要素第十三页，共二百零三页。141.2.2岗(Gang)位岗(Gang)位即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。组织机构采购部门营销部门财务部门采购经理采购员业务员营销总监出纳财务主管第十四页，共二百零三页。15岗位是组织(Zhi)的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的任务分(Fen)析任务组合(岗位设置）组织结构公司业务任务1任务2任务3任务4岗位岗位1.2.2.1岗位的作用第十五页，共二百零三页。16岗位设(She)置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻击人体会生病一样流感病(Bing)毒感冒病人1.2.2.1岗位的作用第十六页，共二百零三页。171.2.2.2岗位和职(Zhi)位的使用范围在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围：岗位：对于工业企业中主要进行操作的蓝(Lan)领工人工作职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员第十七页，共二百零三页。181.2.2.3职位的特(Te)点

先有职能，后有职位，再有相应(Ying)的工作人员；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。第十八页，共二百零三页。191.2.2.4职位(Wei)分类按照业务性质（横向）按照责任大小、教育程度、技术高低（纵向）职组职级职系职等第十九页，共二百零三页。201.2.2.4职位(Wei)的分类职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要(Yao)职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。第二十页，共二百零三页。21职系、职组、职等之间的(De)关系与区别

职等职职组系职级54321

员级助级中级副高职正高职

高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师第二十一页，共二百零三页。22举(Ju)例1人(Ren)张三职位系主任工作教学任务教授研究服务课程规划与设计准备教案教材上课课后辅导考试与评分‧‧‧‧‧工作分析的对象‧‧‧‧‧‧‧‧第二十二页，共二百零三页。23职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作/职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位举(Ju)例2第二十三页，共二百零三页。24主(Zhu)要内容1.1工作分析(Xi)的定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第二十四页，共二百零三页。251.3工作(Zuo)分析的时机案例1：公司需(Xu)要什么样的员工?T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验．英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。第二十五页，共二百零三页。261.3工作分析(Xi)的时机案例2：工作到底该由谁做？（工作职责分歧）一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并(Bing)没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。第二十六页，共二百零三页。27

有关人员看了投诉(Su)以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。1.3工作(Zuo)分析的时机第二十七页，共二百零三页。281.3工作分析(Xi)的时机职责不清，协调工(Gong)作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散工作中常出现的问题第二十八页，共二百零三页。29干部天天在开(Kai)会组织(Zhi)决策和效率越来越慢不知道自己的客户是谁IBM公司为了使自己成为百年老店，专门在1995年聘请著名的咨询公司调查一百家成功的企业和不成功的企业，写出企业的管理圣经《忧郁的巨人》文章中谈到：以下三个情况出现了的时候，组织就危险了什么时候组织需要变革了？第二十九页，共二百零三页。301.3工作分析的时(Shi)机三种情形下必须做工作分析：当新组织建立，工作分析首次被正式引进(Jin)时；当工作由于新技术，新方法，新工艺或新系统的产生而发生重大变化时企业没有进行过职务分析。第三十页，共二百零三页。31主要(Yao)内容1.1工作分析的(De)定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第三十一页，共二百零三页。32促使工作的名称与含义在整个组织中(Zhong)表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必(Bi)要的资料，为组织的变革提供依据目的一（建立标准）目的二（分析问题）第三十二页，共二百零三页。331.4工作分(Fen)析的根本目的

人岗匹(Pi)配第三十三页，共二百零三页。34我们来看几个最该改行的(De)皇帝萧衍创立了儒佛道三教同源的理论,认为儒教、道教皆来源于佛教。他曾四次舍身寺庙，由大臣们拿钱把他赎回，累计花费四亿。梁武帝萧衍佛教徒被篡位谁制定了“佛教徒不可以吃(Chi)肉的戒律”？I第三十四页，共二百零三页。35我们来看几个最(Zui)该改行的皇帝

春花秋月何时了，往事知多少。

小楼昨夜又东风，

故国(Guo)不堪回首月明中。

雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。

问君能有几多愁，

恰似一江春水向东流。

虞美人南唐后主李煜著名词人亡国之君王国维《人间词话》所言：“词至李后主而眼界始大，感慨遂深。”

A第三十五页，共二百零三页。36我们来看几个(Ge)最该改行的皇帝宋徽宗－赵佶画家(Jia)、书法家亡国被金所虏瘦金体《腊梅山禽图》A第三十六页，共二百零三页。37我们来看几个最该改行(Xing)的皇帝“斧斤之属,皆躬(Gong)自操。虽巧匠,不能过焉”－－史书评价明熹宗－朱由校天才工匠宦官乱国赤膊短裤挥汗如雨地运刨抡斧,制造桌椅案柜,雕刻屏风R第三十七页，共二百零三页。38主(Zhu)要内容1.1工作分析(Xi)的定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第三十八页，共二百零三页。391.5工作分析在人力资(Zi)源管理中的地位工作描述职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础第三十九页，共二百零三页。401.5.1工作分析(Xi)与人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划模型人力资源规划内容工(Gong)作分析与人力资源规划的关系第四十页，共二百零三页。411.5.1.1什么是人力(Li)资源规划

