项目经理手册

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项目管理概述基本概念项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源；每一个项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束时间，以及最终明确的交付结果。项目的特征：具有具体的起始时间和结束时间；具有严格定义的最终目标；每个项目只能发生一次；包含成本和时间计划；可产生具体的结果；必须协调相关活动。项目管理项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平；项目管理具有以下基本特点：项目管理是一项复杂的工作项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。项目管理具有创造性项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。项目有其寿命周期项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。项目管理研究的内容项目管理研究的范畴如下图：进程我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；比尔·盖茨在其<<数字神经系统>>一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造；而展望未来，企业胜出的关键是“速度”。质量产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。资源人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充分的利用，资源的管道管理是否充分；预算和成本我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时可以达到盈亏平衡点项目管理的知识体系项目管理涉及面非常广，项目管理的知识体系也非常广。主要包括以下内容：项目范围管理要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、结构的开发、管理流程变动的实施等。质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。合同/采购管理要求项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。进度管理要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。掌握进程计划、时间估计、网络计划、关键路径定义、进程控制等风险管理要求项目管理人员在信息不完备的情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。人力资源管理着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。计划管理计划制定的原则产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层计划的配合和约束关系、阶段里程碑;与资源线充分沟通和协调的基础上，制订产品的计划及相关联的资源计划等。WBS工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)工作任务分解结构：在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构(WBS：WorkBreakdownStructure)，得出所有研发活动的列表。 WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成； WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进行详细的分解；WBS图举例：衡量WBS分解的标准是否完整？WBS活动的总和是否完全定义了项目要完成的所有的工作任务？是否可达到所有的需求？具体的任务是否可达到需求？是否有阶段性的里程碑和评审点？分层结构是否适当？从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？有没有单一任务的活动？是否集成了所有关键元素？是否合理，清晰和简单明了？一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 具体来讲，网络计划评审技术（PERT）是：首先用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。关键路径（CriticalPath）PERT图绘制完成后，我们会发现整个开发计划可以分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最长的一条路径称为关键路线（路径）。关键路线（路径）是整个开发计划的重点，且关键路径是可以变化的。要确保计划按期完成，首先必须保证关键线路上的工作按期完成，否则会延误整个计划的工期。调整关键路径的原则是"向关键路径要时间，向非关键路径要资源"，通过集中资源在关键路线上可以有效缩短整个计划时间，同时引起关键路径变化。在一张网络图中，关键路线可以有若干条，关键路线越多说明整个计划安排得越紧凑。时差（Slack）：指的是作业移到关键路线上之前可以拖延的时间，又称为机动时间（Float），非关键路径均有一定的时差，这些时差就是我们可以调配利用的资源. PERT图、关键路径及时差示例参见下图：GANT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合项目组计划这种多任务间相互关联不大的计划。 工作量估计项目分类模型（Workbreakdownmodel） 该模型的思想是：将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，则得到了估计任务的工作量。