中小企业薪酬管理制度

中小企业薪酬管理制度中小企业薪酬治理制度（一）

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：治理相对薄弱，实施正规化治理本钱高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简洁、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发治理策略最重要的实施根底。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的胜利率，日本公司的胜利率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，进展成长期，衰退期的变化快速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业全部可调配的资源中，人力资源的运用是最重要表达，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值制造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特殊是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业特地的人力资源治理部门。因此人力资源治理就是中小企业治理的关键点，而薪酬政策和策略理所固然成为中小型企业人力资源治理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业治理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业治理学问和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成局部

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工由于雇佣关系而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入和效劳、福利。薪酬可以划分为根本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与效劳）三个局部。

（一）根本薪酬

它是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳。一般状况下，企业是依据员工所担当的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的根本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特别人员采纳技能薪资制或力量薪资制。

根本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济酬劳，因此，这一薪酬组成局部对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工供应了根本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工根本薪酬确实定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，根本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的根本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的学问、阅历、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的根本薪酬水平构成影响。在员工根本薪酬的变化中，最重要的一种根本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬构造中与绩效直接挂钩的局部，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的鼓励性，对企业绩效目标的实现起着特别积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而到达节省本钱、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在特别详细的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓舞员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，很多企业的高层治理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期嘉奖相比，长期嘉奖能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现严密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到根本薪酬之上，其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的根本薪酬的根底上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业商定的某一个绩效周期，一旦绩效周期完毕，奖金已经兑现，那么过去的商定就不复存在，双方必需开头下一轮新的商定，员工也必需重新努力工作才能获得新的绩效嘉奖。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的本钱开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的本钱压力，尤其是当企业面临逆境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营本钱构成威逼。可变薪酬则根本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的敏捷性，一般不会对公司的本钱构成持续性的影响，由于一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与效劳之所以被称为间接薪酬，是由于它与根本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与效劳主要不是以员工向企业供应的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、担当法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭效劳（儿童看护、家庭理财询问、工作期间的餐饮效劳等）、安康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般状况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工担当其中的一局部。

作为一种不同于根本薪酬的薪酬支付手段，福利和效劳这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于削减了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能到达适当避税的目的；其次，福利和效劳为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测大事供应了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最终，福利和效劳亦是调整员工购置力的一种手段，使得员工能以较低的本钱购置自己所需的产品，比方安康保险、人寿保险等等。因此，福利和效劳本钱在国外很多企业中的上升速度相当快，很多企业实行了自助餐式的福利规划来帮忙员工从福利和效劳中猎取更大的价值。

在规划经济下企业福利和社会福利混淆，很多人将国有企业的生产率低下局部地归咎于企业的福利制度，导致很多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是很多企业只情愿多发工资，不大情愿去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特别作用是薪酬的其他组成局部所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮忙和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思索和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬治理存在的问题

企业薪酬策略对聘请，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬治理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的规划，它以将来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮忙企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮忙我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬治理方面所提倡的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明白公司为什么样的行为和什么样的业绩进展付酬。大多数民营企业不知道应当对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是根据行政级别、学历和在企业的工作年限来进展价值安排，而对职位所担当的责任和风险、员工的技能水平、员工的力量等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简单观看市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实牢靠性，使得薪酬水平确实定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。治理者主观设定职级职位，然后运用简洁的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬构造失衡

薪酬构造是由各种薪酬局部组成，这些薪酬局部一般可分为静态薪酬（根本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬构造失衡主要表达为两种：第一种是薪酬构造的失衡。比方在许多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的敏捷性，无法满意多数员工在薪酬方面的不同需求，特殊是对员工的短、中、长期鼓励的组合效果产生影响。许多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，鼓励效果差，自助福利的设计没有引起重视。其次种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的鼓励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬本钱，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬安排不以员工对企业的重要性及其工作奉献度为标准，而是简洁的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬治理对外竞争力缺乏加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬安排缺乏内部公正性

