2023年二建施工管理精讲课件

2Z1０１000施工管理2Z101０10施工方的项目管理2Ｚ１０1０１1建设工程项目管理的类型一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完毕,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。●自项目开始至项目完毕——指的是项目的实行期。●项目策划——指的是项目目的控制前的一系列筹划和准备工作。●费用目的——对业主而言是投资目的，对施工方而言是成本目的。项目决策期管理工作的重要任务是拟定项目的定义。而项目实行期管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。二、建设工程项目管理的类型●业主方的项目管理●设计方的项目管理●施工方的项目管理●供货方的项目管理●建设项目工程总承包方的项目管理DB:设计和施工任务综合的承包EPC:设计、采购和施工任务综合的承包●业主方的项目管理是管理的核心。●业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。●投资方、开发方和由征询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。●施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。●材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。●建设项目总承包有多种形式,如设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包等。它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。三～六、各类型项目管理的目的与任务项目管理类型目的任务涉及的阶段业主方项目管理投资目的;进度目的；质量目的；安全管理(最重要）投资控制进度控制质量控制协议控制信息管理组织和协调项目实行阶段的全过程施工方项目管理施工成本目的；施工进度目的；施工质量目的;施工安全管理;施工成本控制;施工进度控制;施工质量控制;施工协议控制；施工信息管理;与施工有关的组织与协调重要在施工阶段也设计项目实行阶段的其他阶段设计方项目管理设计的成本目的；项目的投资目的；设计的进度目的;设计的质量目的;与设计工作有关的安全管理;设计成本控制和与设计工作;设计进度控制；设计质量控制；设计协议管理；设计信息管理;与设计工作有关的组织和协调重要在设计阶段,也涉及项目实行阶段的其它阶段供货方项目管理供货方的成本目的;供货方的进度目的；供货方的质量目的;供货的安全管理;供货方的成本控制;供货的进度控制;供货的质量控制；供货协议管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调;重要在施工阶段,也涉及项目实行阶段的其他阶段总承包方项目管理项目的总投资目的；总承包方的成本目的;项目的进度目的;项目的质量目的;安全管理;投资控制和总承包方的成本控制;进度控制；质量控制;协议管理；信息管理;与建设项目总承包方有关的组织和协调；涉及项目实行阶段的全过程●建设工程项目的阶段划分1、建设工程项目的全寿命周期涉及项目的决策阶段、实行阶段和使用阶段。2、项目的实行阶段涉及设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。决策阶段决策阶段保修期结束动用开使竣工验收施工施工图设计技术设计初步设计编制设计任务书保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段编制可行性研究报告编制项目建议书保修期结束动用开使竣工验收施工施工图设计技术设计初步设计编制设计任务书保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段编制可行性研究报告编制项目建议书项目实行阶段项目决策阶段项目实行阶段项目决策阶段【例题】供货方的项目管理工作重要在建设工程项目的（D）进行Ａ、施工准备阶段；B、实行阶段;C、设计阶段;Ｄ、施工阶段解释:供货方的项目管理工作重要在施工阶段,也涉及项目实行阶段其他阶段。２Z1０１０12施工方项目管理的目的和任务●施工方项目管理重要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。1、其项目管理的目的涉及施工的成本目的、施工的进度目的和施工的质量目的。●施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。(也就是整个实行期）一、施工方项目管理的任务１、施工方项目管理的任务（１)施工安全管理(2)施工成本控制(3)施工进度控制(４)施工质量控制（5）施工协议管理(6)施工信息管理(7）与施工有关的组织与协调2、施工方涉及：施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方、及提供施工劳务的参与方。施工总承包模式与施工总承包管理模式的区别●定义１、施工总承包方:对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。2、施工总承包管理方：对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。●区别1、角色不同（本质)2、协议关系不同二、施工总承包方的管理任务1、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织。2、控制施工的成本3、施工总承包方式工程施工的总执行者和总组织者４、负责施工资源的供应组织5、代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。