2、PutnamBeta估计模型 该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。将所有子任务的期望工作量加起来，即得到项目的工作量。计划时间=（A+4B+C）/6A—最乐观时间；B—最可能时间；C—最悲观时间项目组运作指南项目组的组织结构项目组一般由项目经理及相关资深专家组成。我公司的项目组的构成图如下：项目经理研发代表项目经理研发代表财务代表采购代表生产/制造代表市场代表测试代表技术支持代表软件工程师固件工程师硬件工程师结构工程师工艺师项目管理员技术支持专员销售专员营销专员测试工程师中试技师项目组相关定义项目组（ProductDevelopmentTeam）产品研发小组，是一种跨资源部门的产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，主要目标是根据产品研发合同书的要求确保产品在市场上获得成功。项目经理是指项目组的组长，组织并领导着整个项目组进行产品研发活动，对产品研发的全流程负责。项目组核心组成员由各相关领域的代表组成，主要包括：开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。其中，开发代表根据项目需要可以由多个人担当，如：结构代表、硬件代表、固件代表、软件代表、中试代表等。项目组外围组成员项目组核心组以外的其他专业人员，包括：结构工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。项目任务书指公司的公司高层与项目组签订的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研发资源供给、产品研发的总体进程等，界定了项目组的权利与责任，是公司高层和项目组的一个相互承诺。项目组项目组人员的职责项目经理直接对产品的研发、市场成功负责。对产品研发、中试、维护的全过程负责；在整个产品的研发过程内对产品的质量、成本、BOM、文档资料等负责；实施整个产品的结构化开发，保证开发的产品符合项目任务书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力；制定产品研发计划，并对其执行情况和实施过程进行控制、协调；保证项目组小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责；协调与其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。项目组核心组成员协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件开发与测试、制造、技术支援、市场、生产等的平滑连接；负责拟制各相关领域的工作计划，准备和协调相关资源，确保达到项目组整体计划对各专项工作的要求；为产品各阶段评审提供相关资料，推动质量保证工作，提高开发质量；与项目组其他成员协同工作，协调产品开发与各资源部门之间的关系。项目组外围组成员在相应资源部门主管的指导下参与项目组工作，在项目开发过程中实现软件开发与硬件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产的平滑连接；负责产品各相关领域的具体工作；为产品各阶段评审提供相关资料。项目管理员（项目经理助理）协助项目经理实施结构化开发，督促有关人员制定产品的综合计划和详细开发计划，并对计划的执行过程进行监控；及时汇总和汇报项目组的产品进度、质量状况，对产品开发活动进行预警；定期向项目管理部提交产品计划执行情况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进行滚动调整；采用新的项目管理方法和工具，提高项目组的项目管理水平，缩短产品的开发时间；负责相关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题，不断优化相关流程；负责项目组内的组织、宣传工作；协助项目经理处理与各接口部门的关系，处理日常事务。项目组与相关部门的运作关系 项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于立项决策评审（DCP1）通过，终止于设计确认决策评审通过（DCP3）。产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部代表产品线对项目组任务执行情况进行规范考核，相关各职能部门代表资源线对项目组的人力资源使用情况进行规范考核。项目组接口关系公司高层项目管理部公司高层项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室固件研究室结构研究室软件研究室项目1项目2项目3项目组的业务汇报关系：项目经理接受公司高层的领导，并向其汇报工作；项目组核心组成员和外围组成员在相关资源部门的指导下，完成项目经理交给的各项工作，并定期向项目经理和资源部门汇报工作；项目管理员向项目管理部汇报工作并接受领导；项目管理员向相关资源部门汇报资源计划情况并接受指导；项目组的组织运作项目组的组建在立项决策评审通过后，进行产品立项，开始组建项目组：项目经理确定项目组中最重要的成员为项目经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。项目经理的来源：公司高层的提名；相关资源部门提名。项目组全员小组组建立项决策评审通过后，开始根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划，由项目经理与相关资源部门协商确定相关项目小组的成员，组建全员小组。项目组各阶段的构成和组织运作随着产品研发的进度，项目组的工作重点会有所变化，因此在产品研发的各阶段，项目组的构成有所不同，阶段的工作目标也会有所不同。项目组的解散项目组的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，项目组完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的项目组解散。