《公司人才流失问题与对策研究9500字（论文）》

G公司人才流失的问题与对策研究摘要随着社会的发展，网络时代的到来，企业面临巨大挑战，除了网络购物的方便快捷给他们带来的冲击，企业内部人才流失也困扰着他们。企业的竞争力在某种程度上与员工对于岗位、公司的忠诚度有关，因此，人才流失相对于企业长久健康化发展都是一个致命性的核心问题，因此，本文在此背景下，以G公司人才流失为具体化的案例进行展开探究，采取问卷的方式进行调查，并对数据进行分析，研究企业中人才流失的主要因素，进而提出对策，以吸引和保留行业中人才，促进社会管理和社会服务的提升。通过这些符合企业背景下的合理化的经营方式，促进企业人力管理人性化的提升，使得企业在发展的同时，员工不论是对企业的满意度还是择业的忠诚度认知更为深刻。关键词：人才流失；G公司；薪酬；职业生涯前言随着时代的发展和科学技术的不断创新，社会竞争变得越来越激烈。人力资源也就显得越发重要，特别是可以为企业不断带来收益创造价值的优秀人才。影响人才流失的关键因素是企业是否重视员工，企业提供的环境和对员工的关怀，人才的培养和员工对企业的归属感。现阶段，G公司出现了人才严重流失的问题，导致公司内部其他员工的忠诚度、工作态度以及对公司未来的憧憬都受到了极大影响，造成企业在管理与发展上出现了很多问题，企业的销售团队不断更换导致企业人员调配出现问题，这些对G公司带来很多不利因素，而且对中型民营企业来水，很多存在人才流失的严重现象。所以该问题的解决对服务行业具有普遍意义。本研究的主要目的是调查G公司人才流失的原因，分析服务业人才流失的主要原因，并据此采取一系列措施。本文在确定好论文的研究方向以后，运用管理学等相关理论，通过实地调查分析影响G公司人才流失的因素，通过对企业管理层和销售人员的问卷调查，结合近几年员工离职率，更加深入分析人才流失原因，总结归纳最主要的离职因素。最后结合G公司现状，相应提出可以有效解决问题的对策。一、相关理论概述（一）人才与人才流失1.人才的概念人才的定义非常宽泛，研究人才流失首先要了解人才的定义。此外，社会上很多人对人才流失有错误的认识，认为人才流失等同于人才的流动。针对上述因素，本文分析了人才流失的概念，一般来说，人才主要是指那些具有一定的知识和技能，能够发挥自己在某一行业或企业的优势，为社会创造价值的人。本文指的是在某一行业或某一企业中，能够创造价值的员工，如经理、销售人员等。在当前形势下，企业竞争力的核心是人才，企业吸引和留住人才的能力在一定程度上反映了企业的发展前景。2.人才流失的概念人才流失的定义可以从上述人才的定义中得到。人才流失和人才流动是不一样的，人才流动是必要的，但如果不在合理范围内，就会导致人才流失，根据本文的研究，我国人才流动分为自愿流动和非自愿流动。管理将人才流动定义为不同企业之间的人才流动，人才流失是人才流动的一种形式，而人才流动的不平衡会导致人才流失。因此综合看下来，二者是不同的，因此要慎重的进行区分对待，合理化明确二者之间的不同与共同之处。（二）相关理论概述1.激励理论“激励”在管理心理学上被认为是“持续激发动机的心理过程”。激励理论是指通过具体的方法和管理制度，使员工对组织和工作的承诺最大化的过程。激励理论属于管理心理学的范畴。自20世纪二三十年代以来，经过大量研究者的补充和完善，根据时间和研究重点，动机理论可以分为三类:行为主义动机理论、认知动机理论和综合动机理论。（1）需要层次理论需求层次理论最早由马斯洛于1943年提出，并在1954年的工作中得到完善。1943年，马斯洛认为，人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。