人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有(You)的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划。人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。

第四十一页，共二百零三页。42人力资源(Yuan)规划模型第四十二页，共二百零三页。431.5.1.2工作分析与人力资源规划的(De)关系解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制(Zhi)定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。第四十三页，共二百零三页。441.5.2工作分析与(Yu)人员招聘

人员招聘的总体流程职位分析与招聘广告的关(Guan)系招聘职位的名称招聘职位的主要工作内容招聘职位的人员任职要求工作分析与人员甄选的关系工作分析与面试的关系第四十四页，共二百零三页。45人(Ren)员招聘的总体流程人力资源规划人事部门会同用人部门设(She)计方案确定选录标准人员招聘征召候选人收集应聘资料人员甄选选择实施方案面试对应聘者评估选录决定录用人员岗前培训试用期评估考核确定任职资格笔试人员招聘的总体流程正式上岗第四十五页，共二百零三页。461.5.2.2职位分析与(Yu)招聘广告的关系工(Gong)作摘要基本职责任职资格职位名称工作内容任职要求直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分职位说明书工作标识招聘广告的内容职位分析与人员招募的关系第四十六页，共二百零三页。47第四十七页，共二百零三页。481.5.2.3工作分析与人员(Yuan)甄选的关系人员甄选步骤主要考察指标与职位说明书的联系方式职位说明书的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求第四十八页，共二百零三页。491.5.2.4职位分析与(Yu)面试的关系仪表气质风度语言表达行业知识产品/服务知识一般能力要求岗位能力要求工作经验(内容)岗位知识与能力要求通用性要(Yao)求职位要求观察提问职位分析的贡献工作分析对面试的贡献第四十九页，共二百零三页。501.5.3工作分析与人(Ren)员培训现代企业的培训流程培训流程什么是培训需求分析培训需求分析的目的培训需求分析的内容工(Gong)作分析与培训的关系第五十页，共二百零三页。511.5.3.1培训流(Liu)程第五十一页，共二百零三页。52什么是培训需(Xu)求分析?培训需求分析：为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标所存在的不足之处而进行(Xing)的分析。具体讲，即为解决企业培训工作的“5W”和“2H”而进行的分析：谁需要培训（who）为什么要培训（why）需要培训什么（what）何时进行培训（when）何地进行培训（where）如何进行培训（how）对多少人进行培训（howmany）

第五十二页，共二百零三页。53培(Pei)训需求分析的内容组织分析任(Ren)职资格分析人员分析第五十三页，共二百零三页。54培训需求的内容--组织(Zhi)分析组织分析：这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标基础之上，为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能(Neng)与能(Neng)力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两个途径加以解决：一种是外部的招聘；另一种是对现有人员的培训。组织分析就是要在这两者之间作出选择。第五十四页，共二百零三页。55培训需求的内容—任职(Zhi)资格分析

任职资格分析：以对工作任务和义务的研究为基础，来确定培训项目内容的过程。在这一步里，我们的任务是要检查工作说明书及要求，针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，去推导出完成这样(Yang)的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样(Yang)的知识、技能与能力。第五十五页，共二百零三页。56培训需求的内(Nei)容--人员分析人员分析:

建立在任职资格分析的(De)基础上，以职位的(De)任职资格要求为参照系，对任职者的(De)知识、技能和能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的(De)需求点。人员分析内容：确定培训内容确定是培训需求还是管理需求是否愿意接受培训第五十六页，共二百零三页。571.5.4工作分析与职(Zhi)位评价什么是职位评价工作分析(Xi)与职位评价的关系第五十七页，共二百零三页。581.5.4.1职位评(Ping)价

指的是通过一套系统性的方法，用以确定每个职位在整个组织的战略目(Mu)标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。第五十八页，共二百零三页。59工作分析职位评价要素评分职位评价要素设计职位评价理论的贡献实际的贡献职位(Wei)分析对职位(Wei)评价两个方面的贡献1.5.4.2工作分析与职(Zhi)位评价的关系

第五十九页，共二百零三页。60工作分析与职(Zhi)位评价的关系

评(Ping)价工具工作信息职位说明书职位分析员的知识判断职位信息常被忽略职位分析对职位评价的具体贡献第六十页，共二百零三页。611.5.5工(Gong)作分析与绩效考核什么(Me)叫绩效考核工作分析与绩效考核的关系第六十一页，共二百零三页。621.5.5.1绩效(Xiao)考核“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工(Gong)的职责履行情况，具体来讲就是“工(Gong)作业绩”和“工(Gong)作表现”

第六十二页，共二百零三页。631.5.5.2工作分析(Xi)与绩效考核的关系工作分(Fen)析职位目的：－－－－－－－－－工作职责：1.------------2.-------------3.-------------业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充基于职位分析的考核指标设计过程第六十三页，共二百零三页。64主要内(Nei)容1.1工作(Zuo)分析的定义1.2工作分析的术语1.3工作分析的时机1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的发展第六十四页，共二百零三页。65为了保持组织机能健康、促进企(Qi)业的快速发展，需要进行岗位分析，理论界和企(Qi)业界对岗位分析工作的关注点经历了四个阶段的变化个(Ge)体过程工作产出群体过程工作投入1

