项目管理第05章成本

第五章项目的成本管理成本管理的基本概念5.1PMBOK的成本管理过程5.2项目资源计划的确定5.3项目成本估算与预算5.4项目成本控制5.5使用软件管理项目成本5.6软件项目成本管理案例分析5.7

第五章项目的成本可控吗？项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。不可能的理由是：需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制；项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制；软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无法确定；项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大的盲目性。等等。2004年，我们的南京地区《项目管理成熟度调查》表明：是否把成本控制作为一项考核指标，项目成本是否成为项目管理的一个最主要的目标项目经理是否有成本的控制权和激励权项目的成本控制是否与企业的成本管理的衔接配套费用控制权是项目经理实质拥有目标管理责任权的标志，成为度量企业项目管理水平和成熟度的最重要尺度§5.1项目成本管理的基本概念项目的成本考核因素成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿命期成本）。与项目有关的成本（1）直接材料成本：（2）直接劳动力成本：（3）项目的实施费用成本：（4）其他直接成本：（5）间接成本（分摊成本）：项目经理应该关注的是项目的直接可控成本项目的总成本

全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得（设计、生产、安装、测试等等）、运营与维护及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是：

A、

运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本

B、

间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本

C、

运作成本/维护成本、开发成本和生产成本

D、

间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。所以，应该选——C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本项目成本的界定原则：总额控制指标分解动态调节明确目标，分清管理责任：项目的实施成本项目采购成本销售费用分摊管理成本分摊公司成本分摊项目实施成本范围界定：项目的考核期的界定：项目的开始与结束项目人员的界定：项目组人员编制预算项目考核费用科目和预算单位标准的界定：工资成本：差旅费用：通讯费用：其他直接费用：简单成本管理概念投资回报期的计算：例题：你正在为公司计划承担的项目做现金流量分析。项目的费用是$525000，预期第一年的现金回流为$125000，第二年每季度的现金回流为$75000，之后每季度的现金回流为$100000，问：该项目的投资回报期是多长？A、16个月B、27个月C、32个月D、28个月分析：年度第一年第二年第三年Q1第三年Q2第三年Q3当期现金投入$525000当期现金回流$125000$75000*4=$300000$100000$100000$100000累计净现金流量-$400000-$1000000$100000……回报期计算28个月5.2PMBOK的成本管理过程5.2.1资源计划5.2.2费用估计5.2.3成本预算5.2.4成本控制§5.2PMBOK的成本管理过程PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在项目的实施过程中，项目需要什么样的资源（人、设备、材料）以及什么时候和需要多少资源，因此，资源计划过程的核心，是提出资源需求。此时，PMBOK并不要求考虑资源的来源、成本和获得的可能性等其他因素。这是资源计划阶段的特点。5.2.1资源计划资源计划过程的输入

工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中加以特别考虑。资源安排描述：可能获得什么样质量的资源是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排利用效果是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中，还必须考虑组织的政策：人事政策、所提供设备是租赁还是购买等策略。资源计划过程的技术与方法

项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求的时候，常采用的方法是：专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：组织的其他职能部门；公司的专门技术委员会；外部的顾问等；选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。资源计划的工具—资源矩阵资源计划的工具

——资源数据表时间

（周）注:资源数据表中的数值是指工作的人周资源计划的工具

——资源甘特图方法学家

明确需要

设计课程

评价设计

测试课程课程专家

明确需要

定义要求

设计课程

评价设计

开发科学课程

开发数学课程

测试课程

印刷／分销评估员

评价设计

测试课程科学专家

设计课程

开发科学课程数学专家

设计课程

开发数学课程印刷设备

印刷／分销计算机主机

测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周)人力资源负荷图（计划）人力资源负荷图（实际分配）资源负荷图（实际与计划）51015202530计划的当天实际的人员负荷人力资源负荷图（偏差变化）资源计划过程的输出

资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源需求安排以上结果可通过各种形式的表格予以反映PMBOK的费用估计，指的是预估完成项目各工作所需的资源（人、材料、设备等）的费用近似值当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程中，必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。5.2.2费用估计费用估计过程的输入

工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果资源价格：为了估算项目各工作的费用，必须知道各种资源的单位价格，包括人员工时费、单位材料的费用、额定的实施费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料，始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计及项目工作的经验知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，项目费用的估计应与企业的会计统计科目相对应。费用估计的技术和方法

类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用的数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数已经量化，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总，从下往上估计出整个项目的总费用，这一方法，多用在项目的计划阶段，为项目实施，制订绩效考核标准时，精确估算项目的费用。从上往下估计法：同上述方法相反，是从上往下逐步估计的，多用在项目的启动阶段，在参考类似已完成项目的情况下，估计新项目（招投标需要）的估计成本。计算工具的辅助：一般采用项目管理软件及电子表格软件可辅助项目费用的估计。从上往下估计法（示意图）从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

从上往下估计法：同上述方法相反，是从上往下逐步估计的，多用在项目的启动阶段。在参考类似已完成项目的情况下，估计新项目（招投标需要）的估计成本。从下向上的估计法（示意图）

