酒店薪资绩效考核与福利待遇

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档酒店薪资绩效考核与福利待遇目录：1、万豪酒店员工绩效管理方案设计2、酒店员工晋升制度(最全版)3、酒店总经理绩效考核方案4、酒店薪资绩效考核与福利待遇万豪酒店员工绩效管理方案设计姓名：学号：学院：信息科学技术学院专业：电子信息工程目录（一）酒店介绍……3-4（二）酒店员工绩效考核操作程序设计……4-6（三）酒店员工绩效评价的方法……7（四）酒店员工绩效评价的步骤……8（五）酒店员工绩效评价的偏差……8（六）酒店绩效管理的实施控制……9-11（七）结论……11万豪酒店员工绩效管理方案设计（一）酒店介绍酒店是在古时候的“亭驿”、“客舍”和“客栈”的基础上，随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。酒店的价格及质素，通常由其提供的服务所决定。在20世纪末开始，由于全球旅客人数大幅上升，酒店的服务水准亦有不少改善，世界各国一般都以星级制，由一星至五星，把酒店划分级别。按国家统计局口径，至2007年底，中国本土星级酒店已经达到了14326家，其中包括：白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家，二星6158家。星级饭店直接从业人员超过160万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个，从业人员超过500万人。2007年底，全国星级饭店数量是1978年全国饭店总数的100倍；2006年全国星级饭店实现利润33亿元人民币，与上年同比增长了两倍多；全国已经拥有绿色旅游饭店2000多家；有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国市场，管理了516家饭店，世界排名前10位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。2008年金融危机的爆发从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实体关系最为密集的产业，影响在所难免。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，酒店经营者在2008年下半年已开始感到经营压力。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，酒店经营者在08年下半年已开始感到经营压力。持续了数月的金融危机，通胀、油价上升导致的交通成本上涨，让不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支。消费旅游和商旅客人的减少使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了冬天般的寒冷。但是，中国商务部将在三方面大力发展酒店餐饮行业，首先，大力发展大众化餐饮。其次，重点关注和解决酒店行业的放心消费问题，严把食品原料进货关。第三，积极推进节能环保工作，推动行业节能减排纵深发展。商务部高度重视中国的酒店与餐饮业，在扩大内需、拉动消费方面，将大力发展酒店与餐饮业。酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。该公司的总部设于美国首都华盛顿特区，共有员工128,000人。万豪在2003财年的营业额达到90亿美元。万豪还被《财富》杂志评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集团之一。三亚万豪度假酒店是万豪国际制中国管理的第一家度假酒店，位于中国最南端的海滨城市-三亚。拥有一个长450米的私人海滩，水清沙幼，恍如人间仙境，由世界知名公司Wilson&Associates设计，采用天然原石与暖色调木质材料，结合当地迷人的自然风景和质朴的风土人情衬托出其自然、时尚的独特风格。酒店客房均设有特大观景阳台，将洁白细软的海滩、景色怡人的园林、优美的山光水色、高尔夫球场景致一览无遗。客房内部装修舒适温馨，从房间设施到小物品摆设都将感受到三亚万豪度假酒店用“心”之处。三亚万豪度假酒店引以为傲的水疗中心“泉”座落在一片宁静的园林中。五座相对独立的豪华水疗阁，透过花园更能远眺美丽的南中国海景。精心准备的疗程项目包括美颜护理、身体理疗、按摩护理和精选水疗套装，为您从内至外打造焕然一新的感觉。美酒佳肴在三亚万豪度假酒店更是随处可见。万豪轩中餐厅传统精篆的中式佳肴；盛世居越南籍厨师主理的法式越南经典美食；万豪咖啡厅丰富的中西零点菜单和美味的自助餐；海韵风情吧清凉饮料和迷人海景给予味觉和视觉无限享受。每间餐厅和酒吧都能满足您挑剔的胃口。偏爱户外的朋友也无需担心，因为所有餐厅设有户外雅座，让您在享受美食的同时感受微微海风的轻拂。三亚万豪度假酒店得天独厚的自然环境，令人垂涎的美酒佳肴，多姿多彩的娱乐活动，加上完善的会议设施，三亚万豪度假酒店迅速成为举办各种活动和商务会议的最佳场所。拥有11间会议室，总面积达1250平方米。无柱豪华宴会厅，可分隔成五部分，另外六间会议室满足中小型商务会议需求。高素质的会议统筹队伍，热情悉心的宴会服务，为会议圆满召开提供最佳保障。亲临亚龙湾领略“天下第一湾”真正魅力所在，亲临三亚万豪度假酒店体验梦寐以求的悠闲假期。三亚万豪度假酒店客房：酒店共有455间豪华客房，每间均设有特大观景露台，远近的山光水色、高球场景致一览无遗。