1954年，他又将其扩展为7个层次：生理的需要、安全的需要、友爱与归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。七个层次的实现逐步上升，人只有满足了这七个层次中较低层次的需要，才会去追求更高层次的需要，获得低层次需求的满足是实现高层次需求的动力。此外，他把整个层次分为高和低的类别。其中，生理、安全、社会交往等需求属于较低层次，尊重和自我实现属于较高层次。他认为，较低层次的需要可以由外部条件来满足，而较高层次的需要则永远不会得到满足。（2）ERG理论美国耶鲁大学的克雷顿・奥尔德弗在马斯洛需要层次理论的基础上，提出了为了更加接近实际，提出了新的需要理论。奥尔德弗认为人类存在三种核心需求：生存（Existence）需要、相互关系（Relatedness）需要、成长发展（Growth）的需要。因此，该理论被称为ERG理论。ERG理论并没有马斯洛需要层次理论完善，但是相比于马斯洛需要层次理论的刚性，ERG理论认为各个层次的需要是并存的，比如在追求生存需要的同时可以追求尊重需要。奥尔德佛还认为需要是会降级的，当一个人追求高层次需要失败时，会退而求其次，加强对低层次需要的追求。与马斯洛需要层次理论还不同的一点是，ERG理论认为当某一需求基本满足后，人对这一需求的强烈程度不降低，而且很大程度会得到加强。ERG理论的三个核心需要的关系（3）X理论和Y理论X理论和Y理论是由道斯・麦格里格基于对人性的理解而提出的。X理论是恶的本质，Y理论是善的本质。管理是复杂的，马格里格的x-y理论直接指向每一个决策后的人性假设。X理论和Y理论完全相反。X理论的主要人类假设是:人天生懒惰，会尽可能避免工作;人天生缺乏主动性，不愿承担责任，不愿听从命令;人天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心。习惯了守旧的人，自然是反对改变的;很少有人有解决组织问题所需的想象力和创造力;人们很容易受骗、被煽动等。Y理论的人性假设主要包括:要求工作是人的本性;在适当的条件下，人们愿意并能够承担责任;满足个人欲望的需求与组织的需求之间不存在矛盾;人们可以为新的工作目标进行自我控制和自我控制。大多数人都有解决组织问题的想象力和创造力。（4）双因素理论双因素理论又称为“激励——保健理论”，由美国著名心理学家赫茨伯格于1959年提出。根据双因素理论，导致人们工作动机的主要因素有两个，即激励因素和健康因素。激励因素可以带来员工满意度，健康因素可以消除员工对工作的不满意。双因素理论在现代企业管理中被广泛接受和应用。例如，销售人员的薪酬模式一般采用“底薪+销售提成”的模式，基本工资属于员工的保健因素，销售提成属于员工的激励因素。2.公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯于1965年提出。公平理论认为，员工的积极性不仅与员工的实际薪酬有关，还与员工在薪酬分配中是否感到公平有关。员工的公平感直接影响着他们的工作行为和工作积极性，公平理论比较两个或两个以上的雇员，亚当斯的公平理论对现代企业如何分配员工薪酬有着重要的影响。根据公平理论，当员工感到不公平时，他/她会采取六种行为:改变输入，改变输出，扭曲对自己的认知，扭曲对他人的认知，选择另一个参考对象，离开这个领域。无论员工采取何种行为，都会给企业造成不同程度的损失。公平理论还指出了与薪酬不公平相关的几种做法:（1）假设根据时间计酬。感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更差。（2）假设根据产量计酬。感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量低。3.