科学管理学派关注个体操作规范2目标管理学派关注工作结果3

全面质量管理流程再造学派关注群体协作效率4

素质模型学派关注个体绩优特质1.6工作分析的发展第六十五页，共二百零三页。66泰勒，现代科学管理之父，同时也是西方最早进行岗位分析的人(Ren)－－关注个体操作规范用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因(Yin)素。——泰勒思路方法局限性21世纪随着科学技术的发展，高等教育的普及，涌现了大批知识、技术型岗位，依靠不可观察的脑力劳动进行价值创造，动作分析的方法不再可行。FrederickTaylor1.6.1工作分析的发展-科学管理学派第六十六页，共二百零三页。67

科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是(Shi)速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是(Shi)12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。但是必须严格按照规定的时间和动作干活。如搬起铁快、开步走、放下铁块、坐下休息等。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。

第六十七页，共二百零三页。68

亨利·福特一世不仅是一位(Wei)家族老板，而且是企业工作分析的行家与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：

949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身体的男工；

剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：

50道工序由没有腿的人来完成；

2637道工序由一(Yi)条腿的人来完成；

2道工序由没有手的人完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。

第六十八页，共二百零三页。69彼得•德鲁克，现代管理之(Zhi)父，倡导通过设定目标实施结果控制－－关注个体工作结果“目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着(Zhuo)更高的成就目标和更广阔的眼界，这是管理真正的自由。——德鲁克KPI（关键绩效指标）的出现直接源于德鲁克的思想PeterF.Drucker思路方法局限性关注个体，一定程度上忽视系统的存在和作用。1.6.2工作分析的发展-目标管理学派第六十九页，共二百零三页。70戴明，全面质量管理之父－－主张通过改善系统提高业绩，关注系统群(Qun)体协作效率85%的业绩由系统决定，个人(Ren)的作用不到15%。——戴明通过界定流程、借助PDCA质量循环衡量、分析、改善业绩W.dwardsDeming思路方法局限性对于决定业绩的本源－－个人素质能力关注不够1.6.3工作分析的发展-流程再造学派第七十页，共二百零三页。71麦克莱兰德，素质模(Mo)型之父－－主张业绩通常由个体自身的动机、品质、个性和能力等特质决定，关注个体的绩优特质探寻个体身上决定优秀绩效的本质特征，探寻范围由单纯的知识技能扩大到(Dao)了动机、个性、自我认知等心理学特质。David.McClelland思路方法局限性很多深层次个体特质的测量方法还不成熟，仍在探索之中1.6.4工作分析的发展-素质模型学派第七十一页，共二百零三页。72探求真理的过程是逐步深入的，各个学派都是看到并抓住了岗位分析某一方(Fang)面的问题1.6工作分析的(De)发展第七十二页，共二百零三页。专题(Ti)二：工作分析的流程第七十三页，共二百零三页。专题(Ti)二：工作分析的流程立项(Xiang)阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段第七十四页，共二百零三页。步骤一：发现需要职位分析的前(Qian)期征兆步骤三：人力(Li)资源管理体系诊断分析步骤二：成立职位分析筹备小组步骤四：立项（职位分析导向定位）2.1立项阶段第七十五页，共二百零三页。2.1.1步骤一：发现需要职位分析的(De)前期征兆1.战略空置,缺乏管理支持,无法落地；2.组织管理体系、业务流程运行不畅；3.组织变革、新流程、新技术引进；4.人浮于事、职责不明；5.职位说明书虚置，与实际不符；6.其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基(Ji)础。第七十六页，共二百零三页。2.1.2步骤(Zhou)二：成立职位分析筹备小组

