《能源公司绩效考核研究8500字（论文）》

一、引言绩效考核被企业管理层重视是因为其有效的机制。企业人力资源的开发和管理有极大的关系，绩效评估是对员工的一种评估体系，它系统地评估员工的行为和工作效率，它是企业与员工之间管理沟通的重要桥梁。绩效考核的结果也直接影响薪酬调整、奖金分配、工作地点差价调整数等。这直接关系到员工的切身利益，激发员工的热情，最大限度地挖掘他们的潜力。为了提高员工的工作绩效，企业可以在实现企业目标的同时提高员工的满意度，最终对员工和企业都有利。在科技的迅猛发展，社会的不断进步的过程中，知识经济时代进入我们的生活。企业的竞争也从以往的资金、资源等重心转移至高新知识，高技能人才之中，这对社会的经济形式产生了巨大的影响。当企业中人才的比例逐渐上升，他们将会取代以往的劳力人才成为新的依靠。所以，如何留住这些人才，充分发挥、挖掘他们的潜能，使他们能够发挥更大的作用，是每一个企业在激烈市场竞争中必须重视的问题。所以，本文重点研究上海东石塘再生能源有限公司中，员工绩效管理存在的问题。在这个市场环境下，每一个企业都希望能够对自己的员工进行高效的管理，运用各种合法合理的手段，激发员工潜能以便能够为企业更好的服务，形成良性竞争。在当今大环境下，为了有效的提升员工工作效率，企业要结合自身实际情况来进行绩效管理，促使企业能够健康发展，实现既定的目标，获得更多的利润。但是大多数企业对于绩效管理仅仅停留在纸面上，更没有从自身实际情况、发展方向等等重要的角度认识绩效管理，仅仅作为一种管理方式，也没有将企业的发展与绩效管理关联起来，甚至在企业绩效管理中还存在很多的漏洞。这会导致员工对企业文化、目标缺乏认知，甚至无法全面的投入工作，更不用提创造价值。二、理论概述（一）绩效考核的定义绩效考核是人力资源管理中不可或缺的工具。绩效考核也叫人事考核、员工考核、绩效评估等。它是企业人力资源管理的核心。它是一种系统的管理方法，通过采用科学的方法，根据特定的标准检查和评价员工的工作绩效。绩效考核主要包括这三个层次:从企业的管理目标层次出发，对员工的工作进行考核，使考核结果与人力资源管理职能相结合，促进企业管理目标的实现；绩效考核是人力资源系统的一个组成部分，他使用系统和系统的方法进行评估；组织成员在日常工作中的表现、态度、表现和能力成为绩效考核的重要标准。（二）绩效考核的内容绩效考核的内容有：1.业绩方面。主要是指被评估人员的绩效或其职责的履行情况。可以说，业绩考核是所有绩效考核内容中最基本的部分，它直接反映了员工对企业的贡献程度。此外，业绩考核不仅需要说明每个员工的工作进展，还需要制定实施业绩考核工作的指导计划，然后指出员工在所做岗位上的不足并做出相应的改进。2.能力方面。主要体现在基础理论知识、工作经验、个人身体素质、专业技能上，这是一个方面。根据确定被考核员工实际情况和相关标准要求的依据，参考条件下，对岗位和能力的匹配程度进行考核。3.潜力方面。主要是指运用多种方法了解员工自身的特点，在实际工作中没有激发出发现障碍发挥潜力的能力，然后对员工进行相应的激励评估，使他们在工作中有更好的表现。这为人力资源部门提供了重要的信息，以便职位调动的决定。4.态度方面。主要是评估员工的主动性和工作的努力程度。工作态度影响工作能力。通过考核，领导可以引导考核人员积极端正工作态度，努力与绩效目标相匹配。（三）绩效考核的作用绩效考核是通过科学、积极可靠、公正的评价，使人们了解自己的弱点和发光点。1.绩效考核是人员调配、任用的前提绩效考核是对人员的心理素质、专业素质、知识素质等进行评价。在此基础上，考察人员的能力和专长，然后分析合适的职位，以便最大限度地利用他们的才能。2.绩效考核是获得薪资的依据员工的报酬必须与劳动报酬一致，衡量劳动报酬的数额是劳动分配的前提。只有当工作表现与奖金挂钩时，员工才能被激励并积极工作。3.绩效考核是激励员工的一种方式绩效考核的结果有利于提高员工的工作积极性，更好地实现目标。按绩效付酬劳，以绩效作为晋升、降职、调岗、解聘的依据。让员工在公平的环境中竞争也有助于企业内部营造出“比、学、赶、帮、超”的氛围。员工能提高各自的绩效、企业能提高市场的竞争力。4.绩效考核能促进员工成长绩效评估就像一把公平的尺子和一面客观的镜子。可以将评估结果反馈给员工，让员工发现自己的缺点和优点，可以帮助员工走正确的道路。