《R地产公司成本控制研究14000字（论文）》

R地产股份有限公司目标成本法下的成本控制研究TOC\o"1-3"\h\u161721绪论 绪论1.1研究背景和意义经过几十年的发展，我国的房地产企业取得了举世瞩目的成就，带动了相关产业的发展，为我国的经济发展做出了重要贡献。随着房地产及相关产业的发展，已经形成了较为系统的产业链。如今，房地产业已成为我国经济的支柱产业，在我国第三产业中占有重要地位，与发达国家相比，它仍然相对落后。根据相关理论可以推断，目前国内房地产行业仍处于增长阶段，并可能在未来。在增长阶段长期停留可能会持续数十年。随着越来越多的公司进入房地产市场，房地产行业的市场竞争变得越来越充分。同时，加上政府政策的宏观调控，企业很难通过提高价格来获取更多利润。因此，有必要保持稳定的企业利润水平。为了增长，我们必须加强成本的管理和控制。因此，R房地产公司必须注重成本控制，以实现利润目标，增强自身市场竞争力，积极运用先进的成本控制理论，加强项目成本管理，不断提高成本控制效率和标准化水平，从而减少工程成本，促进企业利润水平的提高，促进企业的持续健康发展。本文选择R房地产公司为研究对象，运用目标成本控制方法对项目成本进行管理，针对项目成本控制过程中的缺陷，结合实际需求，采取相应的措施进行优化和优化。房地产公司的项目成本控制。全方位，全过程的成本控制系统提高了项目成本控制的效率。R房地产建立的成本控制系统还可以用于后续项目的成本控制，以促进企业整体成本控制能力和管理质量的提高，从而促进企业利润目标的实现。有利于企业在激烈的市场竞争中长期维护竞争优势对企业的可持续发展具有积极意义。1.2研究内容与方法1.2.1研究内容第1章主要讲述选题背景﹑意义，阐述了主要的研究内容和方法。第2章先是阐述房地产公司成本控制及优化的内涵，再讲述目标成本的内涵、控制重点和实施流程。第3章先是简单介绍了R地产公司，然后从成本控制体系、重点和方法三个方面分析了其成本控制现状。第4章依次讲述目标成本法下的前期﹑设计﹑招标﹑施工等阶段成本控制存在的问题。第5章依次讲述目标成本控制下的前期﹑设计﹑招标﹑施工等阶段的成本控制的优化。第6章对全文做出总结.1.2.2研究方法（1）文献研究法。基于房地产行业和成本控制两个研究方向，从学术网站和论坛检索、翻译相关文献，并从中提炼出优秀论点，重点关注出现较早并广受认可的经典理论和近些年取得突破的新兴理论，横向比较这些优秀论点的应用前景，并按照本文思路进行归纳整理，使其与R地产的结合具有更合理的逻辑性。（2）案例分析法。点面结合，要做到细致的展示各个环节中存在的问题，必然要选取经典案例作为切入点，结合理论层面的应用方案，完成对样本的面面俱到的观察，增加观察结论的可信度。2成本控制与目标成本法的相关概念2.1成本控制成本控制的目的就是：建立和测算成本控制的目标及体系，降低管理风险，积累成本控制数据，优化自身成本管理水平，从而获得更多的目标利润。成本的控制与优化是管理活动，包含预测与计划、控制和考核，以及分析和决策等多项成本控制的职能，它穿插于项目全过程，其方法包含事前、事中、事后控制。事前控制主要是进行成本的预测、决策和计划等；事中控制主要是指成本的核算、分析、比较相关的中间管理；事后控制是对项目数据累计、分析、总结整理，是项目的总结，从而为新项目提供参考。成本控制与优化与其他方式的管理相结合，它不是单一的，而是在整个项目管理中，与进度、质量、安全、环保等管控同步，相互影响，需要同步考虑的。2.2目标成本法2.2.1目标成本法的内涵与项目成本控制有所不同，目标成本控制的针对性更强，且与企业预期的盈利目标息息相关。目标成本基于既定产品的生产规模和销售模式制定，其中销售模式又涉及单品价格、商品代言、产品价格、捆绑产品等基本要素，综合考虑全流程生产要素后，总和的上限即为目标成本。