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总，从下往上估计出整个项目的总费用。这一方法，多用在项目的计划阶段，为项目实施，制订绩效考核标准时，精确估算项目的费用。在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。在项目启动阶段的成本估算，称为项目级成本估算在项目计划阶段，在工作任务分解WBS完成以后进行的成本估算，称为WBS级成本估算。在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算成本估算多采用自顶向下的方法，WBS级的成本预算多采用自下向上的方法不同阶段的估算，精确程度和要求也是不同的项目级成本估算粗略、但计算过程快WBS级成本估算精确，但计算过程慢成本估算的级别费用估计过程的输出

项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：人员成本、实施费用、消耗品与材料，及各种特殊的费用项，如：折扣、费用储备等的影响。费用的表示方法，因项目情况不同而各异。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是依据什么获得的各种依据的假设条件说明指出估计结果的有效范围及变动的判断条件

PMBOK的成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目绩效的成本基线成本预算是费用估计在项目时间、任务上的反向分解，与我们日常的预算概念有极大的不同

IT项目的成本预算可以分为以下三部分：

——直接人工费用预算

——直接实施费用预算

——辅助物品费用预算5.2.3成本预算费用预算过程费用预算的输入包括费用估计工作分解结构项目进度：首先，费用的分配和安排是与进度计划相适应的其次，成本基线与进度密切联系，是挂钩的费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的输出费用预算的输出是获得费用线费用线将作为度量和监控项目实施过程中，监控费用支出的依据通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出绘制费用负荷累积曲线费用预算累积负荷曲线（预算基准线）费用预算累积负荷曲线（预算基准线）

与实际费用发生的检查比较总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内、即在成本基线内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算——建立成本基线。成本控制的基本方法是定期报告费用情况，由项目经理或成本控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算基线相比较，分析其是否超支，找出超支的原因，并采取相应的措施加以弥补。5.2.4成本控制成本控制的内容成本控制主要关心的是影响改变费用基线的各种因素、确定费用基线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更发生成本控制还应包括：寻找费用向正反两方面变化的原因考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险等。成本控制过程的输入成本基线实施绩效报告：项目绩效报告是成本控制的基础项目绩效报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据变更的请求：变更的请求可能是口头的，也可能是书面的；可能是直接的，也可能是非直接的；可能是正式的、也可能是非正式的；变更可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制的方法与技术

成本变更控制系统：是一个监视、记录和控制成本基线被改变的系统，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的变更应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数（1）计划工作量的预算费用（BCWS/PVBudgetedCostforWorkScheduled）BCWS是指项目实施过程中，某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS综合反映进度计划应当完成的工作量二者，而不仅仅反映应消耗的工时（或费用）。案例：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。即：这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。挣得值方法挣得值方法的三个基本参数（2）已完成工作量的实际费用(ACWP/ACActualCostforWorkPerformed)ACWP是指项目实施过程中，某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要反映该阶段项目执行的实际消耗。上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。第一周的ACWP=2.5万元第二周的ACWP为0.5万元。挣得值方法挣得值方法的三个基本参数（3）已完工作量的预算成本（BCWP/EVBudgetedCostforWorkPerformed）BCWP是指项目实施过程中，某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值（EarnedValue）。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣得值是2.1万元。注意：如果原来计划时间不是1周，而是2周、且任务平均分配呢？则第一周的BCWS=3万/2=1.5万在第一周你就完成了全部任务的70%，换算为当天任务的140%，则你第一周的挣得值BCWP=140%*1.5万=2.1万结果是一样的，为什么？挣得值方法挣得值方法的四个评价指标费用偏差（CVCostVariance）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消费人工（或费用）超过预算值即超支。反之当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法挣得值方法的四个评价指标进度偏差（SVScheduleVariance）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差其计算公式为SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前SV为负值表示进度延误。挣得值方法挣得值方法的四个评价指标费用执行指标（CPICostPerformedIndex）：CPI是指预算费用与实际费用（或工时值）值之比CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法挣得值方法的四个评价指标进度执行指标（SPISchedulePerformedIndex）：SPI是指项目挣得值与计划值之比SPI=BCWP／BCWS

当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣得值方法的例子成本控制过程的输出修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照实际完成情况，估计在目前工作节律不变的情况下，完成项目所需的总费用EAC：经验教训：以文档记录的形式保存下来，作为以后的参考EAC的计算EAC的定义：按照实际完成情况，估计在目前工作节律不变的情况下，最后完成项目所需的总费用EAC计算：EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改——这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计——这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出＋剩余的预算——适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。EAC的计算BAC完工预算（BudgetatCompletion）原预算

EAC完工估算（EstimateatCompletion）EAC:当前情况下完成项目总费用EAC=实际费用＋(总预算成本－BCWP)*(ACWP/BCWP)或者EAC=总预算成本*(ACWP/BCWP)ETC完工尚需估算（EstimatetoComplete）BAC-EAC在项目实施的检查点上，我们进行了挣值分析。如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计EAC就是回答这个问题。项目情况计

算注

释我计划用２天时