管理者的决策

本文格式为Word版，下载可任意编辑——管理者的决策目录引言3第1章分析决策31.1什么是决策31.2确定决策风格51.3熟悉企业文化61.4分析决策者的责任71.5决断决策8第2章做出决策102.1弄清问题的关键102.2确定参与决策的人选122.3采用分析的方法142.4产生新想法152.5进展创造性思维172.6评估方案的有效性172.7收集信息182.8预料未来212.9使用模型222.10降低风险232.11采用万全策略242.12评估对员工的影响252.13做出最终决策262.14寻求同事支持27第3章实施决策283.1制定行动筹划293.2解释决策内容293.3议论决策实施的进程303.4抑制异议323.5监视实施处境333.6处理他人的决策343.7做出系列决策35自我决策才能评估36决策技巧引言不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成片面。所谓决策者，就是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你陈述关于如何做出一个好的、高效的决策的全体学识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手还是阅历丰富的管理者，阅读本书对于举行与工作有关的决策很有扶助。本书内容包括如何形成想法和思路，如何预料未来，如何评估风险，以及怎样处理人事问题等方面的学识。结果有一套评估决策才能的自测题，可以扶助你估计自己的决策才能。同时，本书为你供给了101个对进一步进展极具价值的提示。

第1章分析决策管理者的一片面工作就是做出一系列或大或小的决策。在各种处境下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。

1.1什么是决策决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，管理者必然是决策者。

小提示1：决策前留心检查每一个可供选择的方案。

小提示2：假设以前的决策依旧起作用，就持续采用它们吧。

1.1.1谁来决策？决策就是一种选择，就是从一系列可供选择的方案中挑拣出最正确方案的过程。决策者就是做出这个选择的人。一项决策外观看来是急速做出的，但它涉及决策者为此举行目标确定、分析、评估、选择和制定实施筹划等一系列过程。为做出一项决策，管理者务必确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。决策以及做出决策的过程对全体管理过程来说都是最根本的，就像日常生活的内容一样。

小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。

1.1.2将决策分类管理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急处境、战略问题以及企业运作等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的事情重复发生，你可以选择一个已被证明可行的行动方案。然而，有些处境是没有先例的——你务必在事情发生的时候实时做出自己的决策，这就是紧急决策，这类决策消耗了管理者的大片面时间。最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的筹划或分解成多个子决策，这是管理者最重要的任务。企业运作性决策，更加是那些涉及到“人的问题”（包括雇用和解聘）的决策需要更加专心的处理。

小提示4：变更那些不再有用的决策。

1.1.3根据多数人的共识来决策与同事议论问题，往往是向决策迈进的最好方法。大家议论时，经常会产生意想不到的解决方案。

同事的加盟增加了创造的机遇管理者解释可供选择的方案同事关注整个进程1.1.4分解过程完成一项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题举行细致的分析。对问题的分析会透露出哪些方案是不成能的、不现实的，从而产生可管理的、数量适当的可选方案供细致评估。在这一步，也可以罗列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当专心地估计每一种行动方案的利弊。结果，要制定一个概括的实施筹划，这个筹划要表达决策将怎样一步步实施。

小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是分外浩瀚的。

小提示6：要预料事物全体可能的变化，并为之做打定。

1.1.5对比方案大片面决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，明显正确；

有的是基于阅历做出的，看起来是正确的；

有的甚至可能需要设法模拟一下，也就是要尝试后才能确定；

有的可能是一种只宜短期采用而不便长期采用的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；

也有的可能是一种模糊的方案——看起来犹如可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否影响了市场）。

小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。

1.1.6理解风险虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，虽然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种处境可能源于最初的一个错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它可能抉择中止这个工程。假设新厂能最终达成其预定目标的话，谁也不愿中止这个工程。因此，退却总比持续前进的风险更大。同样地，要时刻不忘留神迫在眉睫的风险。假设没有降低服务质量的风险的话，裁减员工貌似总是一种安好的决策。

1.1.7评估方案有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来降低。例如，假设一个新产品在市场上出了问题——已经无法达成其预定目标而且正在蚀本，你可以分析可能的解决手段，并模拟各种可能的经济后果：

l立刻中断生产，防止进一步的经济损失；

l重新振作起来，开拓原有产品的市场；

l更换原有管理队伍，让他们反思市场竞争形势；

l重新设计产品，从头开头新的市场竞争；

l把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。

在这个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开头新的市场竞争”发。由于对长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是可以承受的。