企业在确定了某系列产品或生产线的目标成本后，仍需对整个流程所涉及的人员做一定程度的成本控制培训，在企业内部形成共识，进而更高效率的完成成本控制。2.2.2目标成本法的控制重点与其他行业不同，房地产行业开发项目涉及的资金规模相对较大，负责成本控制的人员必须具有较高的专业素养，并按照管理纲要来补充细节并在每个管理阶段进行记录。建筑产品的成本也远远超过了总装线产品的成本，因此在进行目标成本控制时，有必要重点关注重点和难点：（1）严格控制施工安装成本在一定时期内，房地产价格往往是由政府控制的，即由于项目成本的增加，最终售价不会无限期上涨，因此施工安装成本需要严格控制。这是目标成本控制系统中的第一个控制重点。首先，管理人员应在项目开发之初及早进行干预，以确保工程设计院提供最合理的设计图纸；其次，在对接施工队伍的过程中，应进行密切的沟通和交流，以及时处理施工计划，以确保施工过程在保质保量的前提下尽快结束。最后，我们必须注意所有涉及成本控制的合同项目，纠正不一致之处，减少因合同纠纷引起的成本。（2）合理安排工程周期。在不考虑事故和不可抗力的情况下，应最大程度地利用移位系统和移位系统，制定科学合理的施工布置，并在确保安全的前提下减少重复的对接验收程序。成本控制在流程周期的每个关键点和关键人员处执行。（3）合理安排项目建设资金。项目资金的支出不太好。相反，如果某些重点项目的资金没有提前到位，则整个项目的完成日期可能会延迟，损失无法估量。因此，为了维持项目的顺利进行，有必要确保有足够的资金和及时的到位，并且任何环节都不应断开。这就要求房地产公司的项目资金管理团队及时跟进项目进度，与成本控制人员协调资金的来源和去向，建立动态的管理账本，并以足够的资金确保项目的顺利进行。储备金，以及中止或推迟项目的可能性降至最低。2.2.3目标成本的实施流程欧美的大型跨国公司在目标成本控制方面获得了许多出色的经验，值得向国内房地产公司学习。尽管不同类型的企业关注的重点不同，但不同国家的企业基本流程却是相似的。房地产企业需要根据我国国情和消费者心态制定具有中国特色的目标成本控制流程，并根据经济原则与公司定位和行业生态相结合，以“量身定做”。公司。（1）目标成本的设定目标成本的影响因素可以分为内部因素和外部因素。内部因素主要与生产资料有关，包括人力成本和材料成本等；外部因素主要与市场环境有关，包括销售，产品定位和竞争产品的销售都相关。一些公司还将邀请知名人士担任发言人，这一部分也应纳入目标成本的考虑范围。通常会达到几个不同的成本计划，并且在内部讨论之后才能使用最佳计划。（2）目标成本的分解对于房地产公司，最常用的方法是根据项目过程进行分解。这样做的好处是清晰明了，易于总结，也称为垂直分解。也有一些公司使用纵向分解。同时，将组织部门间会议，要求有关部门制作成本控制报告，也称为横向分解。（3）目标成本控制与一般干预方法相似。成本控制的干预时机分为三种，即干预前，事件中干预和干预后。但是，在实施干预措施时，需要系统地联系相关部门和人员，以避免过度投入。（4）目标成本的分析与评估成本控制的分析与评估通常是在干预控制下进行的。公司可以制定一套完整的目标成本控制评价体系，通过科学手段评价管理绩效，或者选择优秀的分析案例在公司内发布，以鼓励员工通过自学实现知识积累。3R地产股份有限公司成本控制现状分析3.1R地产股份有限公司基本情况R房地产有限公司前身为宁波中原股份有限公司，成立于1965年，主要生产和销售金属切削机床。该公司股票于1993年8月6日在深圳证券交易所上市。这是宁波市第一家上市公司。股票简称为“永中园R房地产”，股票代码为“0517”。1999年10月，公司进行了一项重大资产重组，其主要业务改为通讯设备和网络产品的开发，研究和销售。1999年11月3日，公司更名为“宁波诚功信息产业有限公司”。