2023年人本管理形成性考核五

人本管理目前本公司人本管理运用存在的问题重要集中在以下几个方面：一是家族化管理现象严重，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤,亲戚、朋友或亲信担任着公司重要的管理岗位,导致管理上权责不分、权责不明,导致员工的反感，严重挫伤了员工参与公司管理、实现自我价值的欲望,加大公司员工的离心力，减少了公司凝聚力。二是激励机制结识上存在误区,许多本公司仍然奉行“胡萝卜加大棒”的手段，经营者仍然把员工当作“经济人来看待,缺少与员工的情感交流”,单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，甚至“金钱至上”,忽视对员工的精神激励。三是激励方式存在问题,表现为“大锅饭”式激励,分派没有与业绩相挂钩，工资等级制仍然流行；奖金没有成为表彰先进的工具，被扭曲为不管工作业绩如何，任务完毕好坏,人人均有奖；奖励措施单一，奖少罚多，以罚代管现象突出,公司给予的奖励大多集中于奖金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参与管理、精神方面的激励措施非常有限；领导缺少感情投资,上级与下级之间缺少沟通，没有构成和谐的人际关系和和谐公司环境。四是对“以人为本”领悟不透,陷入“以能为本”的误区里,能本管理建立与能力要素相同的“能级”导致盲目追求人才高消费，此外在众多能力要素不同的情况下,“能级”不具有比较性，很难保证测验的公平、公正、可靠与有效,在实践操作中容易引起歧视与偏见，以及员工中的互相抵毁,嫉妒及技术封锁,最终阻碍了能力的发挥。五是过程缺少沟通,公司往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望,很多员工总是抱怨，领导只有在自己犯错的时候才会注意他们的存在。缺少必要的沟通，员工处在封闭的环境中,积极性不高。六是缺少公司文化。公司在经营过程中都缺少公司文化建设,并且对员工很少进行价值观、公司文化及公司管理理念方面的教育。由于员工和公司缺少共同的价值观,往往导致个人的价值观和公司的理念错位，这也是本公司难以吸引和留住人才的一个重要因素。二、本公司人本管理运用对策措施1.塑造互信的公司文化，营造良好的公司环境文化竞争是公司竞争的最高境界，公司要想在剧烈的市场竞争中立稳脚跟并发展壮大，也须有自己独特的公司文化。通过发明一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好公司形象,不仅可以激发全体员工的热情,统一公司成员的意志和欲望，齐心合力为实现公司战略目的而努力，并且是留住和吸引人才的一个有效手段。互信、尊重、竞争是不同公司文化中相同的部分。对本公司而言，在为员工提供优厚的福利待遇方面难以与大公司比肩，但在实现对员工的尊重、信任、协助员工发明价值方面却是可以与其一争高低的。从生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、为员工解决实际问题。在工作中，公司要力求实现对人的价值的尊重，这可以体现在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境中档。作为主管,应发明交流环境，定期与下属进行沟通,了解下属的思想状态。２.进行物质激励,构建科学公平的薪酬体系人本管理的薪酬激励应当本着公平性、激励性、经济性和合法性原则，来选择公司自身合适的薪酬结构。现代公司的薪酬结构涉及：基本薪酬、奖金、津贴、福利，对于本公司一般应选择高弹性模式,也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩的比重幅度大些,而福利和保险占比重较少的模式,这样具有较强的激励功能，有助于减少优秀员工的流失,但员工安全感较差。相反，假如选择将薪酬决定因素定位在工龄与公司经营状况上，与个人绩效关系不大的高稳定模式，虽然员工有较高的安全感,但缺少激励，公司承担也会加重。要使得所选择的薪酬模式即具有较强的激励作用，同时又具有一定的稳定性,管理者应综合考虑公司的资金实力、经营目的及个人绩效,合理组合薪酬的各要素,拟定各要素的比例，使薪酬制度达成高效激励员工的目的。公司要对的解决工作业绩和激励管理的关系，实行绩效奖金制度,从员工的德、能、勤、绩全面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励制度。此外，本公司在设计和考虑本公司的职工福利时,需要针对不同的人提供不同的内容。根据社会经济发展水平和公司自身的财力状况,尽也许为公司员工提供完善的福利条件。比如为员工提供免费午餐或补贴、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、休闲娱乐、休假等福利。没有充足的理由,不要容易取消已存在的福利,以免挫伤积极性。3.情感管理,建立以人为本的精神激励由于公司规模小，财力有限，使得大部分本公司难以提供高薪酬、高福利来激励人才。因此，精神上的激励,对于这些公司来说显得尤为重要。感情投资、情感管理是一种行之有效的手段。情感管理是研究人的内心世界,探究人深层行为动因的一种科学。现代公司的管理者，必须善于运用各种鼓励手段,联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和发明性。一方面,要使职工真正地感觉到自己是重要的，公司领导不管是在制定计划还是在平常的交往中，都必须发自内心地记住这一重要意义，并且处处体现在行动上。作为管理者应当通过接触、交谈，积极去接近职工,与他们交谈,倾听他们的意见与呼声。对每一位员工都要真诚相待,信而不疑。给下属充足的权力，并发明一个充足施展的空间。总之，应根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特性进行积极的情感诱导，激发员工正面的、积极的情绪,消除其负面的、悲观的情绪,以融洽公司内部关系,减少公司内部矛盾。4．以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景职业生涯激励成为员工目的激励最有效的方式，已倍受管理理论界的认同和公司家的广泛应用。职业生涯规划有助于明确人生未来的奋斗目的,有助于本人客观评价自己的实力,有助于组织和员工制定出有计划性的培训计划、鼓励员工自我控制自己前程和命运，有助于人尽其才，达成员工与公司目的的共同实现。本公司往往不重视员工的职业生涯规划，而很多员工对自己的职业生涯也没有清醒的结识。因此，本公司经营者要做到人尽其才，就必须尽也许地做到让员工选择岗位，并允许在发展过程中进行适当的调整，让员工了解和掌握职业生涯规划的方法和环节，明确进行职业生涯规划将实现个人与公司的双赢。要将公司的发展、需求等相关信息展示给员工，以全面分析外界条件,更好结合个人特点制定出可行的目的。提供各种方法,帮助员工分析自己,结识自己，尽力做到性格与岗位的匹配,爱好与岗位的匹配,特殊能力与岗位的匹配。５.参与式管理,让员工来当家民主管理的核心是让职工参与管理,这也被称作“全员参与”。在现代科学管理中,管理者与被管理者之间的界线正在模糊，越来越多的被管理者参与管理,管理已不再是少数专职管理者的事。本公司的决策相对更为具体、简朴，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目的，认真听取员工对工作的见解，积极采纳员工对公司发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的限度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目的，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目的,经大家讨论通过后就可以实行。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权,所以有很强的工作积极性，并且可以承担相应的工作责任。通过员工对公司管理的深度参与,增进了员工对工厂业务流程的了解,更能体会管理者的辛劳和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了公司凝聚力，提高了效率和效益。6.推行阶段性的岗位轮换，提高员工换位思考能力公司员工在一个固定的岗位呆的过久，容易对工作产生枯燥和厌倦感,甚至产生惰性,工作的热情和效率大大减少。对本公司员工进行阶段性的岗位轮换或交流,让公司员工接受多方面的锻炼,使员工达成“一人多岗,一专多能