如果将绩效考核应用于人力资源，将有助于企业加强对员工的培训，做出正确的管理决策。（四）绩效考核的框架 图1绩效考核框架图三、上海东石塘再生能源有限公司绩效考核现状（一）公司简介上海东石塘再生能源有限公司成立于2012年08月30日，注册地位于上海市奉贤区化学工业园区漴缺村1488号，法定代表人为孙晓军。经营范围包括城市生活垃圾服务，生活垃圾焚烧处理、发电，废弃物再生能源项目投资、建设、管理，固体废弃物处理技术开发与技术咨询，从事生活垃圾处理领域内的技术开发、技术咨询，环保建设工程专业施工，环卫设施维修、保养。（二）上海东石塘再生能源有限公司组织结构图图2上海东石塘再生能源有限公司组织结构图企业总经理企业总经理存储部财务部品存储部财务部品质部采购部生产部销售部行政部（三）上海东石塘再生能源有限公司绩效考核情况概述从最初的个人评估到现在，公司的战略被分解成各个部门设定的目标进行各个部门的评估，然后各个部门的目标被分解成每个员工进行评估的个人指标。从最简单的基于问卷的绩效评估开始到目前的KPI系统。目前，公司采用KPI系统进行考核，并将部门考核与个人考核相结合。评估周期分为月度评估和年度评估。在月度评估中，部门的得分系数代表部门的员工绩效系数。在此基础上，获得员工的个人绩效。考核指标分为关键绩效指标和团队建设指标，部门负责人通过考核员工的态度和能力，采用加减分的方法对各员工进行个人评估。根据绩效得分将绩效考核得出的结果分为6个档次，一档为1.2、二挡为1.0、三挡为0.95、四挡为0.9、五档为0.8、六档为0.6，绩效考核的系数不同所获得的绩效奖金也是不同的。为了充分发挥绩效考核的激励功能，该公司为部门树立了榜样。在年终公司总结会上，绩效年度考核为前三的部门将获得物质奖励。每月中旬，公司还将组织部门负责人就每个部门上月的绩效召开沟通会议。主要分析公司上月的经营、生产、生产计划和生产质量。此外，公司每年都会召回海外销售人员，与上海公司的销售人员一起进行为期一周的培训和培训后考核，将他们划分为不同的区域，相互竞争。培训考试结束后，分数高的前三名会有不同金额的红包奖励。（四）绩效考核制度绩效考核主要是为了调整员工的月度薪资，调整的月度薪资占月薪的40%。绩效考核的分数与各部门相关。例如，在销售部门，销售人员不仅每个月都要达到设定的绩效，而且还会因为客户的退货而影响评估的分数。对于该客户的退货影响评估分数分为两种类型，一种是从分数中扣除额外的钱，另一种是扣除分数。当业务收到客户的退货通知时，业务通知业务助理、存储部门、产品保险部门、生产部门和技术部门，然后通知业务主管。存储部门会将退回的产品通知业务助理。商务助理将在系统上处理退回的产品(系统是郑航NBS系统)。产品保险部将在收到退货后在系统上建立客户投诉小组。每个部门都必须对该系统做出答复。客户投诉小组将了解生产过程和配料情况，以确定哪个环节有问题。如是生产部门在生产过程中出错，生产这批胶料的员工和生产主管将扣分。损失将由雇员和生产主管承担，生产主管占多数，雇员占少数。如果销售人员在胶料中出错，销售人员将扣除绩效积分和奖金。客户投诉小组做出判断后，销售人员通知技术人员根据客户要求重新调整技术方案的生产，然后安排样品供客户取样。客户样品通过后反馈给企业，再次下订单，然后进行批量生产。由于客户退货流程的复杂性，有时不仅扣绩效分，还扣工资，所以当有退货投诉时，相关人员的第一反应就是推卸责任，部门之间互相推卸责任和争执。许多员工表示希望公司能改进考核制度。（五）上海东石塘再生能源有限公司绩效考核流程上海东石塘再生能源有限公司的绩效考核流程是部门主管每月汇总部门员工的绩效考核分数。总结完成后，部门领导通过邮件将结果发送到部门内每位员工的邮箱。员工收到邮件后，进入关键绩效指标系统填写绩效考核分数。部门所有人员填写结果后，部门负责人进入关键绩效指标体系，对员工填写的绩效评分进行审核。审查后，部门负责人通知人力资源部。完成所有部门的KPI后，人力资源部进入关键绩效指标体系，打印绩效考核分数，提交副总经理审核签字。人力资源部负责每月15日发放员工绩效考核工资，并将考核分数、绩效工资等归档。四、东石塘再生能源公司绩效考核中存在的问题（一）绩效管理机制不健全首先，同一职务级别的岗位工资没有差别，而效益工资也并非和效益相挂钩，同样是与职务级别相一致，从这里我们不难发现其中的不合理，即，效益工资本质上和岗位工资实质是相同的。