6、分包方（不管是一般的分包方,或由业主指定的分包方)必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令,服从其总体的项目管理。三、施工总承包管理方的重要特性★１、一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务,它重要进行施工的总体管理和协调2、一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工协议，这些协议都由业主直接签订3、不管是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方,施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任★4、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，因此，由业主选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。５、负责管理和指挥分包施工单位的施工,并为分包施工单位提供和发明必要的施工条件6、与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等【例题】某建设项目采用施工总承包管理模式，R监理公司承担监理任务，G施工公司承担重要的施工任务，业主将其中的二次装修发包给C装饰公司,则Ｃ装饰公司在施工中应接受（Ｄ）的施工管理。Ａ、业主;B、R监理公司;C、G施工单位;D、施工总承包管理方【例题】关于施工总承包管理方责任的说法,对的的有（BＥ)A、施工总承包管理方和施工总承包方承担的管理任务和责任不同B、施工总承包管理方承担对分包方的组织和管理责任C、施工总承包管理方不能承担施工任务，它只负责施工的总体管理和协调D、施工总承包管理方必须直接与分包方和供货方签订施工协议Ｅ、施工总承包管理方可以应业主方规定负责整个施工的招标和发包工作四、建设项目工程总承包的特点★建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计和施工的分离致使投资增长，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”。其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合,以达成为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价协议。【例题】建设工程项目总承包在多数条件下采用(Ａ)变动总价协议；固定单价协议；固定总价协议；变动单价协议;2Z１0１0２0施工管理的组织本部分内容框架系统的目的和系统的组织的关系系统的概念概要系统的目的和系统的组织的关系系统的概念概要项目结构图组织论和组织工具项目结构图组织论和组织工具项目结构分析项目结构分析项目结构代码项目结构代码基本的组织结构模式施工管理的组织结构基本的组织结构模式施工管理的组织结构施工管理的组织项目管理的组织结构图工作任务分工施工管理的组织项目管理的组织结构图工作任务分工工作任务分工表施工管理的工作任务分工表工作任务分工表施工管理的工作任务分工表管理职能的内涵施工管理的管理职能分工管理职能的内涵施工管理的管理职能分工工作流程组织的任务管理职能分工表工作流程组织的任务管理职能分工表工作流程图施工管理的工作流程组织工作流程图施工管理的工作流程组织一、系统的概念建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特性有:建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目;建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实行阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目的不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期连续时间长;一个建设项目的任务往往由多个单位共同完毕,它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系统的目的和系统的组织的关系影响一个系统目的实现的重要因素解决组织以外,尚有以下两种：人的因素：涉及管理人员和生产人员的数量和质量;方法与工具:涉及管理的方法与工具以及生产的方法与工具。●系统方目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实现的决定性因素。●控制项目目的的重要措施涉及组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。假如对一个建设工程的项目管理进行诊断，一方面应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织工具它重要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织工具组织论职能组织结构组织论职能组织结构组织结构图线性组织结构组织结构图线性组织结构矩形组织结构组织结构模式矩形组织结构组织结构模式工作任务分工表矩形组织结构工作任务分工表矩形组织结构组织分工组织分工管理职能分工表矩形组织结构管理职能分工表矩形组织结构工作流程图工作流程组织工作流程图工作流程组织组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。２Z1０1021项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。