三亚万豪度假酒店餐厅及酒廊：酒店的餐厅全部设有室内和露天雅座，让您舒服地品尝各种美食，休闲餐厅的丰富自助餐和零点服务；中式餐厅的地道中国珍馐百味；特色餐厅的南亚风味菜式；还有在池畔烧烤场及大堂酒廊，一边饱览迷人海景，一边欣赏现场娱乐表演.三亚万豪度假酒店娱乐休闲设施：三个游泳池-大型不规则湖泊式泳池，直池及嬉池各一个；万豪水疗护理间隔成五个独立楼阁，绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。酒店员工绩效考核操作程序设计一、明确酒店员工绩效考核目标由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。二、明确酒店各部门的职责，划分责任中心所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。三、为自己定位，弄清服务客户酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。四、考核标准为主，例外事件补充万豪酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该以上述指标为基础，进行一些适当的变化、或逐年进行一些修改，也可以参考其他企业指标从中选取一些对本公司有用的。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。五、考核人员从客户中来关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。六、经常考核，及时反馈万豪酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。需要记住的一条是，对于每个万豪的员工而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了每个人对万豪酒店经营的贡献，意味着每个员工的价值，说明其在万豪酒店中的地位和声望。七、不断完善、不断改进万豪酒店要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。（三）酒店员工绩效评价的方法一、图尺度评价法图尺度评价法是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。二、对比法对比法的步骤是：事先选定评价的具体项目；将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。三、自我考评法美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。四、关键事件法在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。关键事件法的好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。五、目标管理法目标管理法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。（四）酒店员工绩效评价的步骤酒店员工工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。（五）酒店员工绩效评价的偏差绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中酒店主管要避免以下几种偏误：一、以偏概全酒店主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。二、过宽偏误如果酒店没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。三、过严偏误与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。四、趋中倾向如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。五、印象偏误如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。六、对比效果如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。七、晕轮效应对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。为确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于酒店工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。（六）酒店绩效管理的实施控制一、实施的影响因素（1）理论方面首先，由于酒店管理者自身对绩效管理的理解具有片面性，认为绩效考评就是绩效管理，使得绩效管理缺乏系统性、科学性。其次，由于机制和绩效考评体系自身的缺陷，使得绩效考评管理流于形式，并没有取得预期效果。在实际的酒店管理过程中，绩效考评的结果与每一个员工的薪酬、培训、晋升等切身利益密切相关，人们适应了原来的基于上级指令的被动绩效考评体系，对基于战略的主动绩效考评体系可能会持抵触态度，特别是那些在实施新的绩效管理体系后，利益受到影响的人员，更是会想尽办法阻碍新绩效管理体系的实施。再次，在原有的绩效管理体系中，往往有人错误的认为绩效考评仅仅是主管人员对下属职员应该做的事，下属职员完全是被动的被评估者，根据调查我们发现有超过六成的职员不知道自己的绩效目标和绩效标准是如何制定出来的，在具体操作中主管人员将设定好的绩效目标和绩效标准强加给职员，职员对这样的方式很容易产生抵触情绪。