2009年6月，公司完成了第二次重大资产重组，向R集团有限公司发行了8.28亿股R房地产股份，以购买其拥有的8家房地产公司和3处房地产的股权，并完全退出了相关设备制造，进入房地产管理和开发行业。2009年6月16日，公司更名为“R房地产有限公司”。R房地产拥有宁波康源房地产开发有限公司，宁波R房地产开发有限公司，江苏荣和置业有限公司，宁波人民房地产开发有限公司，宁波永源房地产股份有限公司，宁波R物业管理有限公司，宁波同城房地产有限公司，荣和房地产集团有限公司等八个子公司已成为纯房地产上市公司。经过公司控股股东R集团有限公司十余年的精心培育，公司现已具备全国一流的房地产开发资质，并在房地产专业开发和管理方面积累了丰富的经验。同时，公司聚集了大批优秀的房地产专业人才，形成了稳定的发展理念和高效的项目运营能力。十几年来，公司已成功开发了欢乐家园、欢乐精品园、R世家、R佳境、都市风华、水尚阑珊、尚湖中央花园、R和院、R琴湾、R花园等十多个足以提升城市品味的高品质楼盘。3.2R地产股份有限公司成本控制现状3.2.1R地产公司项目开发成本控制体系R房地产的项目开发成本控制系统由六个模块组成：前期，概念规划和设计，施工图设计，采购招标，项目建设和项目完成。初步工作主要是关于项目可行性研究和计算，概念计划和设计主要是用于产品决策。施工图设计是将概念设计和设计阶段的决定纳入图纸设计。采购招标主要涉及对需要按照规定进行采购招标程序的采购项目进行招标，议价，谈判和签订合同。项目建设主要是将产品设计概念转化为产品结果的过程。在这个阶段，成本控制是一种动态成本控制方法，最终项目完成并结算。目前，R房地产的成本控制重点正在逐步从成本管理转向产品经济管理。那就是从客户需求的角度更多地设计和计划产品。3.2.2R地产公司项目开发成本控制重点R房地产项目开发成本控制的主要内容包括土地计量，目标成本，合同规划，合同管理，招标管理，预算结算，变更索赔和项目后评估八个部分。（1）土地计算与控制。土地估算是对预期投资项目的成本估算，以确定目标成本。从预期的投资项目退市后，将使用目标成本来确定项目的总成本，并使用成本控制的关键点来指导概念计划的设计。（2）目标成本管理。目标成本包括定位版本和计划版本。定位版本是对预期投资项目进行比较和选择的度量，这从成本和收益的角度为选择项目提供了基础。计划版本是在项目计划设计完成后的一定时间内准备的最终成本估算文档，并且是后续成本控制的基础。它是成本评估的核心内容之一。项目总经理是目标成本负责人。年度评估的偏差率介于-2％和0％之间。（3）合同计划控制。合同计划内容包括：合同名称，计划金额，合同形式，合同类型，合同内容，计划节点和负责部门等。合理的合同计划可以确保项目的快速进行，有效的金额划分可以确保有效的投标。项目的。确定目标成本后，以“自上而下，逐步分解”的方法将目标成本细分为合同类别，并将成本数据输入到明源系统中，以指导招标采购中的合同到项目结算过程的动态成本控制，例如签名和更改。成本控制级别根据每个成本主体的特征进行划分。当启动合同，付款，签证变更等金额达到相应控制级别设置金额的95％时，系统将自动发出预警。此时，可以执行项目批准，合同签署，付款和其他过程；当所发起的合同，付款，签证变更等金额超过相应控制级别中设置的金额的100％时，将无法启动原始项目批准，合同签署，付款和其他流程。（4）合同管理和控制。定期整理和更新合同条款；检查合同模板的报价是否正确；审查合同范围是否合理清晰；审查主要材料调整方法是否合理，并与清单准备说明相符；审查合同移交项目的接口是否重复或省略，期限是否符合公司的标准施工期协议，每栋建筑物的工程移交期限均在合同中明确划分；审查付款方式是否合理以及在不同类型的合同中应注意的事项。确定了9种核心合同和20多种总价合同。