A．正常解散产品运行稳定，全套资料文档齐全，而且通过了设计确认的业务决策评审，进入生命周期管理阶段。项目组完成历史使命而宣告解散。B．异常解散异常解散有很多原因，通过公司高层的评审来决定项目组是否继续运作下去。项目组异常解散后对人员进行相应的安置。项目组的授权与决策公司高层在项目的各个阶段给项目组分配资源并授予项目组对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证项目组获得充分授权。获得充分授权的项目组的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。考评员工实行全方位的考评，重点考核绩效与任职资格状况。项目管理操作指导项目启动如图1所示，项目概念阶段CHARTER评审作为项目管理活动起点。项目计划制定概念阶段立项小组工作计划计划制定前提：完成组建立项工作小组计划制定责任人：立项小组负责人参与制定计划者：立项小组成员输出：概念阶段立项小组工作计划模板：参见概念阶段立项小组工作计划模板计划制定步骤：1）获取概念阶段立项小组工作计划模板；（见P：//项目管理部）2）立项小组负责人组织小组成员进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的立项小组工作计划以指导概念阶段工作。计划阶段工作计划计划制定前提：完成概念阶段立项评审、确定项目经理计划制定责任人：项目经理参与制定计划者：项目组核心组成员输出：计划阶段工作计划模板：参见计划阶段工作计划模板计划制定步骤：1）获取计划阶段工作计划模板；（见P:/项目管理部）；2）项目经理组织核心组成员进行计划阶段的活动分解（WBS）、确定计划阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，最终形成一份完整的计划阶段工作计划以指导计划阶段工作。研发项目开发计划计划制定的前提：基本完成总体方案的设计计划制定责任人：项目经理参与制定计划者：项目组核心组成员、外围组成员输出：研发项目开发计划模板：参见研发项目开发计划计划模板计划制定的步骤：1）获取研发项目开发计划（见P：/项目管理部）；2）项目经理组织核心组成员对照项目任务书，根据现状对阶段里程碑点作出大致的调整并分配制定项目开发计划的任务给核心组成员；3）项目组核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；4）各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估；5）项目组核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划；6）各核心组成员及其外围组提出各与其他活动的配合关系和时间要求；7）每个项目组核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调整阶段时间。8）每个项目组核心组成员检查需配合的其他项目组成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交项目经理解决；9）项目经理将各项目组核心组成员的计划收集起来并组织项目组核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发项目开发计划。10）各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由项目经理在业务计划中汇总。11）项目组核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个项目组核心组成员的监控计划。项目计划控制项目经理组织制定计划，确定后提交研发副总审批。审批后的计划发至各相关人员，并由项目管理员负责上传至内部PROJECT网络。项目执行就是依照相应的规范、流程和模板，完成项目计划中包括的各种活动。在项目执行过程中，项目组需对各要素的执行情况进行定期监测，并输出项目监控报告，及时反映项目重大变化，作为项目风险问题管理和变更管理的输入，确保项目向正确方向进展。项目信息向利益相关人进行充分沟通，确保信息得以及时有效传递和共享。沟通计划执行和信息有效传递的主要方式有以下两种：项目例会项目组例会方式为项目组周例会，例会的具体目标及相关事项见下表。例会类型项目组周例会参考会议议程目标项目组向功能领域（如采购）沟通项目组的进展、计划和行动等开场白（通知、上周例会纪要确认）项目计划状态里程碑状态问题和疑虑更新行动计划更新风险下周计划及要求结束会议时间由项目经理确定参与人项目组核心组组成员，必要时包括外围组成员频度每周纪要人由项目经理确定发布范围团队成员和其他与会者后续活动责任人行动责任人注意：当项目里程碑不能按时完成时，应提出计划变更，见第四章项目变更管理。项目报告项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，为保证项目组信息沟通的有效性和及时性，项目组需按照例行报告体系进行。在项目组报告体系中，下表内容是必须的：报告类型内容责任人提交时间/频度发放范围报告模板项目组周报告项目经理每周末项目经理、核心组成员、外围组成员《项目组周报告模板》项目总结当在项目结束时，项目经理组织核心组成员及时完成经验教训总结。

