公司绩效评估系统设立程序书

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档公司绩效评估系统设立程序书目录：1、公司绩效评估系统设立程序书2、绩效评估表（下级）公司绩效评估系统设立程序书第一步：获取对该系统的支持一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、雇员和高层管理人员接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、浪费人力的纸上作业，没有真正价值，他们就可能不会恰当地填表格（或根本不填）。如果雇员不信任该系统或认为该系统无效，工作士气和动力就会下降。因此，人力资源部制订评估系统要做到以下两点：1.赢得高层经理的支持没有高层管理者的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个员工都必须遵守的程序来示范恰当的行为。2.寻求雇员投入鼓励使用者（经理和员工）参与系统的规划与开发会加强对它的支持。建议使用一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别工作组，该组将被授权，设计一项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。第二步：选择恰当的评估工具人力资源部在选择合适的评估工具时要考虑三个最重要的因素：实用性、成本和工作性质。1.实用性如果绩效评估工具满足组织需要，那么，它就必须实用。例如，要求立即执行一项需花几年功夫加以开发的拟议中的工具，那将是不实际的；或者该工具要求测量评估者不能观察到的那些行为也不实际，或是要求比评估者所能提供的时间和精力更多，那也将是不实际的。2.成本评估系统的成本包括开发成本（如建构一项评估工具的成本）、执行成本（如培训评估者、编写书面指南的成本）和使用成本（如评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本）。3.工作性质被评价的工作性质与不同评分表格的恰当性有重要关系。例如，锚定式评定量表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工作行为，然而，某些工作却不给评定者作这种观察的任何机会。按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效的产出测量的工作，这样的工作需要行为测量，如果行为测量能获得的话。例如，接待员不能表现可测量的产出，因此，他们的绩效应在其工作行为的基础上作评估：他们乐于接待客户吗？他们是否礼貌地回答了客户的问题？因此，选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。当试图在一种以行为为基础的方法与一种结果取向的方法（如目标管理）之间作选择时，人力资源部应使用下列标准：（1）如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察这一行为，就可以使用以行为为基础的方法；（2）如果可以得到有效的产出测量，就可以用结果取向方法；（3）如果以上情况都存在，就可以用两种或其中任一方法；（4）如果以上情况都不存在，则用图解式评定量表。一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定；较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。第三步：选择评定者部门主管、同事和雇员自己都可以提供绩效评分。1.主管评分目前，公司大约98%的时间里的绩效评估是直接主管的责任。由主管进行评估，是因为通常他们是最熟悉雇员工作的人。此外，对于主管而言，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督雇员行为的方法。事实上，如果主管不被允许作出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。2.同事评分同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待雇员们的工作绩效，因为，人们经常在老板面前表现得与在别人面前有所不同。使用同事评分来补充主管的评分，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见；它还可以帮助消除偏见，并导致雇员对评估系统的更多接受。3.自我评分公司也使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，自我评分普遍比那些由主管或同事作出的评分更有利。同时，自我评分可用于雇员开发。例如，对它们的使用可以揭示出下属与主管之间的意见不一致，鼓励雇员反映出他们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估建议，并使雇员更易于接受建议。第四步：安排恰当的评估时间公司每年都对雇员绩效进行评估。有时在一年中的固定时间点评估所有雇员，有时则在雇员的受雇周年日，用阶段性日程表来进行评估。人力资源部应避免较频繁的评估，因为这被认为是时间的浪费。然而，评估之间相隔时间过长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那段时期里发生的所有的相关事件。为解决这个问题，评估者们必须保存雇员绩效的记录。这种保存记录也用作平等就业机会诉讼的文件证明。第五步：保证评估公平带有偏见的评估可能滋生对主管和企业的有害的感情。因此，人力资源部必须采取措施，以保证评估过程的公平性。1.高层管理机构评审为保证公平，公司要求对已经完成的评估进行高层管理机构评审。典型的情况是主管的上级来检查评定的错误情况。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否显得比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误发生。当一个雇员在每个因素上都获得相同的评定时，就证实有光环效应；当缺少任何极端的评分时，就证明有趋中性。当这些“症候”被准确地指出后，高层经理应该要求做合理说明，也许会要求评价者重新做一个评价。2.上诉系统如果雇员们对给予他们的评估结果感到不满意，上诉系统结果为雇员提供了一种获得公正听证的方法。公司有效的上诉系统允许雇员们表述出他们关心的事，其目的是有助于得到更准确的绩效评估成绩，同时会防止外部第三方也包括工会、法院的卷入。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效评估表（下级）被评估者：评价内容评定团队管理公正性管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；民主性决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；决策前不接受他人意见，以自我为中心；工作能力管理和培养下属的能力经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；计划调控能力给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；组织能力能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标；能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；授权能力善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；沟通表达能力说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常