●居住建筑开发项目——建设的时间对项目的结构进行逐层分解●工业建设项目——生产子系统的构成对项目的结构紧逐层分解项目结构分解并没有统一的模式,但应结合各项目的特点并参考以下原则进行:考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有助于项目实行任务的发包和有助于实行任务的进行,并结合协议结构；有助于项目目的的控制;结合项目管理的组织结构等。【例题】关于项目结构分解的说法,对的的有(ABD)项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结合进行逐层分解项目结构图可以反映组成该项目的所有工作任务同一建设工程项目只能有一个项目结构分解方法项目结构的分解应和整个工程实行的部署相结合,并结合将采用的协议结构项目结构分解考虑到项目进展的总体部署,用统一的分解方案项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。(２Z１0１021)项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。项目的结构编码项目管理组织结构编码;项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码);项目实行的工作项编码（项目实行的工作过程的编码）;项目的投资项编码(业主方）/成本项编码(施工方）;协议的进度项（进度计划的工作项)编码；项目进展报告和各类报表编码;协议编码；函件编码;工程档案编码等【例题】编制项目投资项编码、进度项编码、协议编码和工程档案编码的基础是(A)项目结构图和项目结构编码；Ｂ、组织结构图和组织结构编码；C、工程流程图和项目结构编码;Ｄ、工程流程图和组织结构编码;2Z１０1022项目管理的组织结构基本的组织结构模式组织论的三个重要组织工具——项目结构图、组织结构图和协议结构图。组织结构图——各组成部门(组成元素)之间组织关系(指令关系)。业业主工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门项目总承包单位项目总承包单位分包1分包2分包3工作部门分包1分包2分包3工作部门工作部门工作部门工作部门项目结构图、组织结构图和协议结构图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的含义项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)一个项目的组成部分任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素)之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分(工作部门）单向箭线协议结构图反映一个建设项目参与单位之间的协议关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映工作之间的逻辑关系一项工作单向箭线【例题】工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的(B)关系A、指令;B、逻辑;C、主次；D、协议(一)职能式组织结构优点：项目部成员来自于各职能部门,便于工作的顺利开展缺陷：项目部成员会有多个矛盾的指令源（二)线性组织结构优点:各部门只有一个指令源缺陷:信息专递途径过长，运营较困难矩阵式组织管理优点：合用于较大的组织系统缺陷:存在两个指令源常用的组织结构模式特点及其应用职能组织结构有多个矛盾的指令源,一个部门的多个矛盾的指令源会影响公司管理机制的运营。在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系,严重影响了项目管理机制的运营和项目目的的实现。有助于复杂问题的解决，专业化限度高线性组织结构每一个工作部门的指令源是唯一的,国际上常用,在特大的组织系统中，由于指令途径过长，有也许会导致组织系统在一定限度上运营的困难。不利于复杂问题的解决。矩形组织结构在矩形组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表达,就形成项目组织结构图,或称为项目管理组织结构图。它属于职能组织结构。2Z１０102３施工管理的工作任务分工工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文献的一部分。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务从而编制工作任务分工表。工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与，在项目的进展过程中,应视必要性对工作任务分工表进行调整。【例题】关于工作任务分工的说法,错误的是(B）A、工作任务分工可以用相应的组织关系来表达其组织工具B、组织论中的组织分工指的是工作任务的分工C、项目各参与方有各自的项目管理工作任务分工D、工作任务分工应随着项目进度而不断深化和细化2Z101024施工管理的管理职能分工管理职能的内涵管理是由多个工作环节组成的有限循环过程提出解决问题的多个也许的方案提出问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程提出解决问题的多个也许的方案提出问题对也许方案进行比较策划对也许方案进行比较策划从多方案中选择决从多方案中选择决策执行决策执行执行决策执行决策是否执行决策是否执行如发现新的问题决策执行效果检查如发现新的问题决策执行效果检查管理职能分工表——用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，表中用拉丁字母表达管理职能。我国多数公司和建设项目的指挥或管理机构,习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务2Ｚ１０１0２５施工管理的工作流程组织工作流程组织涉及：管理工作流程组织（如...)