在发现职位分析需求征兆后，应由(You)公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其他成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政部等）。职位分析筹备小组的主要职责是：确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向和预算等；外部咨询团队选聘；咨询或内部分析的过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。第七十七页，共二百零三页。2.1.3步骤三：人力资源管理体系诊断分(Fen)析职位分析筹备小组成立后，应在组织内部开展职位分析的需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状(Zhuang)的诊断分析报告。当然，本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体按组织需要而定。第七十八页，共二百零三页。2.1.4步骤四：立项（职位(Wei)分析导向定位(Wei)）在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写职位分析立项报告，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专(Zhuan)家的选聘，以及大致时间进程和预算等。第七十九页，共二百零三页。步骤一：确定职位分析参(Can)与人员（外部咨询机构选聘）步骤四(Si)：确定职位分析工作计划步骤三：前期信息准备步骤五：编制职位说明书模版2.2准备阶段步骤二：成立职位分析项目组步骤六：人员培训第八十页，共二百零三页。2.2.1步骤一:确定(Ding)职位分析参与人员内部操(Cao)作和外部咨询各自的适用条件内部操作外部咨询技术性或程序性失败的成本较低技术性或程序性失败的成本较高项目范围有限项目范围较为综合、宽泛项目需要长期、持续进行项目是短期的阶段性过程项目希望开发内部员工的相关技能组织关注于项目的技术质量和水平尽量减少成本固定成本实施者对组织文化、专业术语的了解对于最终结果很关键职位分析技术的质量和外部经验对于最终结果很关键内部人相关技术的可信度较高需外部专家介入才能推动项目进程职位分析结果将采用定性、叙述性的表达方式职位分析结果要求结构化、标准化和定量化第八十一页，共二百零三页。2.2.1步骤一:确定职位分析(Xi)参与人员获取咨询机构资料并进行初步筛选发放标书并审阅咨询机构提交的项目建议(Yi)书各咨询公司进行述标确定最终入围的咨询机构选择外部咨询机构的步骤第八十二页，共二百零三页。2.2.2步骤二(Er):成立职位分析项目组职位分析(Xi)项目组组成人员岗位名称岗位职责人员构成项目经理项目进程控制和结果控制咨询师、人力资源部经理职位分析师选取职位分析的方法、模板、进行数据分析处理等咨询师业务专家企业中精于业务的员工岗位分析专员协助项目经理进行各部门的联络人力资源部负责岗位分析或定岗定编的人部门联络人负责协调本部门内部以及项目组和本部门的联系各个部门内勤或各个部门中层骨干第八十三页，共二百零三页。2.2.3步(Bu)骤三:前期信息准备1.组织基本构架2.组织各环节的运行状况3.任职者对职位的大致了解4.针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资(Zi)源管理工作的看法5.员工对职位分析工作的认识和看法6.对项目组的要求、意见和建议等7.对员工进行职位分析基本知识的辅导

探索性问卷包含的内容第八十四页，共二百零三页。2.2.4步骤四:制定职位分(Fen)析工作计划时间安排地点(Dian)安排人员安排预算安排设备安排第八十五页，共二百零三页。2.2.5步骤五:编(Bian)制职位说明书模板模板见(Jian)附件第八十六页，共二百零三页。2.2.6步骤六:人员培(Pei)训信息收集人(Ren)员职位分析师项目经理第八十七页，共二百零三页。步骤一(Yi)：编制、修订正式职位分析调查问卷步骤三(San)：初步提炼分析信息步骤二：问卷调查步骤四：标杆职位访谈2.3信息收集阶段第八十八页，共二百零三页。2.3步骤一：编制、编订正式职(Zhi)位分析调查问卷

职位分析调查问(Wen)卷的编制是建立在对职位分析导向/用途的把握，以及前期文献分析/探索性问卷结果分析的基础之上的，具有个性化的特点。例如，对于国内大多数企业侧重于构建人力资源管理信息基础的职位分析导向来说，问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。第八十九页，共二百零三页。2.3步骤(Zhou)二：问卷调查选择调查样本(Ben)调查对象辅导发放问卷中期跟踪辅导收取问卷第九十页，共二百零三页。2.3步骤三：初(Chu)步提炼分析信息

对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应按职位详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书(Shu)模板，对其中出现的模糊信息应详细记录。第九十一页，共二百零三页。2.3步骤四：标杆职位访(Fang)谈

在上述初步问卷分析的(De)基础上进行的(De)访谈带有较强的(De)针对性和目的(De)性。第九十二页，共二百零三页。2。4信息(Xi)处理阶段

信息处理即分析工作信息，就是将利用各种收集信息方(Fang)法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，如重点工作项目、任职资格要求、工作族等，并最终形成格式统一的工作说明书。第九十三页，共二百零三页。2。4信(Xin)息处理阶段分析信息的内容：1。工作名称、工作编码、所属部门、职务职级的分析2。工作任务的分析3。工作责任的分析（风险责任、过错责任、领导责任等）4。职责权限划分分析5。工作强度、复杂性及危(Wei)险性分析6。工作关系分析（内部关系、行政关系、对外关系等）7。工作环境分析（物理环境、安全环境、社会环境等）8。任职资格条件分析（知识、经验、能力、心理等）第九十四页，共二百零三页。2.4信息处理验证阶(Jie)段1.工作目的、职责表述的准确性2.绩效标准的针对性及可操作性3.任职资格在组织中横向及纵向的比较4.从组织层面上考虑组织功(Gong)能的完整性需重点讨论确认的信息第九十五页，共二百零三页。步骤一：职位说明(Ming)书使用培训步骤二：职位说明(Ming)书的修订2.5结果运用修订阶段第九十六页，共二百零三页。2.5.1职位说明书使用(Yong)培训1.面向组织全体员工的公开宣讲：主要讲授职位分析的目的、意义、用途以及职位说明书各信(Xin)息板块的阅读使用方法。2.在职位分析人员（内部或外部专家）参与下，各部门内部针对具体岗位开展培训，明确各自工作职责、绩效标准、任职资格、学习和培训方向等。3.针对人力资源部职能管理人员的培训，主要包括职位说明书如何运用于薪酬、考核、招聘、培训等人力资源管理功能模块。职位说明书使用培训的三种类型第九十七页，共二百零三页。2.5.2职位说明(Ming)书的修订