期望理论期望理论由著名心理学家和行为科学家维克托・弗鲁姆提出的。期望理论的公式为：M=∑V×E。其中M表示激发力量，是指激发人内部潜力的强度；V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值；E是期望值，是员工根据经验预判实现目标的可能性大小，即能够达到目标的主观概率。因此该理论又被称为“效价——手段——期望”理论。期望理论的主要影响因素有：个人努力、个人成绩、组织奖励、个人需要等。在期望理论中，为了实现各影响因素之间的统一与协调，需要考虑努力—绩效关系、绩效—奖励关系、奖励—需求关系三个方面的关系。这三种关系的具体解释如下:员工认为自己的努力可以带来工作绩效;员工个人认为，当企业取得一定业绩时，企业会给予员工期望的奖励。组织奖励是否符合员工的内部期望，是否对员工具有吸引力。4.职业生涯规划理论员工的职业生涯规划是由员工本人和企业一同参与制定的，是基于员工本人的目标和企业需要员工发展的方向，职业生涯规划的主体既是员工本人，也是企业组织。职业生涯规划理论在企业人才流失方面管控的意义在于，员工是否能在企业获得晋升机会、能否制定出让员工满意的发展规划和路径。主要包括的内容有：员工职业选择、员工职业生涯目标、员工职业路径设计，以及企业与员工长、中、短期发展目标配套的发展战略。员工职业选择和职业生涯目标，既是员工的个人追求，也关乎企业发展。因此，合适的职业生涯规划，可以把员工和企业的利益联系起来。二、G公司人员流失现状研究（一）G公司简介G公司，该公司成立于2004年，公司规模200—300人。是一家集日用百货、服装鞋帽、儿童用品、家用电器等为一体的大型百货商场，地理位置优越，周边服务设施齐全，包含：购物、娱乐、美食等，面向所有年龄段的消费群体，低至刚出生的小婴儿，高至上百岁的老年人，都可以在他们的商场里找到所需要的商品。G公司目前拥有在职员工237人，其中一线员工213人，中层管理人员17人，高级管理人员7人。公司女性员工占比高达89%，约210人，男性员工占比11%，约26人。学历构成主要偏向高中和高中以下，大专和本科人数占比接近，学历分布不均匀，中低学历人群居多，目前没有研究生、博士等高学历员工。企业员工整体学历偏低。G公司员工年龄主要是集中在31—45岁的中年人，占商场总人数的三分之一以上，30岁及以下的人数的占总人数26%左右，而46岁以上的员工占比较少，只有10%左右。从整体看，G公司的员工年龄整体较科学。G公司员工工龄在3年以下的占全体员工73.92%，工龄在3—8年的占全体员工13.04%，而工作8年以上的老员工只有13.04%。从这张表中可以看出，G公司的人员流失严重，有近三分之二的员工都是工作三年以下的，而工作八年以上的员工少之又少。（二）G公司人员流失专项调查1.调查目标（1）调查目标本研究的调查目标为：G公司员工人员频繁流失产生的原因。（2）调查对象此次研究调查采取样本48人，（3）调查方法此次调查应用到资料收集法、问卷调查法、面对面访谈法以及归纳总结法。主要以问卷调查法为主。（4）调查时间和地点时间：2019年7月—2019年9月地点：G公司大楼2.调查内容主要调查了G公司员工的工作条件，薪酬待遇，个人发展情况，企业文化建设等等方面的调查。3.调查结果（1）工作条件对离职的影响表1：工作条件对离职的影响工作条件是否影响离职很不影响不影响一般影响很影响合计工作条件经常加班人数071621448占比0%14.58%33.33%43.75%8.33%100.0%卖场环境人数172415148占比2.08%14.58%24%31.25%2.08%100.0%工作疾病人数192013548占比2.08%18.75%41.67%27.08%10.42%100.