信息解决工作流程组织(如...)物质流程组织(如．..）一、工程流程组织的任务每一个建设项目应根据其特点，从多个也许的工作流程方案中拟定以下几个重要的工作流程组织：设计准备工作的流程设计工作的流程施工招标工作的流程物资采购工作的流程施工作业的流程各项管理工作的流程与工程管理有关的信息解决的流程以上工作即为工作流程组织的任务，即定义工作的流程二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框来表达工作，箭线表达工作之间的逻辑关系,菱形框表达判别条件,也可用两个矩形框分别表达工作和工作的执行者。【例题】某建设相矛盾总承包商为实现项目目的,运用组织工具设计了项目组织系统，涉及项目结构图、组织结构图(管理组织结构图)、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程组织图(如:投资控制流程、进度控制流程、工程设计变更流程组织、信息解决工作流程组织等)。上述案例背景中属于动态关系的组织工具是（AD)设计变更流程组织组织结构图管理职能分工表信息解决工作流程组织工作任务分工表【例题】下列有关工作流程图的书法对的的是(BCD)在工作流程图中，用双向箭线来表达工作之间的逻辑关系在工作流程图中,用菱形框来表达判别条件在工作流程图中,用矩形框来表达工作在工作流程图中，可以用两个矩形框分别表达工作和工作的执行者从严格意义上来说，工作流程图并不属于组织工具的范畴２Z10１030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的基本内容本部分内容框架施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容施工组织设计的内容施工组织设计的分类及其内容施工组织设计的分类及其内容施工组织设计的编制原则施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的编制原则施工组织设计的内容和编制方法施工组织总设计和单位工程施工组织合计的编制依据施工组织总设计和单位工程施工组织合计的编制依据施工组织设计的编制方法施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制程序施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。２Z1０１031施工组织设计的内容(Ｆ25~F２6）工程概况一、施工组织设计的基本内容工程概况施工部署及施工方案施工部署及施工方案施工进度计划基本内容施工进度计划重要技术经济指标施工平面图重要技术经济指标施工平面图二、施工组织设计的分类及其内容★施组类型内容施工组织总设计的内容建设项目的工程概况;施工部署及其核心工程的施工方案;全场性施工准备工作计划;施工总进度计划;各项资源需求量计划;全场性施工总平面图设计;重要技术经济指标。单位工程组织设计的内容工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划;各项资源需求量计划;单位工程施工总平面图设计;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；重要技术经济指标。分部(分项)工程施工组织设计的内容针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等对象编制的,其内容具体、具体，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械的选择；分部（分项)工程的施工准备工作计划;分部(分项)工程施工进度计划;各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计【例题】下列分部（分项)工程中,需要编制分部(分项）工程施工组织设计的是(D）A、零星土石方工程；B、场地平整;C、混凝土垫层工程;D、定向爆破工程;２Z1010３2施工组织设计的编制方法(Ｐ２6～P２8)一、施工组织设计的编制原则:７个1、重视工程的组织对施工的作用；2、提高施工的工业化限度;3、重视管理创新和技术创新；4、重视工程施工的目的控制；５、积极采用国内外先进的施工技术;6、充足运用时间和空间,合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性;7、合理部署施工现场，实现文明施工。二、施工组织总设计的编制依据：６个1、计划文献;2、设计文献；3、协议文献;4、建设地区基础资料；5、有关的标准、规范和法律；6、类似建设工程项目的资料和经验。三、单位工程施工组织设计的编制依据：7个1、建设单位的意图和规定，如工期、质量、预算规定等；2、工程施工的施工图及标准图;3、施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制规定;４、资源配置情况;5、建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告；6、有关的标准、规范和法律;7、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。四、施工组织总设计的编制程序:9步1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2、计算重要工种工作的工程量3、拟定施工的总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工总平面图设计９、计算重要技术经济指标应当指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转。如：拟定施工方案后才干编制施工总进度计划；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。