集团公司绩效考核实施细则

XX集团有限公司绩效考核实施细则

第一章具体实施方法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销推广总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期:高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月5日内履行月度考核，每年元月的16日到30日履行上一年度的考评。4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并依照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升： 1）董事长依据高层管理人员的年度绩效和经营目标的履行状况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件1考核评分表及填表说明表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□年度绩效序号指标权重履行状况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下级进展4管理力度考核人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□年度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下级进展4管理力度考核人签字：年月日表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重履行状况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下级进展4管理力度考核人签字：年月日

表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□月度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；

表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□月度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下级进展4管理力度考核人签字：年月日表2－5管理人员能力考核直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月考核维度权重直接下级一直接下级二直接下级三直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力推断和决策能力方案和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日

表2-6管理人员能力考核直接下级评分表(年度)考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位能力指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力推断和决策能力方案和执行能力专业知识技能考核人姓名部门岗位签字：年月日

表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效序号指标权重履行状况ABCD12345态度1乐观性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日

表2-7一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位月度态度序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1乐观性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日备注：表2－7一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重职工或员工一职工或员工二职工或员工三职工或员工四职工或员工五职工或员工六职工或员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力合计考核人名称部门职位

考核统计表表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位□月度□年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量

表2-2中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权合计管理绩效1234加权合计周边绩效12345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。

表2-3中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十一月十二月合计能力能力素养人际交往能力影响力领导能力沟通能力推断和决策能力方案和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注：

表2-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务绩效12345加权合计能力能力素养人际交往能力影响力领导能力沟通能力推断和决策能力方案和执行能力专业知识技能加权合计总分备注：

表2-5一般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度态度序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1乐观性2协作性3责任心4纪律性备注：表2-6一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效加权合计态度乐观性协作性责任心纪律性加权合计总分=备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。

表2-8一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度考核得分一月二月十一月十二月合计能力能力素养人际交往能力影响力沟通能力推断和决策能力方案和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表2-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分=12月平均部门一月二月……十二月任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。表2－7管理人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时间考核维度职工或员工一职工或员工二职工或员工三职工或员工四职工或员工五职工或员工六职工或员工七一月任务绩效管理绩效周边绩效小计二月任务绩效管理绩效周边绩效小计十二月任务绩效管理绩效周边绩效小计表2－7一般人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时间考核维度职工或员工一职工或员工二职工或员工三职工或员工四职工或员工五职工或员工六职工或员工七一月任务绩效态度小计二月任务绩效态度小计十二月任务绩效态度小计附件三中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人总裁办公室人力资源部财务部企业战略争论  部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部总裁办公室√√√√√√人力资源部财务部企战略争论  部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必需重新协商并填写指标和权重。履行状况由被考核人在月度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对比表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分状况统计计算出所有人的综合得分。

附件四考核指标评定表表4-1职工或员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标乐观性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量量履行；工作中善于发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动履行一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；未能提出新思路和建议协作性ABCD主动帮助同事精彩的履行工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助履行工作依据同事的请求能够提供一般帮助未能乐观响应同事的请求或者协作任务的履行质量较差责任心ABCD工作有剧烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况未能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差

表4-2一般职工或员工素养能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD学习能力深化地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料文件资料，取得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求在工作中，自愿并善于向其他同事学习在专业上停滞不前，不自愿更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习思维能力恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法发觉事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更简单把握，依据阅历和常识迅速发觉问题的实质未能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者未能依据已有的阅历或知识对当前所面临的问题作出准确的推断坚韧性有效地监控自己的压力，通过xx性的工作解除压力在比较艰苦的状况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自己的消极心情(如生气、着急、失望等)或保持心情的稳定经受不了批判、挫折和压力主动性提前行动，以便制造机会或避开问题发生及时发觉某种机遇或问题，并快速作出行动自觉投入更多的努力去从事工作不会自觉地履行工作任务，需要他人的督促。未能提前方案或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严峻性专业知识能力系统全面把握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家把握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地把握本专业的知识，能够满意工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展解决本专业问题能力专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题有良好的技术素养和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题准确把握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题牵强能履行任务，技术能力一般表4－3管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对他人较关怀，简单感知别人的想法，体谅他人，善于关心他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂冲突；简单与他人建立可信赖的乐观进展的长期关系关怀他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求关心别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系冲突，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系有时能关怀他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行；较为自我，不易与他人建立长期关系不太关怀他人，以自我为中心，无视他人的权益；未能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服他人接受某一看法与建议或意见，能乐观影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向说服力很强，能说服四周的群体接受某一看法与建议或意见，能以自己乐观的言行带领大家努力工作;在团队活动中能提出xx性的建议并取得采纳，影响团队的方向说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己乐观的言行来影响他人的行为，并对团队进展起到一定贡献无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流领导能力评价他人绩效和能力时公正、客观，易于取得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能乐观传授处理问题的知识，引导他人共同履行团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的乐观性，并使别人乐观努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，取得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的乐观性，并使别人乐观努力地工作；能够培训以关心他人成长和进展基本能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中准确分配工作与权力；能够用各种奖励方法促进他人提高工作乐观性；能关心他人提高工作绩效无法准确评估他人；未能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，取得他人的关心完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和进展毫无影响力沟通能力善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍旧能简明扼要地清晰表达个人意图善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍旧能表达个人意图能够倾听别人讲话，能够清晰理解谈话者的意图；一般状况下都可以清晰地表达自己想法不善于倾听别人谈话，未能及时理解谈话者的意思；基本能够清晰地表达自己想法推断和决策能力能透过现象看本质，把握事物进展的规律；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新能力强；能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理坚决得当能够依据现象了解到组织面临的机会与威胁；工作中能够努力学习，提出新想法，有一定创新能力；问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法；能抓住时机提出解决方案，但决策不够坚决主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题；按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法；现问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人对公司的将来不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战；因循守旧，墨守成规；遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见方案和执行能力方案能力很强，能准确预见事物将来进展规律并拟定准确的方案；通过有效的方案提高工作效率；时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，履行任务速度快，质量高，效益好方案能力比较强，能制定比较准确的方案，偶有差错发生并能迅速改正；工作效率尚可，能分清主次，能够及时履行工作，基本保证质量能大致按方案执行，不太注意细节，偶有差错发生；工作效率较低，需要别人关心才能履行任务工作无方案，随便，常出差错;工作不分主次、效率低，常常完不成任务知识能力知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的争论  ；系统全面把握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家；本职工作操作技能熟练，不但能精彩履行本质工作，还能够指导他人工作知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解；把握本专业的理论知识，具有一定的深度；本职工作操作技能熟练，一定程度指导同事的工作知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二；一般地把握本专业的知识，能够满意工作要求；熟悉本职工作技能，能履行工作任务，但有些吃力知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少；对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展；对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，未能独立履行工作任务

表4-3管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD常常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快帮助，解决问题远低于预期时间尽快帮助，解决问题在预期时间内尽快帮助，解决问题超出预期时间对于需帮助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD帮助工作履行后，每次都及时将履行状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作履行后，多数能及时将履行状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作履行后，间或能及时将履行状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作履行后，从来没有及时将履行状况反馈到要求帮助部门/人员服务质量ABCD其他部门对帮助工作结果非常满意其他部门对帮助工作结果比较满意其他部门对帮助工作结果不太满意其他部门对帮助工作结果很不满意

表4-4管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下级沟通顺畅，人际关系和谐；下级遇到各种问题自愿主动和上级沟通与下级保持良好的关系，常常与下级进行有效的沟通能够与下级沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下级沟通，下级不自愿和上级沟通，上级难以了解下级的想法工作分配ABCD合