多数中小民营企业没有完善的薪酬治理体系，员工的薪酬多半由老板凭阅历及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随便性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。依据美国行为科学家亚当斯的公正理论，一个人的工作动机不仅受其所得酬劳的肯定数目的影响，而且还受到相对酬劳多少的影响。中小民营企业内部薪酬治理体系不标准，同工不同酬或同酬不同工现象严峻，使员工产生不公正感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不愿订正其薪酬治理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬治理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬治理鼓励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特殊是学问型员工，由于缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作奉献度无法得到精确的衡量，其薪酬自然没方法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不精确会导致员工工作效率下降，薪酬鼓励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注意物质资本，无视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付准时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有熟悉到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期鼓励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略动身的薪酬治理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬治理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬治理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮忙企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的根底上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略根底之上，表达出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必需将薪酬战略转化为详细的薪酬制度和薪酬治理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）建立以人为本的薪酬治理制度

人才是企业进展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬治理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬治理制度，是以员工的需求为动身点的。企业内员工的需求不尽一样，有的员工把奖金看得很重，有的员工特殊是学问分子和治理干部则更看重晋升职务、敬重人格、授予职称等。治理者要想取得很好的领导效果，使员工的鼓励水平最大化，就必需以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反响，建立以人为本的薪酬治理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公正是保证企业薪酬治理制度到达鼓励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公正性，才能使他们信任付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公正并不等于平均，薪酬政策的公正，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作奉献，只要比值全都就是公正，它允许企业内部薪酬安排适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬本钱进展合理安排，重要程度不同的工作岗位、学问构造工作力量不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以给予不同的薪酬安排权重，从而充分发挥薪酬的鼓励效益。将企业的高级治理人员、高级技术人员等对企业奉献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，由于市场上供过于求，替代本钱较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬本钱。

（四）实行公开透亮的薪酬支付制度

科学的薪酬治理体系要求公正的薪酬制度，而公正的薪酬制度，其前提必需是企业高层能将薪酬安排信息精确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，削减员工不必要的猜想，保证员工的工作热忱。保密的薪酬支付制度只会使员工之间相互猜想，引发员工的不满。实行公开透亮的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其缺乏之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让肯定数量的员工代表参与。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透亮化。这样，才能使企业员工体会到公正。

（五）设置以绩效为导向的薪酬构造

企业薪酬构造的设计对企业员工的行为具有肯定的导向作用，从而鼓舞员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和鼓励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的鼓励功能，鼓舞员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬构造设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所担当责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向鼓励功能。

（六）合理拉开差距，更加注意公正

工资是薪酬的根本组成局部，应当表达效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成局部，就更应当表达薪酬的公正性，从而赐予员工安全感。

中小企业薪酬治理制度（二）

企业治理，薪酬治理可以鼓励职工进展业绩。那么如何制定薪酬治理制度呢？现向你供应某公司的薪酬治理制度，盼望助你了解有关的内容。

一、目的：贯彻以人为本，制造价值的进展理念；完善薪资治理制度，强化部门职能。

二、适用范围：公司职员。

三、制订标准：在原有薪资的根底上，参照同行相关的薪资待遇而设定。

四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

五、薪资等级制度：

1、薪资构成：根本工资+工程津贴+奖金。

2、根底工资：作为该员工从事工作的根底保障收入，发放标准参照（薪资等级一览表）。

3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。

（1）一档（高管）：正（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；

（2）二档（部门）：总公司部门正（副）经理、事业部副总经理、工程经理、分公司正（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正（副）经理、高级专业人员；

（3）三档（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；

（4）四档（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；

（5）五档（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤治理员、设备治理员、仓管员、水电治理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；

（6）注：

A、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；

B、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；

C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。

4、说明：

（1）二档、三档治理人员由本公司总裁任命为准。

（2）技师类员工原则上以三档起薪，特别人才可享受二档或更高一级待遇。

5、工龄津贴：

（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，其次年开头每满一年每月20元。

（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。

（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员（辞职、辞退、开除），均不发放。

6、学历或职称津贴：

（1）高中、中专生或取得（员）资格认证（能出具相关证书的）每月50元；

（2）大专生或取得（助理）资格认证（能出具相关证书的）每月100元；

（3）本科生或取得（师）资格认证（能出具相关证书的）每月150元；

（4）硕士生或取得（高级）资格认证（能出具相关证书的）每月200元；

（5）博士生或相关任职资格的（能出具相关证书的）每月300元；

（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。

（7）所取得职称资格认证必需与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。

7、特许津贴：特殊人才津贴由本公司总裁特批。

8、发放标准：

（1）凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大奉献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后（依据公司人事治理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；

（2）总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；

（3）省级A业务主管、分