同时就聘用员工的计件工资而言，虽然在一定程度上能够体现多劳多得，但是制造行业实行的是计划经济，一年的销量是在年初就确定好的，也就是说全年的工资总额是确定的，工资只能是你多我少，不能较大范围的激励员工的积极性。在上海东石塘再生能源有限公司发展中，其绩效管理的基础薄弱，这也就导致了其绩效管理并不能有效的实施，上海东石塘再生能源有限公司员工对绩效管理的认识并不是很到位，主要还表现出表面化的程度，甚至一些管理者也出现一定的绩效管理意识的缺失，在实际的工作中不重视绩效管理，这也就导致其绩效管理效果的不足。其次，企业想要实现有效的绩效管理效果，绩效管理方法发挥着重要的作用，绩效管理方法也是绩效管理实施的主要载体，因此，企业就需要重视对绩效管理方法的研究和选择，从而使用最优管理方法实现有效的管理目的。经过对上海东石塘再生能源有限公司的调查研究得知，其主要是使用目标的管理法来进行绩效管理，这种管理方法也是现阶段我国企业发展中主要使用的绩效管理手段，这种方法的使用核心就是将工作内容目标化，从而经过目标的实现来提高企业的经济效益，尽管这种方法于一些大企业中得到了普遍使用。（二）考核结果应用过于狭窄绩效考核结果的应用过于狭窄。虽然公司将部门和员工的考核结果与绩效工资挂钩的做法从纵向来看是一个很大的进步，但也让一些员工关注自己的利益，有时会引发员工和员工之间以及员工和经理之间的冲突。事实上，还有许多其他员工喜欢的因素。例如，该公司通过评估组织培训、晋升、工作地点差价调整数、薪金调整和其他公共激励措施。然而，该公司没有做好工作。（三）绩效考核缺乏沟通、反馈考核缺乏有效的沟通和反馈。在绩效考核中遇到的问题应及时反馈给员工，找到解决问题的办法，使员工能够有效地认识到自己的问题，发挥不了良好的导向作用，改进工作方法，取得满意的效果。然而，现实是只有当工作中发生严重的事情时，才与员工沟通，这使得一些员工在工作中感到很大的压力。员工不清楚什么需要改进，什么需要进一步发展。（四）考核难以实现员工的期望考核跟实现员工期望的关联性并不大。企业只是评估员工，并不关心他们，也不重视他们的发展。如果一个企业想要一个好的绩效评估，它必须首先了解员工的期望，帮助他们有一个好的职业规划，从而激励员工，提高他们的忠诚度。企业需要人才发展，人才的培养也取决于企业。只有始终考虑员工的企业才能激发员工的工作热情，从而提高他们的绩效。五、上海东石塘再生能源有限公司绩效考核改善措施（一）完善绩效管理机制，建立考核标准OKR作为一个企业战略发展目标的具体表现，其目标的设置融合里企业的愿景、使命以及未来的发展计划，因此制定出符合企业发展正确的、科学的指标是实施OKR绩效管理最关键的一步。关于目标的制定，决策者不仅要站在整个公司的发展角度，更加要结合基本管理者及基层普通员工的实际情况，加强同各部门之间的联系，探求最符合企业实际发展和战略目标的指标，有效促进企业战略的实施以及员工积极性的提高。不仅如此，加强企业员工的沟通合作，不仅有利检验考核的实际效果，同时可以获取员工的高度支持，更加有利的推行相应企业CPI落地。以人为本的企业应该充分给予基层员工一定的自主权，由他们制定出结合自身实际的目标，并将此目标反馈到较高一级进行讨论整理，最后在报最高管理省审批，整个循环从原先的自上而下提升为自下而上，极大减轻绩效管理体系推行的阻力。但无论何种形式，若要使企业的战略目标以及企业愿景达到，在设置目标的时候必须牢牢把握以下原则。1.目标必须具备可描述性。无论这个目标是可以被量化还是无法被量化，这些目标必须可以用文字进行描述，以达到企业员工理解的地步。2.目标必须富含挑战性。目标应该同时具备简单明了，使员工有一个清晰的认识，同时也要具备一定的挑战性，鼓励员工，提高员工的积极性。3.目标必须是符合公正的价值导向。OKR追求的是“伙伴式评价”，企业的权利距离较其他绩效管理体系模式而下较短，因此公开透明公正是重中之重。同时，这些目标可以在某种意义上转换成企业可见的价值。4.KR必须是可量化的。关键结果必须是一些可以量化的评价，否则人为因素干扰过大极易产生主观情绪，同时评比结果容易遭受质疑。对于关键结果可量化。（二）合理应用考核结果绩效考核最主要的目的是提高效率，效率地提高也大大提高了企业竞争力。