（2）人员方面建立一套科学合理的绩效管理体系固然重要，但是，在实施过程中，执行者的素质会直接影响到绩效管理体系实施的结果[20]。在我国大部分酒店，常有酒店员工抱怨由于考评主题自身的原因导致考评结果的不客观，这种象限严重的打击了员工的积极性，影响员工对组织的信任和与管理者的配合，导致人心涣散，对绩效考评持抵制态度，从而成为绩效考评体系实施的障碍。再者，由于部分管理者沟通能力不强，往往不能有效的既让员工知道自己的不足，又鼓励其改正不足和提高绩效，反而可能打击员工的自信心，绩效有减无增。因此，必须对绩效考评体系的执行者进行培训与监督，提高其素质，保证新的绩效管理体系的顺利实施。（3）企业文化方面酒店实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实也是一个很重要的因素，其中，企业文化有着不可忽视的引导作用。企业文化之所以和企业绩效有关，其基本功能是企业内部能形成一种凝聚力，通过在员工中建立共同的价值观进而统一员工对工作的看法和反应，并最终使员工自我调整个人行为，使个人目标和企业目标尽可能一致。我国大部分酒店虽然努力营造其特有的酒店文化，却未得企业文化之精髓，没有在酒店内部建立共同的价值观，不能使酒店员工统一看法和做法，因而，也就谈不上促进酒店的绩效了。二、实施的保障措施（1）树立科学的绩效管理观绩效管理系统成功实施的一个基本保证就是酒店要从高层到基层员工树立科学的绩效管理观，认识到绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，因此，酒店的各层员工要认识到绩效管理过程中每个环节的重要性，将各个环节有效的整合在一起，力求做到完整完美。绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。绩效评价本身也是一个动态的持续过程，不能孤立的进行，而应将绩效评价放在绩效管理体系中考虑，重视评价前期与后期的相关工作。绩效诊断和绩效改进是绩效评价的后继工作。作为一种有效的管理手段，它提供的不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它可以为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。正确的进行绩效管理，关键不在于评价本身，而在于酒店的管理部门如何综合分析评价的资料并将此作为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这就是绩效诊断与改进。科学的绩效管理应该是这些环节的整合，使酒店绩效管理过程成为一个完整的、封闭的循环系统。（2）建立双向沟通反馈机制绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作，实际上考评是一个持续的管理过程，有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程[21]。酒店作为以服务为主的企业，全体员工在绩效考评中扮演着重要的角色，因此，反馈沟通是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。作为管理者，经常与下属人员就存在的和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，才可以有效的理顺酒店内部关系，把管理者和下属人员紧密的联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。绩效考评不是单线的信息通报，是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的酒店组织行为。饭店开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。沟通反馈自始至终贯穿于整个绩效考评管理的全过程，考评管理要成为一种日常性的措施，它不应仅仅存在于绩效目标的设立阶段，而应存在于整个绩效实现的过程中。持续沟通的重要意义在于能够前瞻性的发现并解决问题，能够把管理者和职员紧密的联系在一起，达到共同提高和共同进步的目的。为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行，酒店必须建立双向的沟通机制，保证信息传递及时、流畅、有效。（3）加强培训与监督考评者考评者应当认识到被考评者对考评公正性的认同与否将直接决定其对考评工作的态度，公平、公正的考评将显著提高员工对考评工作的满意度[22]。因此，为保证绩效管理体系的成功实施，应提高考评人的素质和水平，对考评人进行培训与监督。我国酒店可以采取以下措施培训与监督考评者：为了避免各级考评者在考评过程中的晕轮效应、从众心理、首因效应等误差，应当对考评者在如何制定绩效目标和衡量标准、如何收集绩效信息等方面进行培训；使各级考评者和被评价员工能够有频繁的日常接触；考评者应充分重视员工提出的修改意见，针对岗位特性向上级部门提出考评项目的修改建议，使考评项目更加合理、全面；建立追究机制，对考评结果和客观实际情况严重不符的考评者，追究责任，以使考评者在今后的绩效考评中更加客观、公正、民主。有了对考核者的具有针对性的培训和监督，不仅可以弥补酒店考核系统本身存在的片面性和不够客观等问题，而且可以很大程度上提高考评者的管理水平，消除员工以及部分经理对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，达到绩效考核的改善。