核心合同的九种类型包括：一般建设合同，基坑支护合同，土方合同，幕墙合同，绿化绿化合同，桩基合同，家庭内部精装合同，门窗合同和隔热涂料合同。（5）控制投标价格。招标管理由八个部分组成，分别是：单元检查，投标前计划，基础投标清单，招标文件，业务许可，业务谈判和最终招标。注意预投标政策，投标条件，投标结果登陆和合同绩效管理。每年，将根据规模，实力，供应质量，时间效率等对供应商进行评估和分级，并且一定比例的被评为A级的供应商将被优先进行校准。通过对不同供应商的评级，可以定位不同的投标和佣金条件，以提高公司高效运营的目标。3.2.3R地产公司成本控制方法目前，R房地产的住宅开发业务成本控制方法主要包括：动态成本控制方法，目标成本管理方法和全面成本管理方法。（1）动态成本控制方法动态成本是项目开发成本的最真实写照。动态成本控制的目的是标准化项目的动态成本过程，并通过建立标准化的行动和评估系统来确保项目每月动态成本的准确性和实施过程的可控性。R房地产的动态成本基于其可行性研究版本和计划版本的目标成本数据。在每个月底，它会根据项目的实际进度（包括合同签订，变更，签证，预算，结算等）对各种成本进行全面而全面的分析，以便及时准确地进行调整和反馈以指导实施项目成本过程控制管理。它根据每月25日的成本数据为动态成本拍照，冻结每月动态成本数据，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，分析产生偏差的原因，并制定年度目标每年12月进行费用审核。（2）目标成本管理方法目标成本管理的核心是目标成本方法。公司首先根据产品或服务的市场价格确定销售收入，然后扣除目标利润，最后计算目标成本，并根据目标成本对产品进行限制和控制。还是服务的实际费用。融安房地产的目标成本管理的应用是通过分析其客户价值和项目定位，结合当前市场状况和未来风险预测，并基于项目规划设计，政府政策和相关文件，进行一系列相关的跟踪研究制定设计方案，采购，施工，销售等成本管理文件。目标成本管理包括三个版本：一个是“可行性研究版本”，用于计划投资开发项目的可行性研究成本计算；另一个是“可行性研究版本”。第二个是目标成本的“计划版本”，作为确定项目计划后准备的成本控制的基础；第三是调整动态成本后用于年度评估的“评估版本”。三个主要版本的成本顺序通常是：可行性研究版本的目标成本，多计划版本的目标成本以及多评估版本的目标成本。（3）全面成本管理法R房地产的全面成本管理的内涵是“全过程，全链条，全参与”的成本管理。项目开发的整个过程分为几个主要阶段，例如投资土地的征用，计划设计，招标和采购，运营和建设，营销计划，完成和交付以及项目后评估。整个连锁经营是由公司内部成本部门，设计部门，工程部门，财务部门，采购部门，市场营销部门等部门参与成本控制的。在全体员工的参与下，通过前，中，后控制的全过程，全链和成本管理方法，确保了开发成本的总体目标。4R地产股份有限公司目标成本法下成本结构存在的问题4.1决策阶段成本控制问题4.1.1市场定位不清晰及主观随意性大目标成本管理是以目标成本为准的，在项目决策期间，需以市场为第一导向，做好市场调查，从而准确做好房地产项目定位—做好“房地产本身的定位及房地产市场竞争地位，公司的定位及市场需求的定位”定的参考价值，但是必须要结合现有的市场情况（包含周边楼盘及土地销售状况，当地政府的政策等）进行调整才能用来对新项目进行参考定位。在其决策阶段管理模式的条文中缺乏可供决策选择的设计标准，没有实时模型数据作为参照，决策阶段主观随意性比较大，缺乏客观的判断，对市场环境生疏，项目定位不成熟，给R地产公司目标成本管理带来较大的风险。就如R地产公司2005在江阴开发的黄山湖别墅工程，开发建造完成1年，销售进度缓慢，深究其原因就是虽然项目位置位于长江边公园侧，地理环境相对优越，但是项目市场定位太高，售价太高，未考虑周边其他房地产公司也在同步开发相似别墅产品，同质性大，最终该别墅项目二期三期项目被暂停开发。