但是在以上顺序中也有些顺序应根据具体项目而定,如拟定施工的总体部署和拟定施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。【例题】单位工程施工组织设计的编制依据重要有(BCE)A、协议文献;B、资源配置情况；Ｃ、有关的标准、规范和法律；D、计划文献；E、工程的施工图纸及标准图解释：选项AＤ不属于单位工程施工组织设计编制的直接依据【例题】某施工公司在编制施工组织总设计时,已完毕的工作有:收集和熟悉有关资料和图纸、调查项目特点和施工条件、计算重要工种的工程量、拟定施工的总体部署和施工方案，则接下来应当进行的工作是（B)A、重要技术经济指标；B、编制施工总进度计划；C、编制资源需求量计划;D、施工总平面图计划【例题】施工组织总设计涉及如下工作:１、计算重要工种工程的工程量；2、编制施工总进度计划;3、编制资源需求量计划；4、拟定施工方案，其对的的工作顺序是(Ｂ）A、1234；B、1423;C、132４；D、４１23【例题】对整个建设工程项目的施工进行战略部署,并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文献是（B）Ａ、施工总平面图;B、施工组织总设计；C、施工部署及施工方案;D、施工图设计文献动态控制原理２Z1010４0施工项目管理目的的动态控制动态控制原理项目目的的动态控制方法本部分内容框架项目目的的动态控制方法项目目的动态控制的纠偏措施项目目的动态控制的纠偏措施建设工程项目目的的动态控制项目目的的事前控制建设工程项目目的的动态控制项目目的的事前控制运用动态控制原理控制施工进度运用动态控制原理控制施工进度动态控制方法在施工管理中的应用运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工质量动态控制方法在施工管理中的应用运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工质量2Z１０104１动态控制方法(Ｐ28～P29)一、动态控制原理项目目的动态控制的工作程序如有必要动态跟踪与控制准备工作目的调整如有必要动态跟踪与控制准备工作目的调整组织措施收集实际值目的分解组织措施收集实际值目的分解管理（协议）措施管理（协议）措施比较计划于实际拟定计划值比较计划于实际拟定计划值经济措施经济措施技术措施采用纠偏措技术措施采用纠偏措施二、项目目的动态的纠偏措施组织措施分析由于组织的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;管理措施(涉及协议措施)分析由于管理的因素而影响项目目的实现的问题，并采用相应的措施,如调整进度管理的方法和手段改变施工管理和强化协议管理等；经济措施分析由于经济的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施，如贯彻加快工程施工进度所需的资金等；技术措施分析由于技术(涉及设计和施工的技术)的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施，如调整设计、改善施工方法和改变施工机具等。三、项目目的的事前控制项目目的动态控制的核心是，在项目实行的过程中定期地进行项目目的的计划值和实际值的比较。为避免项目目的偏离的发生，还应重视事前的重要控制,即事前分析也许导致项目目的偏离的各种影响因素,并针对这些因素采用有效的防止措施。２Z１01042动态控制方法在施工管理中的应用(P29~P３0）一、运用动态控制原理控制施工进度●施工进度目的的逐层分解●在施工过程中对施工进度进行动态跟踪和控制。按照进度控制的规定,收集施工进度实际值。定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采用相应的纠偏措施进行纠偏。●调整施工进度目的如有必要，则调整施工进度目的。二、运用动态控制原理控制施工成本●施工成本目的的逐层分解●在施工过程中对施工成本目的进行动态跟踪和控制;按照成本控制的规定,收集施工成本的实际值。定期对施工成本的计划值和实际值进行比较√工程协议价——投标价的比较√工程协议价——施工成本规划的比较√施工成本规划——实际成果成本的比较√工程协议价——实际施工成本中的比较√工程协议价——工程款支付中的比较等●如有必要，则调整施工成本目的。三、运用动态控制原理控制施工质量运用动态控制原理控制施工质量的工作环节与进度控制和成本控制的工作环节类似。质量目的不仅是各分部分项的施工质量，它还涉及材料、半成品、成品和有关设备等的质量。【例题】在施工质量控制过程中，所进行的动态控制工作内容可归纳为几个环节，对的的是(ABCD）收集实际值计划值和实际值比较采用纠偏措施分析出现偏差的因素调整原定的质量目的解释：E不属于运用动态控制原理控制施工质量的环节之一。【例题】施工项目技术负责人天天在施工日记上对当天的施工质量和进度情况进行具体记载,属于项目目的动态控制过程中（B）的工作。准备阶段收集项目实际值进行目的计划值和实际值比较纠偏环节【例题】在施工成本动态控制过程中,当对工程协议价与实际施工成本、工程款支付进行比较时,成本的计划值是(A)工程协议价实际施工成本工程款支付额施工图预算【例题】运用动态控制原理控制施工进度，质量目的除各分部分项工程的施工外，还涉及（Ａ）建设材料和有关设备的质量设计文献的质量施工环境的质量建设单位的决策质量【例题】项目目的动态控制的第二步是(D)收集项目目的的实际值目的调整将项目的目的分解目的的动态跟踪和控制【例题】下列属于进度纠偏的组织措施的是(ＡＢＣD)调整项目组织结构；调整项目工作流程组织;调整项目管理人员班子；调整项目任务分工;改变施工方法。【例题】下面项目目的动态控制措施中,属于管理措施的是（A)强化协议管理；调整职能分工；优化组织结构;改善施工工艺。