（4）酒店绩效文化重视酒店企业文化的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持酒店长远发展。我国酒店在制定目标及战略规划的同时，应该让员工参与决策，取得他们的认同和理解，化酒店战略为个人发展目标，激发员工的奉献精神，利用家人的情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造积极向上的组织氛围。良好的企业文化不仅能带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持一致，也能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，必须着力建立一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化，重视员工潜能的开发和自我超越，使管理方式由“制约+控制”向“激励+学习”转变，把管理重点移到培育企业共同价值观上来。我国酒店在建设以绩效为导向的企业文化时，首先，注意奖罚分明，创造一种公平的考核环境；其次，鼓励酒店员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高自身素质；再次，创造良性竞争的工作环境，如考核中适当采取相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比。与此同时，酒店应该认识到酒店企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，它需要有一定的配套措施来支撑：一是经常宣传高绩效酒店企业文化的优点，说明酒店实施的原因；二是提供各式各样的培训，帮助员工适应酒店文化的变革；三是酒店绩效考核制度与员工个人技能发展相结合，员工培训计划与考核系统相结合。只有这样，才有利于产生良性循环、创造更高的绩效。（七）结论酒店是为顾客提供服务的企业，具有酒店服务产品的无形性、生产消费的同时性等明显特征，酒店员工参与服务的生产过程，并向顾客提供面对面、高接触的服务，这就使得酒店员工绩效管理的完善和发展成为酒店发展的当务之急。随着市场竞争的加剧，员工的绩效管理已成为酒店发展的一个核心问题，本文提出的一套绩效管理体系，进一步促进本酒店的发展，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档新都酒店（西沣路店）人力资源管理制度制度：绩效考核制度之——员工定岗、晋级、晋职评估考核制度(讨论稿）第一章总则促进广大员工个人事业的发展与酒店的事业共同发展！一、目的1．规范员工和管理人才的培养、选拔和任用制度，推动人才水平不断提高；2．建立各个岗位员工和各级管理人员晋升通道，激励大家不断提高业务水平，以卓越的业绩推动酒店的发展。3.酒店所有已经“经过试用期绩效考核与评估转正的员工”，需要定岗、晋级、晋升都要经过此项考核，并使之成为员工管理环节中重要的基础制度。4．树立全体员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不断改进，保持酒店的持续发展，；二、基本原则1．德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。2．逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。3．纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。4．能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工级别或职位可升可降，没有终人制。5．先内后外的原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。6．部门与人力资源部双重考核的原则，上级与下级以及同级多角度评价原则。7．各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工；8．晋升必须坚持公平、公正、公开的原则；9．晋升必须坚持以工作态度和绩效、工作能力、专业知识为准绳，杜绝论资排辈。其中工作实际成绩（效）是根本，是重中之重。10.绩效考核，注重用数据说话，例如：任务完成情况、营业成绩（营业额、毛利率、成本控制等）；节能与安全、出勤率、宾客反馈情况等。11.同时在考核中发现优秀员工、贡献突出员工、服务于技术能手。树立标兵员工，发现人才提供充分依据，促进不拘一格用人才。三、员工晋升为三种类型1．职位晋升、薪资晋升2．职位晋升、薪资不变3．职位不变、薪资晋升第二章晋升条件及责权一、员工晋升条件1．具有良好的职业道德2．在职工作表现优良3．具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历4．具有较好的沟通和适应能力5．具有较大的发展潜力6、完成职位所需的有关培训课程二、晋升核定权限：1．高层（包括：总经理、副总经理）由董事长提议，经董事会核定；2．中高层（包括：部门正副经理）由总经理、副总经理初审、提议，董事长核定；3．部门主管，由部门经理初审、提议，人力资源部复审，总经理核定。4．