对于“中止项目”，须由项目经理填写《项目中止申请单》。所有经验教训也应总结存档。项目变更管理项目计划变更流程流程描述涉及计划变更时，由变更申请人填写《计划变更申请单》，提交项目经理进行初审，初审通过后，由项目经理征集项目组核心组成员和外围组成员意见。如果一致同意更改，由项目经理将《计划变更申请单》提交给公司高层进行审批，若公司高层同意更改由项目经理负责更改项目计划并督促执行。如果项目经理、公司高层有任何一方不同意更改，则项目计划不能进行更改。变更申请原因计划变更请求定义应当在高层次上表明发生什么事情导致必要的变更。这是试图把驱动项目变更的原因归类。可以选择超过一种的原因。是否在设计/技术上的变化引起变更？需求是否变更？是否需要新的功能？项目的目标是否发生了变更？是否竞争对手做了改变市场的事情？是否有在程序和软件选择方面的变化引起变更？（如操作系统无法实现）是否有服务变更？（如法律和策略变更）是否有财务方面的变更？（如竞争对手行动引起在成本方面的增长）是否有资源变更？（如供应商能力无法满足需求）是否产品引起变更需求?（如产品线的建立是否按照竞争策略确定的项目进度进行？）订单领域是否有变更？（如是否围绕新的订单系统建立的计划可行或有延误）是否有其他的原因？请阐述。计划变更申请单模板计划变更申请单项目管理部NO:产品名称或型号变更申请人申请日期变更描述变更原因造成的影响项目经理审核核心组成员外围组成员意见审批研发副总：日期：总经理：日期：物料计划管理物料计划制定注意事项产品物料需求概况：需求源概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段GA结构件3～5套电气关键件3～5PCSPCB板第一次投板3-5PCS，经调整后再次投板通常为5-10PCS。整机２～4台10台50～100台物料工作启动点原则物料计划的及时启动对保证物料按计划齐套是非常关键的，它直接影响物料能否及时齐套加工，并最终影响研发进度。物料计划的启动既要“及时”，又要“适时”。由于在研发阶段初期，产品的技术成熟度稳定很难把握，过早地启动验证阶段物料计划会增大物料投入的风险，产生大量的呆死料。同样地，物料计划启动“延后”不仅增加采购的难度和成本，而且直接影响物料的齐套与计划的进度。请留意各阶段物料启动点的把握！结构件加工注意事项产品开发过程中，结构设计与采购的进度控制直接关系到产品的推出时间。因此了解零部件的设计、加工周期很重要，工程师可以因此知晓何时下达结构加工要求或结构设计更改单。这样可以减少开发中结构加工方面的“急单”，从而使开发过程有条不紊。结构关键件加工周期结构设计周期依据产品功能、结构的复杂性而不同，一般为１～２个月。加工类结构件加工周期类别加工周期加工手段备注轴类１周弹簧３天钣金１周数控冲１周线切割１周激光切割２周喷涂标签１周齿轮１周线切割套类、垫１周外包装１周扳手、其它１周线切割模具类结构件加工周期类别加工周期加工手段备注塑料外壳1.5~2个月塑料齿轮0.5~1个月塑料扳手、通道1～1.5个月粉末冶金2周钣金成型模0.5~1个月钣金落料模1.5~2个月胶辊1个月泡沫包装2周橡胶类2周注：这里的设计周期是指从开始进行结构方案设计起，到结构方案设计通过评审，图纸经过审核（提交给生产部）为止，加工周期是指生产部接收到图纸到零部件加工以及检验完毕为止。这里的加工周期一般是指样机验证和小批量生产时的零部件加工周期。模具的加工周期是指第一次试模所需的时间，模具调整的时间不计在其内。电气关键件采购注意事项电气物料种类繁多，不同种类物料、不同厂家器件，货期各不相同。了解物料货期，对作好申购及物料计划工作有很大帮助。因此无论研发工程师在开发设计中，还是验证阶段物料计划制定，一定要有提前期的概念，及时地进行新器件申购工作以及物料计划启动，才能保证物料齐套加工。电气关键件采购周期NO物品名称供货周期备注打印头4周电容2-4周电阻1-2周电感2-3周晶振3-5周蜂鸣器2-3周传感器2-5周电机3-6周变压器3-5周连接线1-2周切刀6-8周IC类4-6周代理商供货经销商供货周期相对较短，但零星采购质量不稳定且价格高，建议开发中尽可能采用已经批量生产的器件型号与封装。向代理商索取样品的数量通常在2-5片，货期1-6周。PCB板注意事项PCB投板流程见《硬件操作指导书》。PCB加工费用由于研发每次投板均会增加项目开发费，如果事先投板计划不作好，不断追加投板，将大大增加投板费用，使产品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作厂家除收取正常的PCB加工费用外，额外收取菲林(FILM)费约4.5元/cm2,因此应尽可能减少PCB的更改投板次数。加急的PCB价格是正常加工周期的PCB价格的2--2.5倍，加急时还需支付加急费，双层板800元/次，4层板1500元/次。因此项目经理应合理安排项目计划，以避免加急情况的发生。投板数量第一次投板数量通常在3-5PCS，经调整后再次投板时通常加工数量为5-10PCS。由于每次投板周期在20天左右，因此加强投板前评审，减少设计投板次数可以大大缩短开发时间，在经过充分评审的情况下，投板数量可根据需求适当增加。PCB设计周期及投板周期PCB设计周期板类型主控板接口板、转接板、按键板等电源板其它PCB设计周期7-10个工作日2-4工作日3-6工作日注意事项：PCB的具体设计周期与PCB设计的具体复杂程序有关，需项目经理与PCB设计工程师沟通确定。PCB设计之后，经多次评审反复改动也将影响PCB设计周期。投板周期样板数量小于100块时，货期如下：板类型单面板双面板四层板六层板正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天注：货期指下订单开始至供应商送货到资材部，不包括质量保证部IQC检验时间，一般情况下，质量保证部在到货的当天可以完成检验。有特殊工艺要求的板（如埋盲孔等）按照实际情况来定货期。如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板则从下周一开始算加工周期。如果供应商在PCB加工过程中出现问题或我公司检验中发现质量问题需要返修等，货期可能会加长。风险管理风险的划分目前我们在开发过程中，风险主要来源于如下方面：市场风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能何时开发完成由确定变为不确定；实验局无法找到等技术风险：在我们目前开发状态下，仍存在一定的技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成环境、物料、设备风险：主要是指启动时间、计划数量、货期等方面不能满足实际需求的风险进度风险：主要是指关键通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、乐观估计的任务等产生的风险资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽调处理更紧急任务、辞工、生病等引起的风险商业风险：主要指客户对产品的规格需求、供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险风险的评估一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来对风险进行评估。