4.1.2缺乏目标成本的订立和测算目标成本的测算的第一稿是在可行性研究阶段，它是用来指导后期设计、招标、施工阶段等其他阶段的目标成本的建立的，也是这些阶段的目标成本的建立的依据。R地产公司在决策阶段成本控制的过程中缺乏目标成本测算这一项内容。例如，在R地产项目的开发过程中，提出了“居住和世界同步，打造生态和谐的人居环境”的目标，但是涉及到此项目标的费用未在决策阶段体现，没有明确怎么实现，由哪些部门负责，具体内容有哪些，仅仅是句口号。公司管理层对于目标成本的管理理论认识不足，在立项可行性研究阶段未测算目标成本，没有层层分解目标管理目标，没有全局性成本控制的方式及考核手段。由于这一阶段目标成本订立及测算的缺失，为后期预算超支埋下了隐患。4.2设计阶段成本控制的问题4.2.1缺乏满足市场需求的设计标准虽然R地产公司在实际的设计阶段中，缺乏相应的设计标准，没有可供选择的符合当期项目市场定位的设计标准。R地产公司从成立初一直没有建立自己的设计标准库，没有对应的对应自己房地产开发理念的建筑及装饰的设计标准，对住宅商业等的参数标准无法确定，同时也没如钢筋含量和混凝土含量的参数设计标准，这导致没有明确的参数来控制设计方案，无法进行限额设计，从而来控制成本；公司在设计阶段成本控制粗糙，无法很好的控制成本，这为以后的成本突破埋下了隐患。虽然R地产公司在设计的时候委托专业设计院进行方案设计和施工图设计，但是由于缺乏自身相关的设计标准的成本方案，在设计阶段更多的是从“纯”设计的角度考虑设计方案，较多以设计院的意见为准，房地产公司没有深入的调查研究市场上需要哪些建筑设计，没有深入的从成本和营销方面等市场因素研究，如在前文中R地产项目小区设计了部分圆形高层住宅，结果在后期销售过程，圆形住宅虽然满足了采光能最大化的考虑，但实际上由于中国人对方形住宅的市场偏爱和后期家具设备的摆放要求，圆形住宅的销售情况并不理想，并且圆形住宅的混凝土结构在定额预算中属于异形结构，耗用的模板材料较多，施工难度较大，成本相对也比较高，导致增加了成本，也未满足营销的要求。从营销和成本的市场角度考虑，开发商后期不得不对住宅进行方案重新调整。从此例子中可以看出R地产公司设计理念太理想化，较多的依赖设计院，忽略市场大环境，没有考虑到买方的实际需求和市场的实际情况，以至于回款不及时增加了财务成本。4.2.2目标成本测算未分阶段深入测算R地产公司在项目可行性研究阶段缺乏目标成本的测算，那后期在设计阶段就没有目标成本测算的依据，无法指导R地产公司在设计期间分阶段的细化测算目标成本。目标成本没有分阶段按照实际情况细化测算，使得项目后期缺乏成本指导性文件，对R地产公司而言成本控制是失控的，是开口的，同时影响招标阶段的合约规划和招标计划的制定，使得它们的准确性降低，影响最终的交付使用；同时这也可能导致很多设计细节被遗漏，在后期实施时增加不少签证及设计变更，为后期实际成本结算超支埋下隐患。4.3招标阶段成本控制问题4.3.1招标期间缺乏合约规划在实际的招标阶段期间，R地产公司最大的问题是没有依据目标成本来建立合理的合约框架，来保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，没有推进公司的成本管理的标准化进程。在招标阶段，由于R地产公司没有在前期决策阶段的立项可行性研究阶段就进行目标成本的测算，这样使成本管理失去了前瞻性，无法使决策阶段的目标成本控制方案设计段的目标成本。由于缺乏可行的目标成本测算，导致在招标前无法确定合约规划，管理比较随意。