基层（领班）由部门主管提议，部门经理和人力资源部共同按规定程序考核，人事经理批准核定；第三章员工的晋升通道一、纵向发展部门普通员工→部门领班→部门主管→部门副经理→部门经理→部门总监→副总经理（或总经理助理）→总经理普通文员→行政助理→高级秘书（人事专员）→行政主管（人事主管）→办公室主任（人事经理）→总经理助理（副总经理）→总经理二、横向发展有时员工选择或酒店安排的岗位不一定是最合适的，如果发现其另有所长，可以在酒店内重新选择安排，如从客房到前厅，再晋升为某一管理职位；三、晋升的渠道1．各级主管对下属员工的除了检查工作之外，应给予更多的支持和业务技能的指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工，应积极提供考评晋升的机会；2．对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应积极将员工的情况报至人力资源部建立储备人才档案，同时也可以向有关部门积极推荐。四、晋升办法与薪资1．员工经定岗、晋级、晋升考核合格后即为E级员工；2．E级员工晋升为D级员工，须在最近3个月内的绩效考核中至少有80%以上是合格，且不出现任何客诉及不良工作态度；工作积极主动、表现优异；同时参加酒店每个月的绩效考核。3．晋升为C级的员工在最近3个月内的绩效考评中连续不合格将降级为E级服务员；4．晋升为B级、A级的员工分别在最近3个月内的绩效考核中至少有80%以上是合格，且不出现任何客诉及不良工作态度；即可参加公司晋级考核，可往上晋级一个层级。5．原则上职位及岗位等级晋升后，薪资也晋升为以之相对应的薪资待遇。6．晋升期间若员工工作技能或考核结果未完全达到晋升岗位要求，但工作态度良好，恪尽职守，有发展潜力，且有空缺晋升职位时；则职位晋升，薪资暂时不变。7．若员工工作技能熟练，其工作量，劳动强度超出了额定范围或工作能力已超出了现任岗位的工作要求，经考核达到了晋升标准，而又无晋升空缺岗位时；则职位不变，薪资晋升。第四章员工晋升管理一、晋升程序某管理岗位职务出现空缺时，若本部门已有具备晋升条件的适当人选或本部门没有合适人选，酒店可在其他部门考核挑选，无论是何情况都可依本办法按程序办理晋升。1.确定晋升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，发布管理岗位的职务类别、数量及具体要求。2.推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务绩效考核表》（附件一）并初步审查后交人力资源部；(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工定岗、晋级绩效考核表》（附件二），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。(3)提名选拔：由人力资源部根据员工平时的表现及考核情况提名选拔，由部门及人力资源部共同考核。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，主管以上人员由总经理核定，签发任命通知。二、绩效考核绩效考核是由人力资源部及部门负责对当事人进行晋升考核，考核评估内容主要包括：1.现工作岗位的表现、业绩；2.是否符合拟任职岗位的条件；3.管理方面的潜质；4.职业规划是否与酒店发展吻合；5.职业素养是否达到新岗位的要求；6.经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升新职务的员工，都将接受一个月的试用考核。试用期满经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任者，退回原岗位或由酒店按需要安排到其它适合的岗位。7.对于考察期间员工不合格的员工，岗位工作没有任何起色的，工作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。第五章储备领导者管理一、人才储备由人力资源部定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。二、储备领导者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。三、工作流程：1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对酒店中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。2、接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。3、储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章管理层优化一、降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，或留职降薪观察。二、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。三、留职察看（转入观察期）：对于不能完全胜任当前有潜质员工要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。四、解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会第八章附则一、本制度适用于酒店全体员工（包括老员工），其它未尽事宜，由人力资源部修订核准后发布。二、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.管理职务晋升推荐表2.