尽可能量化风险造成的影响，比如计划销售额减少50%，或开发工作或预算增加25%，并作为采取相应风险应对策略的输入项。风险发生概率的判断准则高概率：>60%发生风险的可能性；中概率：30-60%发生风险的可能性；低概率：<30%发生风险的可能性风险的等级划分根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进行等级划分，如：高风险中等风险低风险然后按照专家评估法，或会议讨论等方法判断风险发生的概率研发常见风险根据公司的实际情况，目前我们在研发的过程中常见的风险主要有：序号风险类别概率影响1有些开发人员只能部分精力投入该产品人员风险轻微2交付日期将被紧缩商业风险严重3产品需求在交付以前经常变更商业风险严重4人员在技术上不配套人员风险轻微5人员缺乏经验人员风险严重6人员流动频繁人员风险严重7物理资源的限制环境风险轻微8需要采用新的算法或输入输出技术，引起计划延迟技术风险严重9公司高层支持将降低商业风险严重部分风险的简单描述：（1）交付日期将被紧缩：由于市场（客户）需求紧迫，我们面对的客户要求我们的交付日期经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。（2）产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将受到严重影响，而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。（3）人员缺乏经验：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完成有较大风险。（以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善，而且不同的产品研发项目面临的风险也各不相同，项目经理需要在制定具体项目计划时，充分考虑不同的风险因素并制定相应的应对措施。）知识产权意识知识产权基本知识所谓“知识产权”一般包括以下几方面内容：专利权商标权版权专有技术，也称为技术秘密总工办设立了与上述内容相对应的职能。

在项目进程中，项目经理与总工办就以下知识产权工作进行沟通和协作：1）专利检索：在项目开发全过程中都需按照项目专利检索流程，提出专利检索申请，经审批后，由总工办负责与技术开发部专利管理员协商，共同完成专利检索报告并发送给项目经理。2）专利申请：在计划阶段、开发阶段、验证阶段由项目经理负责根据项目进展情况，按照项目专利申报流程，依据专利检索报告提出专利申报申请，经审批后，与技术开发部专利管理员共同完成申报文件所需的技术交底书，提交总工办完成申请。专利申请的原则是尽早申请。3）商标注册：注册商标。4）保密：在项目开发和管理、对外联系和日常工作过程中应始终注意保守技术、商务秘密。5）合同评审：在对外合作、物料采购等活动中，凡涉及知识产权的合同，均需由公司法律部门和总工办共同审阅后才可以签订。具体专利工作项目开发过程中的专利工作内容概念阶段：检索国内外专利文献和科技情报，了解国内外技术发展现状，以便于借鉴国外先进技术，防止与国内外专利技术相冲突。计划、开发阶段：检索专利文献，跟踪技术发展；提出专利申请主题，申请专利：可由发明人主动提出，或由技术专利管理员定期挖掘。发布之前：应首先确认是否进行专利申请及未申请理由，填写专利验收表格。技术交底书应包括以下内容A技术领域：写明要求保护的技术方案所属的技术领域；

B背景技术：写明对发明或者实用新型的理解、检索、审查有用的背景技术；有可能的，并引证反映这些背景技术的文件；

C发明内容：写明发明或者实用新型所要解决的技术问题以及解决其技术问题采用的技术方案，并对照现有技术写明发明或者实用新型的有益效果；

D附图说明：说明书有附图的，对各附图作简略说明；

E具体实施方式：详细写明申请人认为实现发明或者实用新型的优选方式；必要时，举例说明；有附图的，对照附图。专利权分类：发明、实用新型、外观设计。A核心技术：一般采取技术秘密或发明专利来保护B外围关键技术：采取发明专利或实用新型专利保护C产品外观、结构和改进技术：一般采取实用新型或外观设计专利保护。保密意识作为项目经理，必须充分认识保密工作的重要性，将保密意识贯穿于项目开发的全过程。在立项伊始，就要考虑从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，加强保密管理：保密意识的宣传项目经理要重视项目组开发人员的保密意识和保密制度的宣传教育工作，特别要加强对新进人员的保密教育，内容包括：1）本项目的重要性；2）主要竞争对手的情况；3）本项目保密的主要内容；4）对外合作和交流注意事项；5）实验室样机及办公场所的管理规则；6）程序文档及有关文件的保密规定，等等。技术文档的管理在项目开发过程中，项目经理要按照项目管理流程的要求，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理，防止源程序任意扩散。建立和完善开发人员工作记录和报告制度（特别是软件开发）。每次项目会议都要有纪要，最好有与会者的签名，统一归入项目组专用档案夹，由项目组执行秘书负责科技档案的收集、整理、保管及借阅管理工作，这些档案是日后发生商业秘密侵权纠纷时主张自己权利的重要依据。加强对样机等重要物品的安全管理。对违反规定的人员要及时批评，对严重违反规定，给公司造成损失的行为要及时向技术开发部通报。重视保密制度的执行检查工作。项目经理要经常检查保密制度执行情况，发现问题要及时协调解决。如果发现离职员工有侵犯公司商业秘密的现象，应及时向总工办和技术开发部通报，共同采取必要的措施。