一般说来，在稳定的组织中(Zhong)，职位说明书具有相对稳定性，但由于职位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因此对于职位说明书的管理和使用是一个动态的过程。职位分析主岗人员应在实践过程中，建立职位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对职位说明书加以完善，同时总结职位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的职位分析工作积累经验。第九十八页，共二百零三页。专题三：工作分析成(Cheng)果-职位说明书的编写第九十九页，共二百零三页。岗位分析工作成功的四大关键要(Yao)素1234明确的定位负责任的跨职能团队成熟的分析工具和方法强大的数据库支持岗位分析工作关键成功因素1234Factor1Factor2Factor3Factor4Fourdynamicfactors第一百页，共二百零三页。对于不同类别、不同层级的人员有不同的工作分析关(Guan)注点和适用方法中、高级管(Guan)理人员和专业、技术人员一般专业、技术人员事务类、操作类岗位工作导向分析人员导向分析关注任职资格、工作结果、工作权限关注群体协作、工作行为、工作结果关注群体协作、工作行为访谈法集体座谈法问卷调查法观察法资料研究法问卷调查法人员类型关注重点分析方法明确的定位第一百零一页，共二百零三页。工作分(Fen)析需要组建一个多方参与的混合型团队，合理分(Fen)工，贡献自己的专长岗位(Wei)分析企业高层人力资源部岗位分析专家岗位员工部门负责人方法论、数据库、项目运作经验指导、组织、整体平衡提出要求、指明方向基于自己的专业知识和经验进行分析，提出建议审核、把关负责任的跨职能团队第一百零二页，共二百零三页。高质量的岗位分析需要借助专业的工(Gong)具和方法职责树流程树流程图职责分析矩阵岗位分析调查问卷文献分析法权限表行为事件访谈观察法成熟的分(Fen)析工具和方法第一百零三页，共二百零三页。强(Qiang)大的数据库将为岗位分析工作的推进提供便利部门职责与清单数(Shu)据库：九大中心3450条数据动词库：143项标准工作分析动词相关素质能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业,118个职业；61类教育,1350余项专业;36类,130种证书）强大的数据库支持第一百零四页，共二百零三页。强大(Da)的数据库支持--“主要工作职责和内容”的填写词库提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制(Zhi)作，处理，供给，提出，支付履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批业务类管理类第一百零五页，共二百零三页。106强大的数据库支持--每个权限通常还有一些其他的称(Cheng)呼

核对检查复核复核权知情权参谋权查询推荐知会监督参谋监督权咨询督察审查监控备案报备制订拟订提议提案建议权建议审核权审批权审议决定核准决议审核主办协办审批会签批准执行执行权起草第一百零六页，共二百零三页。

岗位分析实质上是全面了解工作并提取有关信息的基础(Chu)性管理活动，主要进行以下六方面的分析工(Gong)作内容是什么责任职责分析岗位分析工作标准是什么绩效评价标准分析工作权限是什么工作权限分析工作关系是什么沟通、汇报关系分析工作基本信息基本识别信息分析工作需要什么人任职资格分析职位说明书的内容第一百零七页，共二百零三页。职位说明书主(Zhu)体内容介绍一、职(Zhi)位描述二、任职资格第一百零八页，共二百零三页。3.1职(Zhi)位描述-概念职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作的负荷等。职位分析实践告诉我们，不同的职位分析目的和不同的职位描述的使用(Yong)者，对职位描述的内容具有不同的要求。职位描述的内容分为两种：一部分成为核心内容。另一部分为选择性内容。第一百零九页，共二百零三页。根据用途选择(Ze)职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作名称、部门、薪点范围工作概要职位的目标与工作内容的概要性陈述工作职责所必需获得的工作成果和担负的责任工作关系该职位在组织中的位置选择性内容工作权限在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核、上岗引导工作范围能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价3.1职(Zhi)位描述第一百一十页，共二百零三页。3.1职位(Wei)描述根据职位类(Lei)型选择职位描述的内容项目管理职位专业/技术职位操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一百一十一页，共二百零三页。职位描述主体内容介(Jie)绍二、工(Gong)作职责描述三、工作权限四、工作关系五、关键绩效指标一、工作基本信息第一百一十二页，共二百零三页。3.1.1工作基(Ji)本信息工作基本信息内(Nei)容介绍一、工作标识二、工作概要三、工作范围第一百一十三页，共二百零三页。3.1.1工作基本信(Xin)息－工作标识工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人(Ren)员、有效期等。第一百一十四页，共二百零三页。工作基本信(Xin)息－工作标识常见的工作(Zuo)标识

职位基本信息职位分析的基本信息职位名称职位分析的时间职位代码职位说明书的有效期所在部门职位分析员人名或代码直接上级的职位名称工作地点目前任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围第一百一十五页，共二百零三页。工作基本信息(Xi)－工作标识（举例）第一百一十六页，共二百零三页。工作基本信息是该岗位的最基本属(Shu)性和识别信息岗位名称物资供应处长岗位编号03-02-01所在部门工程建设部/设备物资部/物资供应处直接上级岗位名称