1.1.8自我提问你的长期目标和短期目标是什么？这个产品或这项服务或这个想法可为我们盈利吗？为进入市场，我们需要付出多大的精力？我们需要雇用新员工吗？假设市场处境变化，会发生什么样的事情？最坏的情形是什么？我们如何面对它们？小提示8：决策时，要考虑全体可能的结果。

1.2确定决策风格不同的人有不同的决策风格。不管你的决策风格是规律分析型的还是富有创造性的，你所采用的决策方法务必是合理的、直截了当的。好的决策者不会允许以天性去操纵决策的过程或者决策的最终结果。

小提示9：

时刻留神规律分析和直觉思维的平衡。

小提示10：评估你的决策才能，并且努力改善它。

1.2.1评估思维过程不管是理性思维还是直觉思维主宰着你的思维过程，都可以形成一个平衡的、合理的思维模式。

1.2.2采用预感和规律分析大脑的一侧通常被认为擅出息行情感活动、形象思维、直觉和创造性思维，另一侧那么擅长规律、语言、数学和分析。虽然每个人的两侧大脑思维兴隆程度有差异，这并不说明决策者可以分成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是创造性、自发性的，而规律型决策者的决策是以事实为根基的合理的判断。不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达成平衡。

要点l决策过程凭借于掌管细致、切实的信息。

l决策的系统方法能够改善和提高创造性。

l决策时理应专心考虑全体的反对观法。

l在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过专心分析，并使之在可承受的范围内。

l系统地考虑问题，而不要草率地下结论。

1.2.3冒风险不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是经过严密规律思维做出的决策也会有风险。这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式的不同：直觉型决策者总是赞成他们认为是理所当然的那种选择，虽然在别人看来这可能是一个很少有机遇告成的方案；

规律分析型决策者分析计算全体的不确定因素，唯此才寻求最正确选择，做出抉择。其实，两种方法都梦想使所承受的风险最小。

1.2.4系统化不管你是哪种决策风格，系统分析对决策都是有益的。决策时采用系统的分析方法，可以保证以下各方面都被专心加以考虑过：需要的信息已收集齐全，全体的方案都被考虑和对比过，对可预见的困难有了领会的熟悉，方案的可行性已被评估，最终结果也被专心考虑过。系统的分析方法可以让你制定出一套合理有效的行动筹划。这样，你可以将决策过程领会地解释给全体的同事或相关的客户听。

小提示11：制止在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。

小提示12：继承依旧有效的决策，摒弃无用的决策。

1.2.5回想先例人们经常重复做出那些以前被证明是告成的决策，这会导致结果更趋完善，由于不断重复自然会“熟能生巧”。然而，在某些时候，由于前提变更了，一个以前正确的决策会变得错误或不那么适合。这种处境下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后在此根基上作些修改。而对于新手，在这种处境下，不加分析地采用先例是错误的，理应做出新的决策。

1.3熟悉企业文化决策中一个重要的因素是公司的企业文化。决策时，公司的企业文化会影响你能够接触到的事物和可供选择的东西。要了解哪些对公司而言是可以采纳的东西，哪些是公司不成能采纳的。

小提示13：为了正确地决策，可以挑战企业文化。

小提示14：确保你能正确识别好的、富有创造性和创新性的思想。

1.3.1分析不同的合作模式决策受周边环境的影响，同时也影响周边的环境。假设你的企业弥漫独断者和遵奉者，你很可能被束缚在官僚之中，而无法做出实时的决策。相反，一个富有创造性的、进步的公司将会梦想你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出抉择。身处那些在回避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感觉其中占主要地位的倾向，并依此制定你的工作方式。

小提示15：在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。

小提示16：要了解隐含在决策背后的策略。

1.3.2抑制阻力高明的决策者在必要时要学会操纵和操纵整个系统。例如，有时敢冒风险的公司可能不得不中途取消其大胆的决策，由于这已经超出了其财力范围，他们难以为继了；

而有时候那些努力回避风险的公司可能需要细心地处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争中保持领先。不管在何种处境下，都要领会地了解权力影响的关键所在，并要尽量与那些能与你共患难的人结成坚韧的联盟。

小提示17：不断地估量决策对同事的影响。

1.3.3激励创新在不同级别的员工中形成对等和团结合作的空气后，创造力将不断涌现，每个人都可以尽情地发挥各自的创造力。

1.3.4什么样的文化空气主宰着你的公司？阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化空气最为符合，从中可以判断出你的公司是回避风险型的还是富于冒险精神的，或是这两者的混合物——即有时过于精心而有时过于自信。

回避风险型l新想法经常被摈弃在外。

l公司不总是受外部需要驱动