%由该项调查可知，“工作导致身体疾病”对员工离职的影响最大，其次“经常加班”也有着较大的影响。而“卖场环境是否温馨”、“从家到单位路途的长短”以及“工作导致身体疾病”并不是影响员工离职的主要原因。（2）薪酬待遇对离职的影响表2：薪酬待遇对离职的影响薪酬待遇是否影响离职很不影响不影响一般影响很影响合计薪酬待遇薪资标准不公平人数261719448占比4.17%12.5%35.42%39.58%8.33%100.0%福利较差人数061723248占比0%12.5%35.42%47.92%4.17%100.0%拖欠工资人数091417848人数0%18.75%29.17%35.42%16.67%100.%由该项调查可知，“薪资标准不够公平”影响员工离职占41.3%、“除薪资外，其他福利待遇较差”对员工离职影响较大，占50%。“薪资标准多年不变”和“拖欠薪资”对员工离职“很影响”的概率分别达到19.57%和17.39%。而“薪资涨幅低于物价涨幅”对员工离职“很影响”达到28.26%，“影响”达到36.96%。（3）个人发展对离职的影响表3：个人发展对离职的影响个人发展是否影响离职很不影响不影响一般影响很影响合计个人发展品牌培养不足人数051822348占比0%10.42%37.5%45.83%6.25%100.0%晋升空间有限人数052118448占比0%10.42%43.75%37.5%8.33%100.%对行业发展不乐观人数142414548占比2.08%8.33%50%29.17%10.42%100%由该项调查可知，“个人发展空间有限”对员工离职“影响”高达47.83%，“卖场或品牌对自己培养不足”对员工离职“影响”高达43.48%，“个人在品牌公司的晋升机”对离职“影响”占36.96%。而对于“百货行业的发展前景”、“没有继续从事百货行业的兴趣”有41.3%和43.48的员工表示“一般”影响离职。（4）文化建设对离职的影响表4：文化建设对离职的影响文化建设是否影响离职很不影响不影响一般影响很影响合计文化建设团队缺少凝聚力人数172015548占比2.08%14.58%41.67%31.25%10.42%100.0%品牌团建不好人比142513548占比2.08%8.33%52.08%27.08%10.42%100.%由该项调查可知，大部分员工对于企业文化的了解程度并不深，对于他们而言，企业文化对离职率的影响“一般”，只有少数人认为企业文化对于离职“很影响”。（5）其他原因对离职的影响表5：其他原因对离职的影响其他原因是否影响离职很不影响不影响一般影响很影响合计其他原因照顾家人人数061622448占比0%12.5%33.33%45.83%8.33%100.0%自身无法胜任工作人数182014548占比2.08%16.67%41.67%29.17%10.42%100.%想从事其他行业人数162413448占比2.08%12.5%50%27.08%8.33%100%自己想创业人数262214448占比4.17%12.5%45.83%29.17%8.33%100%由该项调查可知，“照顾家人”对离职影响较大。“自身无法胜任工作”“想从事其他行业工作”对离职的影戏“一般”，分别占到41.67%和50%。而自己想创业对离职的影响也较大，“一般”占43.48%，“影响”占29.1%，很影响占8.33%。三、G公司在人才流失方面的主要问题及原因分析（一）企业员工职业生涯规划不完善没有科学合理的管理制度，无论是企业完善的战略规划，还是企业优惠的薪酬，企业都不会有凝聚力，也无法解决人才流失的问题。随着社会的进步，人们受教育程度的提高，对自我发展的重视，“公司是否能够提供发展机会和晋升空间”成为了员工择业时考虑的重点。