R地产公司在初期管理过程中，由于没有仔细梳理合约，缺乏合约规划，后期没有招标计划，导致后期施工阶段快进行验收时发现还有部分合同遗漏，由于无法没有正常招标，最后在交房前只能急匆匆地直接发包，由于时间紧﹑任务急，最后签约的价格无法到达最佳的性价比，成本较市场上的高，如项目后期的能耗监测接入工程的招标，由于R地产公司初步进入当地市场，不清楚在当地建设系统要求项目节能验收前需要进行能耗监测接入的验收，在招标阶段未考虑这一内容，过程中也未与政府职能部门对接交流过，为了完成验收及时交付，R地产公司没有货比三家，只能直接发包，这成本就自然比较高。4.3.2没有建立完善的招标采购供应商的管理库R地产公司没有建立完善的招标采购供应商的管理库，缺乏战略合作伙伴，没有固定供应商，每次超过10万以上的项目都需要招标，招标整体的流程走下来最快都要有30天，严重影响后期项目的实施推进，并且招标过来的产品并一定是性价比最高，这些因素导致后期实施阶段的实际成本较大增加。R地产公司由于是工业板块转行过来，刚开始进行房地产市场的开拓，作为新嫩，在这一块市场领域还不深入。另外由于R地产公司招投标监管制度的不完善，无法保证管理人员与供货商的职业操守，给建设带来了一定的蒙蔽的成本的损失。在招标阶段R地产公司虽也委托了招标代理公司进行招标，由专业咨询公司进行预算编制，但是代理公司的积极性不高，只是把项目招投标当成一项普通的业务，没有提供较多优化降低成本的意见，招标流程更多的是种形式，使R地产公司无法真正找到实力强、服务高、价格适中的公司。另外最后在招标阶段，对供应商的考察，流于形式，没有很好的渠道对供应商的资金﹑人员﹑设备﹑信用﹑业绩等全面了解，部分供应商为了获得好的业绩多采用挂靠于强力公司来进行投标，为房地产公司的项目建设带来一定的财务和安全上的风险。4.4施工阶段成本控制问题4.4.1项目实施过程中成本控制的方式不当项目施工过程中目标成本控制的方式要完善才能真正推行目标成本的管理。项目成本控制的方式是动态的，R地产公司在采取成本控制措施时缺乏动态跟踪和管控的预警机制，未按目标成本来管控实际成本的执行，没有形成闭口型的管理模式，具有一定的风险隐患存在。在具体的实施过程，缺乏专业的熟悉造价与工程管理的专业综合性人才，对现场不了解，无法核实现场实施情况，对项目实施过程中的成本无法动态管理，不能及时检查及调整资源分配，减少风险。另外由于公司未在信息监控平台投入太多费用，公司缺乏成本信息监控平台等来加强目标成本的管控，公司以纸质化办公为主，无法融合大量的数据进行分析。4.4.2员工缺乏管理意识，部门及人员管理责权不清晰目标成本管理需要分工明确，责权清晰。从公司层面上说：在成本制定时，公司员工参与度不够，自身缺乏管理意识，管理责权不清晰。公司人员多处于被动的分配任务，没有主动参与进来，使目标成本的“被知情权”只到达公司的中高层，下面的具体经办人员很多都不知道公司的具体意图，自身又缺乏成本控制意识，这很容易使成本控制失控。从员工层面上说：由于公司员工缺乏成本控制的培训，缺乏具体考核激励奖惩措施等，员工实际操作过程中各做各的，根本没有“节约成本”理念，更加遑论节约的措施了，员工之间对于“哪些该管”、“怎么管”没有认知，使目标成本控制的理念流于纸面，最终成为了一种口号，造成了部门及人员之间的“推诿”，这使成本造成一定的浪费。综述，R地产公司责任没有分割清楚，权利没有适当下放，员工缺乏自主管理的意识和能力。5R地产股份有限公司成本控制优化措施建议5.1决策阶段成本控制及优化5.1.1确定项目市场定位需要做好市场调查要在一个城市拿地，进行项目开发，首先要对整个项目所在地的市场进行调研，通过调研来做好项目市场定位来指导房地产开发。调研可以通过与其他开发商、施工单位、相关工程造价事物所、政府相关部门直接沟通；也可以对项目周边在售的相似楼盘进行考察。公司可以通过委托专业公司进行调研，也可以自行组织人员进行考察。