设备物资部长直接下属人数5岗位编制1企业行政层级副经理级薪酬级别10级举例常(Chang)见项目3.1.1工作基本信息－工作标识（举例）第一百一十七页，共二百零三页。3.1.1工作基本信息－工作概(Gai)要工作基本信息(Xi)内容介绍一、工作标识二、工作概要三、工作范围第一百一十八页，共二百零三页。3.1.1工作基(Ji)本信息－工作概要工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理(Li)由。第一百一十九页，共二百零三页。3.1.1工作基(Ji)本信息－工作概要的写法工作依据

工作行动工作对象工作目的＋＋＋销售部经(Jing)理根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场以促进公司经营目标和销售目标的实现第一百二十页，共二百零三页。工(Gong)作基本信息－工(Gong)作范围工作基本信息(Xi)内容介绍一、工作标识二、工作概要三、工作范围第一百二十一页，共二百零三页。工作基(Ji)本信息－工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控(Kong)的资源数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。第一百二十二页，共二百零三页。3.1.1工作(Zuo)基本信息－工作(Zuo)范围的内容

工作范围常常采用清单(Dan)的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”；人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等第一百二十三页，共二百零三页。3.1.3工作基本信息(Xi)－工作范围（举例）第一百二十四页，共二百零三页。职位描(Miao)述主体内容介绍二、工作职责描(Miao)述三、工作权限四、工作关系五、关键绩效指标六、任职资格

一、工作基本信息第一百二十五页，共二百零三页。3.1.2工(Gong)作职责－内涵任何一份工作描述都会包含该职位主(Zhu)要做什么的内容，这一部分内容，在工作描述中常被称为工作职责。所谓工作职责，主(Zhu)要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。第一百二十六页，共二百零三页。

本部分的主要任务是介绍如何将纷繁复杂的岗位职责(Ze)系统梳理成一个有机的整体纷繁复杂的(De)岗位职责有机的整体系统梳理数百个岗位，数千条职责相互联系、相互统一3.1.2工作职责的梳理方法第一百二十七页，共二百零三页。3.1.2工作职责的梳理方(Fang)法基于战略的职责分解基于流程的职责分析在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，通过流程分析，界定在这些职责中该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。因此，对职责的构建，我们可以通过两个(Ge)顺承的部分来完成。第一百二十八页，共二百零三页。3.1.2工(Gong)作职责的梳理方法它往往侧重于对具体职责内容的界定它要回答的是“该职位(Wei)需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”

基于战略的职责分解

基于流程的职责分析完整的职责描述职责构建的方法示意图第一百二十九页，共二百零三页。组织中不同层级之间，职责呈现一种瀑布式的层层分解关系(Xi)，低层级职责是对高层级职责的分解和细化公(Gong)司业务事业部业务部门职责科室职责岗位职责事业部1公司战略事业部2部门1部门2科室1科室2岗位1岗位2岗位3科室3岗位4岗位5职责分解瀑布图部门职责是对公司运营业务和管理职能的分解；科室职责是对部门职责的分解和细化；岗位职责是对科室职责的分解和细化基于战略的职责分解第一百三十页，共二百零三页。基于战略的职责(Ze)分解－步骤确定职位目的分解关键成果领域确定职责目标确定达成职责目标的行(Xing)动形成初步的职责描述第一百三十一页，共二百零三页。步(Bu)骤一：确定职位目的根据组织的战略和部(Bu)门的职能职责定位，确定该职位需要达成的目的。第一百三十二页，共二百零三页。步骤二：分解(Jie)关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领(Ling)域。所谓关键成果领(Ling)域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果来实现职位的目的。关键成果领(Ling)域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。人事经理关键成果领域分解示例第一百三十三页，共二百零三页。步骤三：确定(Ding)职责目标即确定(Ding)该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责主要作什么，以及为什么做。因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。第一百三十四页，共二百零三页。步骤四：确定职责目(Mu)标第一百三十五页，共二百零三页。步骤五：确定达成职责目标(Biao)的行动即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动来达成这些目标。对行动的确定，主(Zhu)要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为“行动方式＋具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，我们会在“流程分析”部分进一步详细讲解。第一百三十六页，共二百零三页。步骤(Zhou)六：形成初步的职责描述