【例题】运用动态控制原理控制施工成本的方法对的的有（ADＥ）相称于工程协议价而言,施工成本规划的承包值是是实际值;施工成本的计划值和实际值的比较,可以是定性的比较（定量）；假如原定施工成本目的无法实现，则应采用特别措施及时纠偏，以免产生严重的不良后果(调整施工成本目的）在进行成本目的分解时，要分析和论证其实现的也许性;成本计划值和实际值比较的成果是成本跟踪和控制报告。２Z101050施工项目经理的任务和责任本部分内容框架:施工方项目经理的任务施工方项目经理的任务施工方项目经理的任务和责任项目管理目的责任书施工方项目经理的任务和责任项目管理目的责任书项目经理的职责施工方项目经理的责任项目经理的职责施工方项目经理的责任项目经理的权限项目经理的权限施工方项目经理的责任施工方项目经理的责任●大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任●取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由公司自主决定。●项目经理岗位是保证工期项目建设质量、安全、工期的重要岗位●建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称●建筑施工公司项目经理，是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工公司法定代表人在工程项目上的代表人。（国际上不是）●在国际上，建造师的职业范围相称宽你，可以在施工公司政府管理部门、建设单位、工程征询单位、设计单位以及教学和科研单位等执业《建设工程施工协议（示范文本)》(GF-2０23－020１)中涉及项目经理的有关规定:项目经理应为协议当事人所确认的人选，并在专用协议条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项,项目经理承包人授权后代表承包人负责履行协议。项目经理应是承包人正式聘用的员工。承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动协议。以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文献的,项目经理无权履行职责,发包人有权规定更换项目经理,因此增长的费用和（或）延误的工期由承包人承担。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场的时间不得少于专用协议条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。江门经理确需离开施工现场时，应事先告知监理人，并取得发包人的书面批准。项目经理的告知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料,该人员应具有履行相应职责的能力。承包人违反上述约定的，应按照专用协议条款的规定,承担违约责任。项目经理按协议约定组织工程实行。在紧急情况下为保证施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时,项目经理有权采用必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在4８小时内向发包人代表和监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的,应提前14天书面告知发包人和监理人,并征得发包人书面批准。告知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料,继任项目经理继续履行第1项约定的职责。未经发包人批准，承包人不得擅自更换项目经理。承包人擅自更换项目经理的，应按照专用协议条款的约定承担违约责任。发包人有权书面告知承包人更换具认为不称职的项目经理，告知中应当载明规定更换的理由。承包人应在接到更换告知后14天内向发包人提出书面的改善报告。发包人收到改善报告后仍规定更换的，承包人应在接到第二次更换告知的２8天内进行更换并将心任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面告知发包人。继任项目经理继续履行第1项约定的职责。承包人无合法理由拒接更换项目经理的,应按照专用协议条款的约定承担违约责任。5、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的,该下属人员应具有履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面告知监理人,并征得发包人书面批准。2Ｚ101051施工项目经理的任务1、项目经理在承担工程项目施工管理过程中应履行的职责:4项(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度；(2)严格财务制度；(3）执行项目承包协议中项目经理负责履行的各项条款;（4)对工程项目施工进行有效控制。2、姓名经理在承担工程项目施工管理过程中可行使的管理权力：6项（1）组织项目管理班子；(２）以公司法定代表人的代表身份解决与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关协议；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍;（5)进行合理的经济分派;（６)公司法定代表人授予的其他管理权力。施工公司项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。项目经理的任务,涉及项目的行政管理和项目管理两个方面：施工安全管理;施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；工程协议管理;工程信息管理;工程组织与协调等。