公司可以着重调研项目相关要素的调查，主要包含周边土地市场价格、市场销售未来预期、周边市场销售状况、公司设计标准、国家政策规范、原材料及建安市场价格等。通过调研分析当地土地市场，公司可以得知周边土地近期的市场价格及相关税费，并对意向地块的场地的地貌及周边市政管线配套进行调研分析，为后期实施提供实际参考；调研项目所在区域的楼盘销售状况及设计标准，包含楼盘的业态，交付标准，材料品牌可以了解周边公司的设计风格，对它们进行分类对比分析，从而对自己的设计风格给予参考，同时尽可能对比分析周边楼盘各项成本和设计标准也可以为后期估算目标成本提供依据；通过调研周边市场销售状况及项目周边业主的购买需求可以预估知道项目市场的未来销售预期；通过对国家政策的了解，可以明确相关费的征收状况以及国家对房地产开发的态度,如市政基础配套费、人防异地安置费、招标建设交易费、农名工保证金、专家评审费、各专业审图费用、白蚁防治费、防雷检测费、房地产交易费等；通过对原材料及建安市场价格的调研，公司可以对项目所在城市的建筑市场有一定的了解，并可以初步的考察出哪些公司（包含材料供应商）在项目所在地比较有竞争力；通过考察哪些工程项目是政府等垄断单位实施，主要是水、电、气、暖、通讯等工程的垄断情况及价格水平，为后期目标成本建立提供充实参考。5.1.2做好目标成本的订立和测算及加强国家政策的理解和关注在决策阶段为了更好的实施好目标成本管理，并对后期的具体实施提供指导性文件，在决策阶段必须要做好目标成本的订立和测算，同时在订立和测算目标成本的过程要加强对于国家政策对于目标成本的影响。参照项目目标成本测算表进行测算，按照在市场调研期间获得分析数据及公司原有项目的历史数据等，考虑项目的不可预见预期费，进行目标成本可研阶段的编制，为后期的方案版和施工图版目标成本提供依据和方向。在目标成本编制过程充分考虑国家的政策和相关规范的调整，例如新调整的消防规范和装配式构件规范对目标成本的影响，其中装配式构件是2019年左右才出现的，又比如要及时考虑国家今年来增值税率的调整，这要求公司要加强对国家政策规范的关注，公司可以通过委托专业机构，也可以安排专员，订购相关的杂志和报刊如当地信息指导价等、关注相关职能部门的网站、直接沟通相关的公司和政府部门等，来了解国家相关政策和规范的变化，从而尽可能规避损失。5.2设计阶段成本控制及优化5.2.1优化项目设计标准要管理好项目，切实推进项目实施，控制成本，必须建立和完善设计标准，以此进行指导设计方案的执行，从而来控制成本。据国内外统计资料表明，设计费用一般只占工程总投资的1%以下，但设计对工程总投资的影响却达到75%以上。在经年的设计工作中，可以根据公司的设计经验，项目市场周边环境及楼盘的调研，按照不同的区域来确定相关的设计标准，通过设计标准来选定设计方案，再来指导施工图纸的设计，从而指导制定不同版本的目标成本以及进行后期的施工。在参照其他房地产公司现有住宅产品建筑标准，钢筋含量和混凝土含量指标的基础上，可以按照决策阶段的需求定位，为住宅商业产品等按如下标准由低到高设定：启航﹑乐居﹑圆梦﹑尊享。公司可以针对不同的客户需求层次，进行不同的设计标准，这个设计标准要根据时间和地区的实际情况进行调整。5.2.2细化目标成本的测算目标成本的测算按照设计不断的细化，不断的调整来指导后期项目的推进，指导成本的使用。在设计阶段，公司在实施过程中可按照可研版的目标成本，结合项目的实际情况和公司的设计标准要求进行方案版的目标成本测算的编制；方案版的目标成本编制完成后来指导后期施工图阶段的目标成本，使它们的目标成本不超过方案阶段制定的目标成本，在设计过程中按目标成本参照设计标准进行限额设计进行成本的控制。