这也是通过员工的成功来促使企业的成功。对于绩效考核没达到要求、无显著改进的员工，企业应当讨论如何提高员工绩效，制定计划并实施，也可以考虑其他能更好地发挥作用的岗位。通过进行特殊的培训和轮岗制度，培养全面性较强的员工。在考虑员工的职业发展、绩效、能力或个人职业前景的同时，结合可以促进员工提高能力和实现绩效目标的努力。做到“人尽其才”，“物尽其用”。考核结果应用政策。年度考评结果作为各部门负责人员任用、晋升、待遇、奖惩、培训等人事决策的主要依据，也是年终奖发放的依据之一。考核结果通常被划分为优秀、良好、合格、不合格这几个档次。考核成绩优秀的员工可以优先提拔，或列为公司向上级单位推荐的后备人才上报，并作为年度优秀管理人员的评选依据。考评结果为“不称职”予以免职，连续两年被考评为“基本称职”者予以降职或免职。考核结果应用范围。绩效考核结果除了用于做出职位纵向变化的决策，还包括横向的工作轮换。考核的最终成果充分表明了该员工自身的工作实力与经验完全达到了岗位需求，则可按照企业的战略规划并结合员工本人意愿，做出轮岗学习全面提高综合素质的决定。如果考核结果表明，该员工的能力无法满足岗位的工作需求，就要查明原因，如果通过再培训可以胜任工作，就需要对员工进行培训来帮助其增强工作能力；如果是由于个人能力不能胜任岗位，就要从现在的岗位换下，调整到其他合适的岗位。同时，绩效考核工作所统计出的最终成果也是企业人力培训与开发的重要参考。人力资源的培训和开发是一种为了有效地促进员工素质的提高、能力的提升、潜能的开发，达到每个人都发挥自身最大的价值的针对性教育活动。员工们在培训学习过程中能够收获到很多业务知识与技能，开发是对员工工作潜力的判断。而继续考核结果，是对员工进行培训和开发能力的前置性判断。同时，对于在考核中普遍存在的问题可以组织集中培训，以起到全面提高的作用。另外，培训也包括对管理者能力提高的培训，管理者能力的高低，专业水平情况，直接决定继续管理工作的高度。因此以绩效考核结果来反制定培训开发计划是非常必要的。考核成果也是薪酬奖金、福利待遇升级的重要参考标准。除了奖金激励外，还可以为绩效优秀的员工安排额外的带薪疗养，购买商业保险，发放图书卡，组织开始团队建设活动等。采取各种形式的福利分配，形成对优秀工作人员的精神激励与物质激励，加强对考核较差员工的典型树立，进而能够提高企业总体的绩效水平，帮助公司获得长远发展。（三）建立良好的沟通机制领导应该与员工进行广泛的沟通，以消除他们的抵触情绪。月度绩效考核中存在哪些问题，应该积极反馈给员工，让员工意识到自己的哪些不足有利于员工的提高。公司还应该鼓励前提员工畅所欲言，鼓励每个人在日常工作中积极发现他们周围的问题，指出问题，并提供解决方案。如果提供的解决方案被领导采纳，可以适当奖励一点奖金。它还可以提高员工的积极性。对于公司来说，良好的沟通可以让员工明确自己的绩效目标，改善工作不足，结合实际情况，清理工作中遇到的障碍，使员工能够积极有效地完成工作任务。（四）通过考核激励员工绩效考核可以具有多样化和多层次的结构。通过绩效考核和激励实施绩效考核的办法，可以有效引导和约束员工行为，协调员工工作与企业发展，避免员工被动服从命令，使企业目标与个人目标一起达成。从而激励员工意识到应该提升自身能力，更好地实现自我。结论总体来说，绩效考核提供的不仅仅是一种奖惩员工的机制，更重要的是，它为企业提供了管理办法，鼓励员工不断提高绩效，实现个人、团队和整个企业的目标。现在随着市场经济环境的变化和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始使用绩效考核管理制度，传统的绩效考核方法必将被淘汰，只有新的管理机制才能完善和适应各种企业的业绩考核体系，企业竞争力也得到了提高，员工可能更加依赖于企业。同时，有效的沟通也非常重要。沟通可以消除工作中的障碍，创造良好的氛围，提高组织的整体效率。建立良好的沟通机制有利于日常工作一劳永逸。因此，企业的整体经营业绩与企业制定的战略规划、奖惩、沟通和目标设定密切相关。越来越多的企业重视员工的能力，越来越多的企业开始宣扬自身的企业文化。企业应该利用企业的文化力量来规范员工的行为，优化管理，使企业长期稳定发展。参考文献[1]陈红.企业绩效管理存在的问题及对策分析[J].科技经济市