为员工制定专属的职业生涯规划，让员工明白自己所做事情的意义，可以在很大程度上提高员工的积极性、归属感和忠诚度。员工和企业只有达成双赢，才可以共同向更好的方面发展。而G公司在晋升渠道和职业生涯规划方面有存在以下问题：（1）没有合理的晋升渠道。一些优秀老员工在一个岗位上待了三四年，但是因公司没有提供职位晋升的渠道，让员工的能力无法得到肯定，从而产生离职的想法。（2）没有结合员工的长处，给员工制定相应的职业生涯规划。把合适的让人放在合适的岗位才可以让该员工的才能得到充分的发挥，让该员工在心理上得到充分地认可和尊重。因该公司没有为员工制定职业生涯规划，会在一定程度上错杀员工的积极性和上进心。（3）员工对自我缺乏足够的认识。没有晋升渠道，也没有职业生涯规划，慢慢的会让员工对自己产生怀疑，从而开始思考“我的能力是否仅限于此？”，这种想法导致的结果有两种。第一种，员工得出结论，自己的能力不仅于此，从而想让自己的价值充分体现，产生离职的想法。第二种，员工得出结论，自己的能力仅限于此，这就导致了很多人的才能不能充分发挥，而这批人的上进心和积极性会随时间被消磨。（二）员工薪资及福利待遇存在区别员工对企业奉献的前提是从企业获得满意的报酬。现代企业员工的工资和福利主要包括工资、奖金、津贴、股票、基金等间接的货币补偿和福利、职务晋升等，企业支付员工的工资和福利报酬是人才劳动价值体现的直接形式。“同工不同酬”、“同工不同权”等问题在很大程度上造成了严重的人才流失。员工的薪酬福利直接关系到员工需求的满足。公平、科学的薪酬福利是企业吸引、留住和激励人才的重要保障和手段，它不仅能激励人才工作，还能把精神奖励和物质奖励结合起来。G公司属于中小型企业，而此类企业的人力成本在总成本中占比较高，所以此类企业为了降低人力成本，往往开出的薪酬并不高，而福利形式也较为单一。作为中小型企业，也存在以上问题，而G公司在薪酬福利方面缺乏竞争力的具体表现有：（1）绩效奖金差别大。商场内的绝大多数店铺都是由商场转租给个人，个人自主经营，这就造成了商场内部矛盾，因员工之间相处时间较长，彼此不经意会谈起工资绩效奖金，形成攀比，如果悬殊较大，出现同工不同酬的现象，较低的那方会认为老板有压榨员工的行为，产生离职、跳槽的想法。（2）不论学历，底薪相同。对于大学生和高中及以下学历的员工，给与一样的底薪，一定程度上打击了大学生的热情，无法让人才得到认可。（3）福利项目比较单一。G公司的福利以法定节假日发放礼品为主，而礼品多为价格较低、无激励性的食品，如：中秋节发放几个月饼，端午节发放几个粽子。甚至有些员工没有为其购买社保，无法保障员工退休后的生活，让员工没有安全感，从而导致归属感不强。（三）绩效考核缺乏科学性结构合理的绩效考核制度，在留住优秀员工的同时还可以激发员工的主动性、积极性和创造性，G公司员工多以销售为主，薪资构成中绩效部分占比较大，所以设计科学合理的绩效评估体系，是保证绩效薪酬实施成功的重要前提。但G公司的考核体系不太严谨，具体表现如下：（1）针对中高层，公司的考核标准过于模糊，导致中高层“自由散漫”，引起许多员工异议。（2）考核指标单一。目前公司内绩效考核指标仅限于业绩这一点，没有全方位进行考核，销售作为服务行业的一种，除了销售额，员工对客户的态度、服务客户时的言行举止、签单后的售后等都应该作为考核指标。（四）员工个性存在差异人才流失归根到底，人才流失行为的主体是人才个人，人才本身的因素是人才流失最重要的因素之一，结合相关的理论模型，分析表明，这主要是由人类差异造成的。每个人才都有自己独特的个性，因此对人性的分析应该探索人性的个性和共性。例如，X理论和Y理论基于对人性的不同假设。无论是消极的X理论还是积极的Y理论，都能在复杂的人才市场中找到相当比例的对应人才。