员工晋升申请表西安新都酒店人事部二零一五年八月二十二日行政人事部副总经理附件一:管理职务绩效考核表填表日期:年月日姓名性别年龄户口所在地籍贯学历专业政治面貌毕业学校参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职务部门职务聘任日期：年月日累计聘任年限年个月晋升职位推荐：□晋升晋升部门□后备领导者晋升职务推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见人力资源部任职资格审查职缺状况○是○否○后备人才○其它考核成绩考核成绩达规定的标准○是○否审核意见○具备推荐职务基本资格条件，同意晋级:○尚有不足，建议先代理职务或延期办理；○同意推荐为储备领导者:○建议其他部__________职务_____人力资源部经理意见：签名：日期:总经理意见:签名：日期:说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件二：员工定岗、晋级绩效考核表申请日期:年月日姓名部门职位入职日期转正日期申请晋升职位现岗位调整日期填表日期目前薪资个人总结与定岗、晋级申请（由本人填写）一、工作概况（现任职位及工作岗位的工作内容情况简介）：二、最近六个月内取得的工作业绩：（可附：专题附件）被考核人签字：日期：部门考评意见□同意申请，给予个月试岗期；□不同意申请；评语：部门经理签字：日期：人力资源部部意见最近三个月绩效系数：①、②、③、④、⑤、⑥；违规违纪处分记录：人力资源部经理签字：日期：公司领导批示□不同意|□同意，给予个月试岗期，从年月日开始试岗；总经理签字：日期：试用期过后填写部门考评意见□同意晋升职位；□不同意晋升。试用期内评分（每项20分）：得分为分；目标达成团结同事执行力个人能力成长指导同事试用期工作成绩：部门及考核审议结果○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升:○尚有不足，建议先代理职务或延期办理；签字：日期：人力资源部意见○尚有不足，建议先代理职务或延期办理；○同意推荐为储备领导者签字：日期：公司领导批示□同意晋升职位自年月日起，薪资调整为元/月（含绩效）□不同意晋升总经理签字：日期：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档宁波开元大酒店总经理2010年度绩效考核方案1.概述32.财务考核指标（60%）42.1主要财务考核指标42.2本年度对经营者奖励考核办法42.3财务附属指标考核53.管理考核指标（40%）83.1管理指标奖金换算方法83.2管理指标考核方法94.全员流失率考核165.考核结果的应用171.概述根据开元酒店集团2010年度工作要点规划，制订本方案。酒店总经理2010年度绩效考核分两个方面：第一：财务考核指标占绩效考核比重的60%，主要包括营业收入、GOP值、单房收益；第二：管理考核指标占绩效考核比重的40%，主要包括：市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价±15分）、管理加分项目和管理扣分项目。2.财务考核指标（60%）2010年酒店总经理绩效考核财务部分，分为主要财务指标和附属财务指标两个方面。2.1主要财务考核指标2010年酒店主要财务考核指标为:营业收入、GOP值、单房收益；各项指标考核数及占考核指标的权重如下：考核项目GOP（万元）营业收入（万元）单房收益(元)小计考核基数2,945.0110,500.00245.61/权重45%10%5%60%奖金基数（万元）18.004.002.0024.00lGOP值组成为：营业收入-营业成本-营业税金及附加-营业总支出-财务费用（不含筹资性利息支出）+营业外收入（不含固定资产清理收入）-营业外支出（不含固定资产清理支出）l营业收入由主营业务收入+其他业务收入两部分组成；l单房收益l注：房费收入计算口径与2010年预算口径一致，均不含服务费；2.2本年度对经营者奖励考核办法l当年GOP值超额完成考核基数时，超额部分将按4%实行奖励；营业收入、单房收益超额时不再奖励；l如果GOP值、营业收入、单房收益没有完成考核基数，则按如下办法实施奖励：GOP值、营业收入、单房收益提奖基数相应调整如下100～95%完成基数的提奖额×95%95～90%完成基数的提奖额×90%90～85%完成基数的提奖额×85%85～80%完成基数的提奖额×80%80～75%完成基数的提奖额×75%75～70%完成基数的提奖额×70%70～65%完成基数的提奖额×65%65～60%完成基数的提奖额×60%60%以下完成基数的提奖额×30%2.3财务附属指标考核2010年酒店附属财务考核指标为:工资总额、经营业务费、销售折扣、平均存货、平均应收帐款、6个月以上闲置固定资产、半年以上应收客欠款、一年以上未使用存货，具体各项指标考核方法如下：l工资总额根据开元酒店管理公司2010年1号文件核定你酒店2010年人资口径工资总额（工资总额中含总经理工资及年终奖）为1681.34万元,与财务报表1638.49万元的差异是管理人员公积金5.77万元,邮电费中工资性支出37.08万元。酒店工资总额与营收的变动关系如下：工资总额与客房收入递增的比例为16%：1工资总额与餐饮收入递增的比例为10%：1除客房、餐饮收入以外的其他收入增加，则按12%：1的比例增加工资总额，当营业收入完成额低于预算指标时，工资总额对应营业收入递减比例为12%：1。当年应付工资总额若有节约，则应付工资计提额不得低于考核工资总额的95%。营业收入增加后，允许列支的工资总额增长部分，必须保证有适当的金额（或比例）用于员工工资总额的增长。