同时要注意把握目标成本的细化程度，过宽划分会影响到成本的控制和责任的分配落实，而过细的划分则会加大管理费用的支出；因此，目标成本的细分：第一要加强成本工作成员知识的专业性和综合性；第二要明确目标成本测算数据的来源和意义，以便后期细分对号入座；第三将每一项目标成本以行政命令形式分配到各个部门、人员，以便确认后期的责任和分工。5.3招标阶段成本控制及优化5.3.1建立合理的合约规划建立合理的合约规划来指导招标，制定招标计划和订立合同，从而切实的控制目标成本。首先确认合约框架的定义：合约框架是根据目标成本的分解，根据目标成本测算表以及公司的实际情况来确定合同的种类，合同总的成本费用，是项目开发中招标采购和合同签订的前置依据，它是合同组成的管理性的框架。合约框架一般订立于项目启动的初期，在招标阶段正式确认，主要来明确招标方式和标段划分方式。其次明确合约框架的职责划分：由项目公司成本科负责组织项目工程合约框架标准的编制、报审，项目公司其他科室负责协助配合并参与内部评审。项目公司内部评审完成提交公司成本部等进行审核，最终上报总裁审核。最后根据目标成本做好合约规划，房地产公司管理层在实际的招标管理中以此为依据做好招标管理。在具体实施中，公司要加强对招标人员的培训，对于招标代理等公司也要加强管理，使招标代理真正的参与到公司的招标管理中取；同时也要加强在招标过程中的招标预审管理，针对信用严格审查，避免鱼目混珠，加强投标保证金和履约保证金的管理，努力降低自己的招标风险，找到真正的供应商合作单位，不光做到目标成本的合理管理，同时也降低了自己目标管理成本变高的风险。5.3.2完善供应商和施工合作单位库首先搜集所在城市的施工单位及材料供应商单位，进行公司及相关建设项目考察，并统计相关信息，分析搜集统计单位的信用、资金、资质、营业/安全生产许可、供货/施工业绩、后期维修配套能力等；其次对于有合作经历的单位，通过初步的合作，根据价值工程理论，可以设定普通合作伙伴，良好合作伙伴，优质合作伙伴，长期战略合作伙伴等，对于不同等级进行招标分级管理，对于不同等级的合作伙伴采取不同的优惠措施。最后对于合作的单位进行不定期的考核，根据考核在一段时间进行重新调级，并且不断引进新的单位。确定好招采供用商和战略合作伙伴库可以为招标找到性价比高的产品，也可以为项目推进节约时间，从而为项目成本节约成本资金。5.4施工阶段成本控制及优化5.4.1建立动态管理的流程及明确成本控制的重点首先统计动态成本：项目公司成本科室的人员每月定期根据项目实际发生的工程量，按照合同约定计价，编制当月成本月度报表，同时与目标成本同表对照，来反映每月项目成本的实际动态，把握项目实际成本与目标成本的偏差，为成本控制提供依据。其次编辑动态成本报告：有项目公司成本科人员进行动态成本报告，并分析比较偏差，与工程科，设计前期科等人员讨论分析偏差原因并提供偏差调整方案，并最终形成动态分析报告进行上报审核及执行。成本控制的重点在于动态成本的确定，动态成本确认超过目标成本的，需要根据不同的权限上报公司领导层，经评审确认后方可执行，尤其是涉及到的重大变更等，公司可以采用PDR地产R地产的循环管理法审核动态成本，分析动态成本变化的原因，进行不同层级的控制和调整，确保最终的结算成本不超过目标成本。5.4.2善于使用ERP和BIM等软件技术加强对施工过程中的成本控制施工实施阶段，数据繁多又复杂，为了便于操作及管理，现在很多公司都开始始投入运用ERP和BIM等软件技术进行成本控制。加强在这方面的投入和员工培训，可以使公司更快更便捷的处理数据和进行实时监控数据进行预警，更加便于完成前文所说的成本的动态管理。ERP技术是以供应链管理思想为基础的管理信息系统，它贯穿于整个项目的全过程，全方位。在公司中，计划控制是公司管理的重点，在房地产公司目标成本的管理也是一种计划控制，在房地产成本的管理中我们可以结合ERP系统中体系功能和价值管理功能，与目标成本管理相结合，通过ERP系统来实现目标成本管理成本的报表，从而