与供应商接触应注意的保密问题在对外合作和交流活动中，保密工作显得更为重要。尤其是供应商，由于其面对的是包括竞争对手在内的大量客户，因此是一个不容忽视的泄密途径。在接待供应商时应注意哪些方面呢？在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽。对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与我方签定了《供应商保密协议》的供应商才予以提供；提供时应当经过副总以上人员审批后才可提供；并且，材料上一定要标注密级，如“机密”、“秘密”字样，以提醒对方保密。供应商活动范围应当有所控制。做到：供应商应当由专人负责陪同接待；除非业务必需，不得让其进入开发区；尽量不要让供应商与设计工程师直接交流；与供应商洽谈业务时，应当尽量在会议室进行；洽谈完业务后，应不失礼貌地将供应商送走，以免影响工作；如供应商同时还与其他部门有业务联系，项目经理应通知相应部门的联系人来继续接待，而不能让供应商随处乱走。在其它对外技术合作中，要与合作方签定《保密协议》，或在《技术合同》中增加保密条款，详细说明保密内容、保密期限和违约责任；对于来公司直接参与合作项目的合作方人员，还应当与其个人签定保密协议；如对外提供保密材料，应当经过严格审批，并让对方人员在审批单上签字。在选择器件与供应商接触时注意：不要透露公司器件使用情况，包括现遇到的困难和问题，给商务谈判留有商量余地，以减少公司损失。不要向供应商估算器件的年用量及希望价格。数量往往是争取价格的重要因素，如让供应商知道，就很难挖出大批量的价格。与技术无关的情况尽可能不谈，如价格及目前采用的几种型号等。在选用新器件时，要向供应商了解样品价格及批量价格，但不作出任何评价，商务问题由资材部人员负责谈判。对供应商进行了哪些介绍，应及时通知资材部，以便保持口径一致。合同中的法律意识项目组在对外交流与合作中，必须以合同（包括协议和备忘录）来明确合作双方的权利义务，这就牵涉到合同的签订问题。一般而言，项目组对外签订的技术合同较多，主要应当注意以下几点：技术合同签订之前，必须经过董办和总工办评审。由董办和总工办共同对合同条款进行审查，提出法律意见。对于重大的合作项目，董办和总工办还应当提前及早介入，以确保合同不出现大的漏洞。技术合同签订之后，应当把合同交董办和总工办备案：同时，应当注意保存合同谈判、签订、履行、变更和解除过程中所有的文字材料及有关凭证，对于重大项目还应当建立起完备的合同档案。如果合同履行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷，应当及时向董办和总工办通报，以获得必要的法律援助。在签订合同时应当尽量使用合同范本，如《合作开发合同书》、《委托开发合同书》、《保密协议》、《供应商保密协议》等。这样不仅便于操作，更重要的是，使得我们能对合同条款更好地把握，避免日后出现不必要的问题和纠纷。科技情报文献及情报检索途径简介科技情报文献主要包括专利说明书、国内外各种标准、规范等。总工办负责收集各种科技情报资料。INTERNET网上检索网站主要包括国家知识产权局网站：该网站是由国家知识产权局主办，通过该网站的专利检索界面可检索到在中国申报的最全面、最新的专利信息，并可免费获得专利全文，缺点是每日下载量不可超过100页，否则系统自动停止下载，24小时后可再使用。中国知识产权网专利检索系统：该网站是由知识产权局知识产权出版社主办，收录了1985年至今在中国公开的全部专利（包括发明专利、实用新型专利专利和外观设计专利）信息，还包括全文说明书。数据每周更新一次，是《专利公报》的电子版。中国专利信息网：该网站是由国家知识产权局专利检索咨询中心创建，收录了1985年至今的全部发明专利和实用新型专利信息，记录内容全面。欧洲专利文献数据库：该数据库是由欧洲专利组织及其成员国的专利局提供的，可以免费检索。使用该数据库可以通过某一EPO成员国专利局的网上数据库站点检索其他成员国的专利局在过去2年内出版的专利申请。还可以检索到美国、日本、PCT等50多个世界其他国家和专利组织的专利文献，这些专利文献大部分可以回溯到1970年。美国专利与商标局数据库：该数据库包括1976年至今的美国专利说明书全文以及注册的商标信息，该系统每周二更新数据库内容。日本专利数据库：日本专利局的工业产权数字图书馆是一个专利信息数据库检索系统。该系统可以供大家免费检索日本专利信息。号称世界上最大的工业产权信息数据库，拥有4500万篇文献，11万亿字节的数据量。检索系统提供日、英两种文字的检索页面。国际专利文献的检索：知识产权数字图书馆提供通过WWW检索国际专利的数据库：PCTElectronicGazette。另有一个数据库：JOPAL，用于检索非专利文献。这些数据库对公众免费开放使用。数据分为日、周、月更新。PCT数据库包括1997年以后出版的PCT专利申请的首页数据，每周更新一次。JOPAL数据库包括1981年以来的出版的期刊文章的著录信息。国际联机检索：ＤＩＡＬＯＧ系统是世界上最大综合性国际联机情报检索系统，拥有450多个数据库，专业范围包括自然科学、社会科学、市场商情、经济、法律和新闻电讯等多个领域。可检索的文献内容包括专利、商标、版权、标准、科研报告、市场行情、公司厂商名录及统计数据、专著、期刊、会议及学位论文等，文献类型有书目型、全文型和数值型等。数据库内容丰富，信息量大，一般可追溯检索10-50年的文献。世界上权威性检索工具在该系统中均有相应的数据库。国际联机检索系统不仅信息量大而且数据更新快，例如一些专利数据库每周更新一次，可满足科研和专利查新或查录、新课题立项、市场行情调研或风险分析等各类不同的检索要求。此外通过该系统的原文订购服务，可向世界上数百个权威情报收藏机构和图书馆索取资料全文。ＤＩＡＬＯＧ系统的缺点在于：费用较高。市场意识市场意识的重要性从某种意义上讲，我们现在是公司的一员，在商言商，我们现在每一项活动都是围绕以最优质的产品和服务、最大限度地满足顾客的需要而展开的。因此，公司的每位员工都应具有极强的市场意识，以市场为导向，以顾客的需求来界定我们的一切工作规范。