酒店应严格按考核口径控制工资总额的列支，若有超支，在总经理年终绩效考核时将按超支额的10%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。l经营业务费业务费支出按规定审批后按实列支。经营业务费按营业收入的0.14%核定。（酒店商场内发生的费用一律按业务费支出）l销售折扣销售折扣是指酒店因经营活动需要所发生的客房、餐饮、康乐等销售折扣，按营业收入的0.45%核定。(对于外籍实习生、旅行社团队16人免1房和演员房在计算考核指标时可以剔除)。l平均应收账款和半年以上客欠款年平均应收账款按营业收入的1.5%核定。注：应收账款指标为进行重分类调整后(含AR重分类)的应收账款,年平均应收账款的计算方法采用首末折半法，具体为：年平均应收账款=（年初应收账款/2+一月末应收账款+二月末应收账款+…….+十一月末应收账款+十二月末应收账款/2）/12经营中发生的客欠款而形成的应收账款（包括各种挂帐信用卡），从发生之日起半年内，必须加以催收清理。若在半年以上仍未收回即视同坏账处理，将按坏账金额的30%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。l平均存货余额和一年以上呆滞存货年平均存货余额按营业收入的1.2%核定。注：年平均存货余额的计算方法采用首末折半法，具体为：年平均存货余额=（年初存货/2+一月末存货+二月末存货+…….+十一月末存货+十二月末存货/2）/12各单位存货的购置必须根据经营需要进行储备，对于购入时间在一年以上未使用的存货，则将作为呆滞物品，在总经理年终绩效考核时将按呆滞额的30%直接扣减本期财务计算绩效奖金额。（要求各酒店在日常会计处理时，要遵守先进先出的原则，一个品名的物品对应一个代码，严禁相同品名不同类型不同品种的物品在前面的货品未领用完时又输入后一品种物品，以致先入库的物品一直不领用，从而造成事实上的物品呆滞。）l闲置固定资产各单位对于已不再使用的固定资产，无论是否提足折旧，都要求及时进行清理处理，对于闲置固定资产6个月以上不处理，则在总经理年终绩效考核时按净值全额扣减GOP值。l几项附属财务指标的奖惩办法如下：（500/分）序号附属指标附属指标内容指标值考核办法分值1销售折扣0.45%每节约或超0.05个百分点+-12平均存货余额1.2%每节约或超0.2个百分点+-13平均应收账款1.5%每节约或超0.2个百分点+-14经营业务费0.14%每超支1万元-24、经确定后的计划GOP值所表现的经营明细表见浙江开元酒店管理公司（2010）1号文件各单位财务计划表，对审定GOP值有相应关系的表中若干项目及重要指标特别约定如下:l身兼二职以上的经营者，以兼职单位经营者奖金的30%发放，并由兼职单位承担。l区域总经理,以区域下属酒店经营者奖金的15%发放,并由相应下属酒店承担。l考核时房产税列支不能少于计划数，减免不返还GOP值。l对于年度预算外大额新增固定资产和更新改造项目的实施，根据项目可行性方案依据，则需要相应调整年度主要财务指标考核基数。l酒店管理公司对总经理在任期间的各事项保留追溯权，在事后发现以前年度遗留的各事项，可在日后无限期追溯。l期末酒店根据预算及本文件预审考核期GOP值，产业根据酒店自审数预发总经理80%年终奖金；次年产业在外部审计的基础上根据预算及考核相关规定审核后发放年终奖余额。附注酒店财务部必须严格按国家和集团有关财务会计制度规定核算，计算各项财务指标，若有弄虚作假现象，追究酒店经营者及财务部有关负责人的责任。3.管理考核指标（40%）管理考核包括：市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价±15分）、管理加分项目和管理扣分项目。3.1管理指标奖金换算方法以年终奖基数的40%为管理指标奖励基数，根据酒店管理指标得分，确定管理指标奖金。管理指标奖金换算方法如下：39.1分以上=115%37.1——39分=110%35.1——37分=105%33.1——35分=年终奖基数的40%100%31.1——33分=95%29.1——31分=90%27.1——29分=85%27分以下=80%3.2管理指标考核方法管理指标考核方法如下：2010年考核方案（合计100±15分）指标权重考核方式说明评分标准财务指标经营效益60GOP45GOP值收入超额完成考核基数时，按一定比例进行奖励考核细则见本发文第二部分。营收完成10由主营业务收入+其他业务收入两部分组成。营业收入超额完成考核基数时，按一定比例进行奖励单房收益（Revpar）5按年度财务预算指标，考核单房收益指标，完成得分，不完成不得分。管理指标市场工作10集团化市场营销执行10主考核项目（三项）：1、收益及分销管理评估；2、订房系统的规范执行；3、品牌贡献。加分项目（二项）：1、市场竞争表现；2、在单房收益完成的同时，平均房价提升。具体评分标准见附件1。宾客服务10外部监控61、神秘客户暗访；2、网络客户信息监测；3、宾客满意度；具体评分标准见附件2。内部监控41、宾客意见信；2、管理公司职能检查；3、交叉检查和评价。员工满意度5由第三方进行测评。按满意度实际得分比例×5，为该项最终得分。员工培训41、部门经理级及以上人员授课率：酒店每位部门经理及以上人员（含总经理）每季度至少开设一次培训课程（课程时间不少于90分钟，培训对象、主题不限），未达标1次扣0.5分。2、人均受训课时：酒店确保每年每位员工至少有48个课时的在职培训（不含入店、入职培训）。根据酒店提交培训月报及职能总监巡查时的培训记录检查得分。按实际扣分后剩余分数，为该项最后得分。最低标准及政策执行81、产品运营流程、产品最低标准执行；2、制度、政策的执行：酒店集团、管理公司下发的文件、通知执行。