通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结(Jie)合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。行动方式具体对象职责目标（成果）关键成果领域关键成果领域与职责目标的对应第一百三十七页，共二百零三页。职责设置不应出现“交叉、缺失、冗余或错(Cuo)位”现象甲乙两个属同一层次，职责有交叉(Cha)部分甲乙两个属同一层次，应该由甲负责的职责现在由乙负责职责交叉甲乙甲乙甲乙乙甲职责错位甲乙两个属同一层次，职责中有缺失部分职责缺失甲乙甲的职责越出了其所在部门A的职责界限职责冗余AA基于战略的职责分解第一百三十八页，共二百零三页。在实际操作过程中，经常使用“职责(Ze)树“和“职责分析矩阵”作为工具来进行职责的层层分解和系统性检查职责(Ze)树职责分析矩阵所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法通常用于职责系统性分解过程通常用于职责系统性检查过程基于战略的职责分解－工具第一百三十九页，共二百零三页。职(Zhi)责树的使用规范及要领职(Zhi)责树所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布1职责分为不同级别。例如：人力资源管理对于企业来讲为一级职能，薪酬管理为二级职能，奖金分配为三级职能；财务管理属于一级职能，会计核算属于二级职能，成本核算属于三级职能。3同一级别的职责之间应相互独立，作为一个整体应涵盖80%的主要职责。常见错误是，编写人将不同级别的职责写在一起，就像将水果和苹果、梨并列一样。4进行职责分解时可首先进行职责的概述，提纲挈领，然后再进行展开描述。如：”薪酬计算”为职责概述，“按薪酬体系和薪酬制度的规定，和年度及季度薪酬计划，计算总行和分支行的薪酬，计算和核算货币化福利，向办公室行政部报送数据。”则为该概述的展开论述。先编写职责概述容易抓住重点，理清思路；如果一上来就编写详细描述，容易陷入细节，看不到全局。职责树的使用规则及要领2职责编写的顺序应由高级别到低级别。例如：应先明确部门职责再明确处室职责，先明确处室职责再明确岗位职责；否则就会失去依据，本末倒置。第一百四十页，共二百零三页。某行风险管理部职责树应(Ying)用举例（续）：信用风险(Xian)评级：研究并提出信贷准入、退出环节的“四个一批”客户标准和建议高风险管理与审查：负责管理贷款集中风险、关联交易风险、行业系统风险和集团客户风险。对重大信贷业务、高风险信贷业务进行风险性审查授信额度管理：组织开展授信额度管理方案的制定、指导与监督，以及资金交易信用风险限额管理资产分类管理：组织开展信贷资产五级分类管理工作，制定标准、审核认定并进行监控考核。技术开发：组织开展有关操作风险识别、衡量、监控、预警与处理的工具、模型、技术的开发与协调工作职责制定：拟定信贷专职审批人岗位职责、工作程序和业绩考核标准；流程控制：分析各项业务操作流程的风险控制环节与风险控制措施，不断研究完善部门之间岗位之间的监督制约机制。操作风险评级管理：组织推行风险管理评级与风险经理制工作产品风险标准化管理：组织审核、评价产品制度及风险状况；拟定信用类产品政策标准规范；研究实施产品信用风险额度管理；业务产品跟踪监测与系统性风险研究；产品内部风险评级一级职能二级职能三级职能全面风险管理信用风险管理操作风险管理产品风险管理新产品开发管理：组织审核新产品开发程序与风险控制措施；新产品开发与推广的评估与考核；产品优化管理：指导并组织实施信用类产品优化整合升级工作第一百四十一页，共二百零三页。一级职(Zhi)能二级(Ji)职能三级职能全面风险管理政策风险管理政策风险监控：分析研究宏观经济政策对我行信贷业务和资金业务的影响，监控全行信贷业务和资金业务政策风险信贷经营指标编制：研究编制全行信贷专业经营计划指标，并组织和指导分支行落实执行；信贷运行分析：牵头组织部门年度、季度工作计划和总结的起草工作；按月、季做好全行信贷运行分析运行风险管理内控体系管理：建立并完善内控风险监控体系、风险预警机制和风险管理信息系统内控调查：牵头组织因内控与操作风险原因而引发问题的专项调查内控评价：组织对分支行内控管理状况评价工作、撰写全行内控评价分析报告专职审批人考核：对信贷审批委员会专职审批人的工作绩效提出考核意见市场研究：研究国内外外汇市场、资金市场的变化趋势交易额度管理：组织研究拟定外汇买卖、证券投资、同业拆借和贵金属交易的风险控制额度，监控并评估交易市场风险状况，提出调整措施利率、汇率浮动权限管理：研究并拟定分支行本外币存贷款利率、汇率的浮动权限资金业务风险管理：监督检查资金业务系统及分支机构资金业务风险管理状况，组织撰写资金业务风险分析报告市场风险管理第一百四十二页，共二百零三页。小练习：人力资源部职责(Ze)分级职责树－举(Ju)例第一百四十三页，共二百零三页。职责分析矩阵(Zhen)的含义及使用方法职(Zhi)责分析矩阵所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法示意部门职责职责1职责2职责3职责4职责5岗位1职责1职责2职责3岗位2职责1职责2职责3岗位3职责1职责2职责3√√√√√√√√√职责分析矩阵第一百四十四页，共二百零三页。职(Zhi)责分析矩阵揭示的常见问题空对1：表示职责(Ze)遗漏1对空：超出底线，表示职责冗余或部门职责缺失1对多：表示岗位职责应细化，或部门职责应精炼多对1：可能存在职责重叠部门职责职责1职责2职责3职责4职责5岗位1职责1职责2职责3岗位2职责1职责2职责3岗位3职责1职责2职责3√√√√√√√√√职责分析矩阵第一百四十五页，共二百零三页。小练(Lian)习：某公司总裁办公室职责诊断第一百四十六页，共二百零三页。清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、依序排(Pai)列的活动明确的输入和输出流(Liu)程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入3.1.2.2基于流程分析的职责分析第一百四十七页，共二百零三页。流程(Cheng)分类某一个岗位内部的流程(Cheng)跨岗位的流程第一百四十八页，共二百零三页。如果忽略了岗位之间职责的流程关系，对单个岗位进行孤立地(Di)分析，容易导致职责的碎片化，使人“只见树木不见森林”部(Bu)门一部门二部门三忽视岗位间的流程关系，对单个岗位进行孤立地分析，职责就会呈现碎片化，就像散落在地上的珠子任务1任务2岗位1任务1任务2岗位2任务1任务2岗位3任务1任务2岗位4任务1任务2岗位5任务1任务2岗位6第一百四十九页，共二百零三页。透(Tou)过流程的视角，可以勾画整个企业或部门运作的宏观全貌，保证职责分析、梳理工作的关联性和系统性组织运作过程中(Zhong)，流程就像串珠子的线一样，将岗位间的职责穿接了起来。部门一部门二部门三任务1任务2岗位1任务1任务2岗位2任务1任务2岗位3任务1任务2岗位4任务1任务2岗位5任务1任务2岗位6流程与职责的关系第一百五十页，共二百零三页。流程分析的步(Bu)骤通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口去除职位之间的职责重叠，填补职责真空明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范(Fan)化的动词进行描述第一百五十一页，共二百零三页。步骤一：通过职位内分析，理顺职位内部各项(Xiang)职责之间的逻辑关系