市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它要求每位员工在自己的工作岗位上时刻以用户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标。项目经理在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，处理好与用户、市场部和技术支持部的关系。如何配合市场部工作市场部是公司产品推向市场的前沿阵地，对公司的发展起到重要的作用，产品的成败与否一方面在于产品本身的设计和性能指标能否真正满足用户的要求，另一方面也与市场推广的力量密切相关。各项目组在产品开发的各个阶段都需与市场部配合工作。在产品立项之初，项目经理需经常与市场人员接触和沟通以了解产品的市场现状和未来发展趋势，这一阶段的工作对新产品的市场可行性分析和产品的立项起到至关重要的作用。在向市场部提出市场调查申请时，项目经理应清楚待调查产品的具体要求，逐条列出待调查的内容，最好以多项选择的方式提出调查问题清单，这样便于市场部进行调查。在产品开发的过程中，由于市场需求的变化或者由于立项之初考虑不全面，都有可能使已经确定下来的技术方案进行更改。因此项目经理在产品开发的过程中要多与市场部交流和沟通，以便及时掌握市场的变化，并根据市场的需求变化对产品的技术方案进行更改。在产品开发到一定程度，特别是在顾客验证之前，应加强与市场部沟通，准备进行前期的新产品技术介绍，在技术介绍过程中应与市场部人员配合，在技术沟通期间对用户提出的特殊要求或目前我们暂不能满足的要求要慎重答复。技术沟通后应写出总结报告，对特殊要求或我们暂不能满足的要求要详细记录，并提出自己的建议和意见。在顾客验证程中，注意与市场部的沟通。当与用户在某些方面意见不一致时，在与用户探讨解决方案时应有市场人员在场，应协助市场人员处理好与用户的关系。产品投放市场后，项目经理在决定派开发人员前去维护之前应了解清楚具体问题所在，选派真正能解决问题的人员，并要求开发人员对故障维护过程进行详细记录，对故障现象、故障分析和解决方法进行详细描述。记录和存档，以备以后查询。在设备维护期间，用户很有可能由于设备问题对我公司有不满情绪，因此项目经理和开发人员应切实注意与市场人员一起处理好与用户的关系，对用户耐心解释问题所在，对重大改动要经用户同意后方可进行。总之，在产品生命周期的各个阶段都应注意与市场人员的配合与沟通。如何配合技术支持部开展工作在产品投放市场后，设备的安装与维护等工作将由技术支持部来承担，但是很多情况下开发人员需直接参加维护工作，改进软硬件和新版本升级等，因此更好地与技术支持部人员配合工作就很重要了。在产品接近完成之时，项目经理应安排对技术支持部相关人员的技术培训，因为产品完成后，产品进入市场后的工作都直接与这些部门密切相关。搞好培训工作一方面可减轻开发人员的维护工作量，使开发人员有更多的精力投入产品下一阶段的开发工作中；另一方面可使技术支持人员更好的维护好我司的产品，在用户心目中树立起良好的产品形象。在进行顾客验证及以后的维护过程中，应保证每次版本升级、设备故障的修复过程都有详细的记录，并应在现场对技术支持人员进行培训，以保证技术支持人员可顺利处理下一次有可能碰到的同一问题。项目经理应重视与技术支持部的工作配合，力争从繁重的日常维护中解脱出来，并为技术支持部培养出一批优秀的维护人员。资料意识定义与开发有关的资料主要包括：开发文档、技术文件、技术资料，三者共同构成了产品数据，涉及的对象、用途不同，其深度、广度也不同。开发文档是对开发过程的记录和总结，技术文件是支持生产的文件。开发文档和技术文件面对的是与开发、生产相关的内部技术人员，涉及面相对来说一般较窄，但较专深；技术资料面对的是广大的用户及想对产品有大致了解的人（潜在用户、代理商、系统集成商、新员工等），因此与文档相比，它对可读性、实用性、针对性要求更高，它虽基于开发文档素材，但并非文档的简单拼揍，若对产品缺乏全面了解，是很难写出高质量技术资料的。我公司的技术资料主要包括三本书：《用户手册》、《技术手册》、《维护手册》。重要性一个公司开发文档积累的多少，技术文件的齐备，技术资料印刷的数量、质量与速度是一个公司现代化程度的一个重要标志。项目经理应对此引起足够的重视。在激烈的市场竞争中，时间和质量始终是竞争的主题，产品的延迟推出和产品的质量问题将直接影响市场占有率，而资料的延迟和质量问题同样会严重影响产品开发、市场与销售，所以项目经理及开发人员一定要牢固树立资料是产品一部分的观念。资料的编写贯穿于产品开发的过程中，一般来说，产品开发一旦完成，产品的相关资料也应编写完成。由于目前开发人员普遍重视产品的实际开发，即产品本身，而往往忽视了资料的编写，产品虽然成功了，但资料的延时和质量问题同样会影响产品的推广、宣传，以致无法与客户深入进行谈判。即使客户买了产品，也无法正常运行维护，从而直接或间接地影响了产品的销售，影响了市场，也影响了企业形象。这里要特别指出的是：我们开发产品的目的，不是为了产品或技术本身，我们的根本目的是要销售产品，获取利润，所以这种市场意识应贯穿产品的开发、销售的全过程，而并不是到了产品做出来以后才谈市场，市场意识应在产品开发的全过程中得以体现，而资料作为市场销售的重要手段，应在产品开发中予以充分重视，要培养“资料意识”。如何做好开发文档和技术文件的编写工作由于技术开发部开发尤其是涉及软件系统的开发，每一阶段结束以后，都需将阶段工作进行整理、归纳，并按软件规范标准形成文件，作为该阶段的结果。因此，阶段评审与文档管理是密不可分的。具体每个阶段的交付件清单见《产品数据清单》。文档管理机构为项目管理部，负责组织制定文档规范和模板，项目组开发人员按规范和模板编写文档，由主管审核经予分类编号及初步规范的审核，归档项目管理部。文档方面应注意以下问题：正规文档和技术文件要受控，要盖章，参与别人文档时，一律以盖章的为准，未盖章的草稿文档不要随意放置。开发文档和技术资料必须要有审核后方能归档，作者和审核人不能是同一人。版本升级后和版本文件要收回归档，并注明版本已升级。注意开发文档和技术文件的保密性，不要随意复印，草稿应在归档后个人妥善保存或销毁。为保持公司科研成果，项目经理在批准项目组人员复印开发文档和技术资料时，要注意一下是否与其工作有相关性。