２Z101052施工项目经理的责任项目管理目的责任书(参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2０23）编制依据：项目协议文献;组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目的2、内容(1)项目管理实行目的;(2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分派;（3）项目设计、采购、施工、试运营等管理的内容和规定；(４）项目需用的资源的提供方式和核算办法；(5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；(6）项目经理部应承担的风险；(7)项目管理目的的评价原则、内容和方法；（８)对项目经理部奖励的依据、标准和办法;(9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法;二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50３26-2０２3)(１)项目管理目的责任书规定的职责;(２）主持编制项目管理实行规划,并对项目目的进行系统管理;(３)对资源进行动态管理；（4)建立各种专业管理体系,并组织实行;（５）进行授权范围内的利益分派；(6）收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;（7)接受审计。解决项目经理部解体的善后工作；(８)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报。三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB/T５03２６-2023)（1）参与项目招标、投标和协议签订;(2）参与组建项目经理部;(3)主持项目经理部工作；(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；(5）制定内部计酬办法;（6)参与选择并使用品有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8)在授权范围内协调与项目有关的内、外关系；（９)法定代表人授权的其他权力。四、施工项目经理的责任对发生重大工程质量安全事故或市场违反违规行为的项目经理，必须依法予以严厉解决。政府主管部门将追究的重要是其法律责任，公司将追究的重要是其经济责任。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。【例题】某施工项目经理,在组织项目施工中,施工质量控制不严,导致工程返工，补偿直接经济损失达3０万元，则施工公司重要追究其（B）。法律责任;B、经济责任；C、行政责任;D、领导责任2Z1０1060施工项目经理的任务和责任风险和风险量的内涵本部分内容框架：风险和风险量的内涵风险和风险量风险和风险量风险管理施工风险管理的工作任务及工作流程工程环境风险技术风险经济与管理风险风险组织建设工程施工风险的类型风险等级建设工程施工风险管理的任务和方法施工风险管理风险管理施工风险管理的工作任务及工作流程工程环境风险技术风险经济与管理风险风险组织建设工程施工风险的类型风险等级建设工程施工风险管理的任务和方法施工风险管理2023年我国发布了《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB5０６52-２023，该规范指出：“城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计、施工直至竣工并交付使用,实行全过程的建设风险管理。”2Z101０６1风险和风险量风险和风险量的内涵风险:不利事件或事件发生的概率(频率）及其损失的组合。事故：工程建设中，可导致人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称。《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB5０652－2023的《条文说明》对人员伤亡和环境影响事故的说明如下:人员伤亡涉及：工程建设直接参与人员及场地周边第三方人员发生的伤害,死亡及职业健康危害。环境影响事故涉及：①施工队临近既有建（构）筑物、管道或其他设施等的破坏;②工程建设活动对周边区域的土地与水资源的破坏，对动（植）物的伤害;③施工发生的空气污染、光电磁辐射、光干扰、噪声及振动等；④周边环境改变或第三方活动丢本工程导致的破坏。风险量:指的是不拟定的损失限度和损失发生的概率。概率风险区A 概率风险区A 风险区C风险区D风险区D 风险区B 损失量损失量【例题】若某事件通过风险评估,位于风险量区域图中的风险区A,则应采用适当措施，减少其（ＢＥ)发生概率，使它移位至风险区Ｄ；损失量，使它移位至风险区Ｃ;发生概率，使它移位至风险区C;损失量，使它移位至风险区B;发生概率,使它移位至风险区B●风险等级评估表风险等级也许性后果 风险等级也许性后果轻度损失中度损失重大损失很大345中档234极小12３●风险等级如下：风险区Ａ——5级风险风险区Ｂ——3级风险风险区C——３级风险风险区D——1级风险风险的类型(按构成风险的因素）风险因素组织风险承包人管理人员和一般技工的知识、经验和能力施工机械操作员的知识、经验和能力损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等经济与管理风险工程资金供应条件协议风险现场与公用防火设施的可用性及其数量事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划等工程环境风险自然灾害岩土地质条件和水文地质条件气象条件引起火灾和爆炸的因数等技术风险工程设计文献工程施工方案工程物资工程机械●建设工程项目的风险涉及项目决策的风险和项目实行的风险●项目实行的风险重要涉及设