基于人性假设的研究对管理工作有很大的帮助，可以分析人才流失的原因，找出应对人才流失的对策。对待G公司的不同的人员，管理层并没有分别进行管理，并没有关注每个人的不同，还是原来的管理模式，并没有深入人心的进行管理。四、G公司解决问题的对策建议（一）做好自我职业生涯规划人才流失归根结底是人才个体的行为。政府和企业所能做的就是为减少人才流失创造一个良好的环境，具体的离职行为的结束应该落在人才的个人身上。职业生涯规划可以避免人才在就业过程中的盲目整合。职业生涯规划是人才在分析客观环境和个人主观因素的同时，合理地确定自己的职业选择，并在此基础上制定自己的职业目标，最终通过工作和培训实现自己的职业目标的过程。G公司的员工多为销售型人员，销售人员的职业出路主要分为以下几种：（1）普通销售发展成为高级销售，但总体来说能达成这一目标的销售人员为数较少。（2）普通销售发展转换为管理等其他岗位。（3）普通销售到独立发展，自己创业。（4）普通销售发展为销售领域的管理咨询或培训。人才个体可以通过他人分析与自我分析相结合进行自我深层次的剖析，慎重选择真正适合自己的领域工作，减少职业生涯中的弯路与阻碍。科学合理的职业生涯规划可以让人才个体清楚认识到自身的优势、劣势，使其在未来的职业生涯中扬长避短，发挥自己的优势，规避自己的劣势。同时一份成功的个人职业生涯规划有利于在个体层次上促进我国民营企业人力资源的有效配置。（二）建立公平合理的薪酬分配制度合理定位公司薪酬水平，确保公司在实现外部公平的同时，兼顾内部公平和个人公平。要实现薪酬的个人公平，就要做好日常绩效考核，使绩效考核与员工绩效工资挂钩。多劳多得，员工多付出、多努力、提高效率的同时，创造出更多业绩。（1）实行宽带薪酬制度。宽带薪酬体系中既能够体现公司对高学历的重视，也可以看出对高绩效的重视。不把学历作为高薪酬的唯一标准，但也不忽视高学历人才带来的其他价值。（2）建立绩效奖金制度。合理绩效奖励制度是激励员工成长进步的重要方法，可以帮助企业以及员工取得高业绩的有效工具。G公司的员工主要以销售为主，因此在薪酬设置时应着重体现公司对能力好、业绩好的的员工的奖励。（3）设置公平严格的绩效考核制度。绩效考核除了具有一定的激励功能以外，还是员工奖惩的重要标准。要加强完善公司绩效考核制度，尤其是对管理层也要一视同仁，才能让员工感受到公平性。（三）完善绩效管理体系员工绩效的好坏，是考核员工的重要因素，但并不是考核员工工作的唯一因素。员工绩效的好坏除了受员工主观因素的影响，还受到很多客观因素的影响。尤其是G公司这样的销售行业。正因如此，在绩效管理设置时，我们更应该考虑到诸多因素，更有效的提升员工绩效。（1）员工参与绩效制定。绩效考核制定时，可通过调查问卷的方式综合考虑公司员工意见，同时采用抽样的方法，在各品类员工中选取代表，参与绩效考核制定。员工可以在一定程度上参与绩效考核制定。（2）设置多样化考评。不同的岗位考评方法也要有一定的差异。如：公司管理层、文员、助理等应以日常考勤、工作效率、工作正确率等方面进行考核。而一线销售人员，除了考核日常考勤外，对待客户的态度、销售量、销售金额也是着重考核的方面。（3）确保实施过程的公平性。可以通过工作日志法、关键事件法等来了解公司绩效的进展情况，每月对实时情况进行分析，通过开会的方式，对员工出现的问题进行提醒纠正，上层主管在日后考核中也有注重的方向。（四）加强晋升晋级制度晋升晋级机会在人才流失方面也起到决定性作用，员工在做完职业生涯规划后，晋升时间和晋升机会也是员工的主要关注点。晋升晋级开放时间：每一年进行一次，其他时间原则上不开放。晋升晋级条件：（1）入职一年及以上的非管理层干部，根据岗位任职资格标准，在进行完业绩考核、知识技能考核、心理素质考核后，可竞选公司提供的相关岗位。（2）入职三年及以上的管理层干部，公司