如何做好技术资料的编写工作把技术资料写好，是一项艰苦而细致地工作，不是靠几个人就能完成，它是一项系统工程，需要全体人员的重视与参与，把它当成一项重要的工作常抓不懈。特别是对一个有几十种产品的大公司来说，写好技术资料是产品研发进入后期阶段时项目经理管理工作的重要内容。项目经理在制定项目开发计划时，应综合考虑编写技术资料的进度及编写任务的切入时机。当项目进展70％以上，产品进入研发阶段时，项目经理必须着手组织技术资料的编写工作，包括指定一名或多名开发人员协助项目经理主抓编写工作及负责与有关人员联络。但项目经理仍将对本项目技术资料的进展与质量负主要责任；因为项目经理的重视程度，对调动项目组成员写好技术资料起着导向性作用。项目经理首先应重视并支持技术资料的编写工作，并不失时机地教育开发人员正确对待技术资料编写工作，树立正确的资料意识，把技术资料的编写当作产品来做。总之，项目经理在技术资料的编写管理中的职责可概括如下：（1）在立项阶段：充分考虑编写技术资料所需的时间，人力及进度。（2）在开发阶段：指定一名或多名开发人员着手编写技术资料；（3）在设计确认前：根据产品的优化、升级、更新状况及时对六本书进行修改、更新。技术资料的定位技术资料与一般性宣传资料和提纲性技术资料不同，属于详细技术资料，它是对产品的功能、性能、操作等具体描述的资料，能实际指导用户进行产品的安装、运行与维护，主要对象是有购买意向的用户和已购买产品的用户。下面分别介绍技术资料的作用及在产品销售周期中的位置。《技术手册》是对产品的总体结构、功能特点及性能指标等技术特征的全面描述。它主要用在市场推广、谈判投标、客户培训等过程中，也作为随机资料提供给产品的用户，另外也是公司人员了解产品的内部资料。《用户手册》是产品交付的一个重要组成部分，是客户使用的。《维护手册》用来指导对设备的正常操作与维护，在产品正式运行后，作为用户了解产品详细的操作与维护及异常情况处理等的指南，通常是设备维护人员最常用的一本手册。成本意识研发人员尤其是项目经理必须具备成本意识，采用各种方法降低成本。以下是降低开发成本的基本方法：加强成本意识，忧患意识的教育在高新技术企业，开发作为源头，在很大程度上决定了成本的质量。开发中的失误到后道工序会放大，造成的影响也会呈级数上升。因此，今后市场的竞争归根结底是成本的竞争，开发人员一定要在日常工作中树立并自觉亲从本意识。提高产品的稳定性、可靠性产品的性能在设计阶段就已经被确定了。生产过程中的品质控制只能保证尽量大可能实现这种性能，但却无法提高。据的诺斯洛普公司估计，在研制，设计阶段为改善可靠性与维护性所花费的每一美元，将在以后的使用和维护费用方面节省30美元。因此，在产品的设计开发阶段，就应充分考虑到各方面的因素，完善产品的性能。降低原料、物料的消耗新产品的开发要考虑到今后的批量生产，因而对每一器件的选择，都要在保证性能的基础上考虑成本。另一方面，也要充分利用已有的物品，减少重复领料，以及物料闲置，这就要求项目经理加强对原材料，物料的管理。实现资源共享充分利用公司其他部门的资源，实现最大限度的资源共享，信息共享、技术共享，避免重复开发。做好计划控制合理安排项目进度，“向关键路线要时间向非关键路线要资源”做到人尽其材，物尽其用，保证各项工作任务的顺利进行。基础管理技能项目经理管理技巧定期召开例会，并要总结过去情况，制定下阶段计划，并将困难与问题提出来，项目经理不要回避和踢皮球，要一一落实，不能落实的或无法解决的问题要有交代。不要盯着别人缺点，要根据事项安排人，只要那人优点适合于做那件事，别的缺点就可以让他边做事边改正，更不要有成见或先入为主的看人。要培养项目小组团队合作的气氛，将压力传递下去，并关心项目组人员的生活，项目组可自行组织一些活动或聚会、聚餐，生活中相互了解，帮助的团体在合作中将会更出色。当你关心项目组人员的生活如同他的工作时，你一定会得到优厚的回报，东方文化的人情味是相当浓厚的。要有较强的计划能力，尤其是对物料、ＰＣＢ板及结构和中试，更要提前作计划，“凡事预则立，不预则废”，要从应变管理转换到制变管理模式，加强对各种事件的整体预见力和计划力，有时提前一天或一小时作计划或准备可能都会产生不同的效果。要经常进行项目小组的学术及方案讨论和交流，启发大家的思维号召大家不断学习，共同进步。要培养系统观点，从更多角度，从部门甚至公司着眼点看问题，而不要局限于本部门的一城一池的得失，更要让项目人员也明白这个观点，否则各自为战，公司达不到一个整体效应。要有效授权，尤其是出差时要交代副手或其它负责人进行日常工作处理，不要因为人走了，日常工作便搁置。要有成本意识，出差、物料申购等要注意与成本相联系。要有市场意识，在出差或社会中也应收集市场情报，进行市场推广。要加强部门的思想和文化建设，稳定和培养队伍，实现多层化的梯队。PDCA及5W2HPDCAＰ→Ｄ→Ｃ→Ａ循环是一种科学的管理程序，称为“管理循环”ＰPlan计划要明确任务和目标，并利用ＷＢＳ逐层进行分解，并分析现状；落实人员及资源，并分析是否会受到约束，并提出解决方法；以5Ｗ2Ｈ法从事思考；明确实施方案及实施时间，并做好跟进；明确哪些因素会促进，哪些因素会阻碍目标的实现，并相应的采取行动；可分阶段性，但要有连贯性；任务要以清晰明了的形式将压力传递给每一个成员；应有数据可衡量及成果评估。ＤDo执行依计划实施方案进行;实施前要做好准备工作;其它部门之协力合作;过程中如有异常应即时处置。CCheck审核执行过程资料回馈;检讨结果.AAction处置检讨结果与原计划比较;再利用5Ｗ2Ｈ进行分析;修订下次计划。5Ｗ2Ｈ5Ｗ指作计划或布置工作时首先要明确，做到WHY,WHO,WHEN,WHERE,WHAT等5Ｗ，而在提出改进的办法时不仅要做到ＨＯＷ，更要提出可以量化的目标，做到HOWMUCH或HOWMANY等2Ｈ。授权、请示及指示为了集中精力做更主要的事情和培养下级的工作能力，你应该进行有效的授权和明确地对下级进行指示，也应学会怎样恰如其分的汇报以便获得上级的支持，在授权和指示及请示过程中你应该有下面一些正确的认识：授权时要意识到自己的主要责任，是帮下属取得成功，并培训下属的能力如果下属取得了预期的成果，就让他们承担更重要的的责任；给他明确而不罗嗦的工作指示授权给下属时要给他工作适当的压力，并经常性检讨。只要