类型

图示

逻辑关系并列型职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系流程型上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入网络型存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入。混合型上述几种类型的混合体。应用范围最广。职(Zhi)位目标第一百五十二页，共二百零三页。流程型(Xing)举例第一百五十三页，共二百零三页。并列(Lie)型举例第一百五十四页，共二百零三页。网络(Luo)型举例第一百五十五页，共二百零三页。步骤二：通过职位间分析，寻找职位的流程入(Ru)口与出口在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于(Yu)寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从哪一项职责处进入该职位；流程的出口指整体流程从哪一项职责处流出该职位。第一百五十六页，共二百零三页。不同类型职位流程的(De)入口与出口第一百五十七页，共二百零三页。步骤三：去除职位之间的职责(Ze)重叠，填补职责(Ze)真空在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位在上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺以下几个(Ge)方面的内容：该职位与上下游职位之间是否存在职责上的重叠？该职位与上下游职位之间是否存在着职责上的真空，即需要有人完成，但实际两个职位都没有照顾到的职责。该职位与其他职位之间是否存在着错位，即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位来完成？第一百五十八页，共二百零三页。职位间的职责重(Zhong)叠与真空的两种寻找方式对该职位的(De)上、下游职位的(De)任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该由你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。流程访谈

职责描述的对比职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式

第一百五十九页，共二百零三页。步骤四：明确职位在各项职责(Ze)中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述通过前面(Mian)的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界定该职位在各项职责中扮演的角色。所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。第一百六十页，共二百零三页。职责的书写规(Gui)则1。必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式2。必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等3。尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量4。尽量避免采用任职者或其上级不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释5。当其存在着多个行动和多个对象时(Shi)，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述第一百六十一页，共二百零三页。职责描(Miao)述的典型错误典(Dian)型错误一XX负责预算工作XX负责培训工作XX负责仓库保管工作XX管理MIS系统XX管理内部银行的运作XX管理人事配置工作XX领导公司的企业文化建设工作XX领导组织的薪酬与福利管理工作XX领导公司的对外宣传工作典型错误一典型错误一第一百六十二页，共二百零三页。职责描述书(Shu)写的次序安排并(Bing)列型流程型网络型混合型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排第一百六十三页，共二百零三页。实际企(Qi)业进行流程梳理时的步骤找到关键（核心）流程，分析每一个流程所需的步(Bu)骤。根据每个关键流程的步骤，对应着写入相应的岗位职责中去。第一百六十四页，共二百零三页。在实际操作过(Guo)程中，经常使用“流程树“和“流程图”作为工具，来协助进行岗位分析工作流程(Cheng)树流程图所谓流程树是指按照流程的层级顺序明确高阶流程与低阶流程之间的关系所谓流程图是指用于表现某项工作在不同部门或岗位间流转关系的图示用于梳理流程关系用于表现流程内部的工作活动关系第一百六十五页，共二百零三页。课(Ke)堂练习：包饺子的流程第一百六十六页，共二百零三页。流程(Cheng)树举例4.1预警信号识别流程4.2风险调查与评估(Gu)流程4.3行动方案制定与审批流程4.4方案实施流程1.1预筛选流程1.2授信调查流程1.3授信方案制定流程1.4调查报告提交送审流程3.1授信额度设定流程3.2审批条件落实流程3.3提款申请审批流程3.4放款审查与发放流程一级流程二级流程三级流程信贷管理流程4贷后管理流程1授信调查流程2.1分行审批流程

2.2总行审批流程2风险审批流程3放款管理流程5资产保全流程5.1资产移交流程5.2尽职调查、分类处置方案制定流程5.3分类处置方案审批流程5.4方案执行与监控流程5.5资产核销流程第一百六十七页，共二百零三页。低阶流程本质上是高阶流程中的一(Yi)个步骤，高阶流程中的一(Yi)个步骤进行细化展开就演变成了低阶流程授信调查

风险审批

放款管理

贷后管理

资产保全