职能总监（财务、人资、房务、餐饮、信息、安全、工程、公关）全年度的现场巡查及日常远程检查。由职能总监检查，按实际得分比例×8，为该项最终得分。相关考核标准参加附件3。民意测评3由酒店集团人力资源部组织，按要求进行测评。按民意测评实际得分比例×3，为该项最终得分。工作评价业主评价±5征求业主和业主代表的书面调查意见评估表总分为10分，按得分比例×5为该项得分。评估表见附件4。酒店集团评价±10由酒店集团根据酒店实际经营环境和总经理的年度表现进行奖励和处罚。由酒店集团总经理、管理公司总经理评价得分。管理加分项目不限人才贡献酒店向集团总部、其他酒店推荐、输送管理人才（包括外部人士推荐和本酒店人员的输送），并且本酒店人员是晋升的（向新酒店输送的内部人员不晋升亦可以加分），可以得到管理加分。本年度人才贡献将对各酒店设定基准分，基准分标准如下，超过基准分按下述标准相应加分，反之不达基准分将进行相应的扣减。基准分标准见附件5。总经理1分/人副总经理0.8分/人部门总监0.6分/人部门经理0.4分/人主管0.2分/人管理/经营创新贡献被评定为“最佳管理实践”、酒店集团“开元关怀”大使可获得管理加分。每评上一项，加0.3分。酒店星评新开业酒店完成星级挂牌或完成省旅游局星级评定，可以获得管理加分。完成任务的，加2分。品牌贡献获得全国重要奖项，由管理公司评定后获得管理加分。每获得一项，加0.6分。管理扣分项目不限1、管理过失（重大事件）：由于管理过失，给酒店和集团造成经济损失或负面影响的；2、违反政策：违法管理公司或集团制定的政策/制度，或通知/文件中的明确要求，造成损失或负面影响；3、重大宾客投诉：宾客服务项目中，如开元订房中心接到宾客投诉的。根据评判标准，由管理公司综合评定扣分。如有重复，择重扣分。经济损失10万以上-10分经济损失5万以上-5分经济损失2万以上-2分经济损失1万以上-1分经济损失0.5万以上-0.5分（相当于造成上述经济损失的事件，酌情扣分。）国家级媒体负面暴光-10分/次省级媒体负面暴光-5分/次地区级媒体负面暴光-3分/次被县级媒体负面暴光-2分/次根据过失情节严重程度，通报一次扣1—3分。附件1：市场工作（10%）市场营销执行10%分解目标：l主考核项目（三项）：收益及分销管理评估；订房系统的规范执行；品牌贡献。l加分项目（二项）：市场竞争表现；平均房价提升，加分值为本项总得分的25%。考核方式：l收益及分销管理评估——按收益及分销管理工作推进执行进行评分；l订房系统的规范执行——由第三方进行暗访评分，取多次平均值；l品牌贡献——按现有VI执行、新闻宣传、公关营销活动进行评估；分值计算方法：l收益及分销管理评估，按百分比计算；l订房系统的规范性，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；l品牌贡献，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；l本项目最终得分，为100减去以上三项扣分值之和*10。加分项目：l市场竞争表现，按公司统一设置的竞争对手进行评析，有上升则此项得分，持平以及不上升不得分；l平均房价提升，按公司年度预算，平均房价指标，有上升则得分，持平以及不上升不得分；参考文件：l收益管理评估标准l《开元酒店预订标准》l开元酒店品牌贡献评估标准附件2：宾客服务项目（10%）考核目标：对酒店宾客满意信息有持续的监视和测量；有多纬度的的监控；准确的数据分析。考核方式：外部监测60%内部监测40%指标分解：――外部监测60/100（3项）l神秘客户暗访：一年二次暗访检查；暗访检查按检查标准，参见参考文件。l网络客户信息监测：主要分销渠道如携程、E龙、开元订房网客户满意度；会员邮件调查；l宾客反馈：由管理公司组织宾客意见调查，每酒店不少于100位客户；调查方式以客房访问和离店访问，实习生检查；不定期/次检查。外部监侧分值计算方法：l暗访检查，按百分比计算；l网络客户和会员调查取综合平均值；l宾客反馈不定期/次检查，取综合平均值；l取以上三项得分的综合得分*60，为外部监测的最终得分。――内部监测40/100（3项）l宾客意见信：按现有的检查方式，评分，月度抽查和跟踪；l管理公司职能检查：管理公司职能总监含人资、财务、工程等保证一年不少于二次到酒店，并按检查标准进行检查，评分；l交叉检查和评价：安排一年度不少于一次，酒店总经理交叉检查并提交管理公司评分；内部监测分值计算方法：l宾客意见信检查，见宾客意见信操作流程检查，按百分比计算；l管理公司职能检查，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；l交叉检查和评价，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；l取以上三项得分的平均得分*40，为内部监测的最终得分。参考文件：l2010开元酒店暗访手册l2010开元酒店网络客户信息检测标准l宾客意见信及操作流程l2010开元酒店检查标准附件3：最低标准及政策执行（8%）最低标准及政策执行考核通过以下两个方面进行：l1、产品运营流程、产品最低标准执行；l2、制度、政策的执行：酒店集团、管理公司下发的文件、通知执行。职能总监（财务、人资、房务、餐饮、信息、安全、工程、公关）全年度的现场巡查及日常远程检查。参考文件：l2010年业务辅导：产品运营流程及最低标准执行l前厅、市场日常远程检查表l财务制度执行考核标准附件4：业主评价5%业主对开元酒店总经理评价表（2010年度）尊敬的：首先感谢您对浙江开元酒店管理公司的信任，为保证酒店良好的经营业绩和管理品质，也为了在新的一年我们的工作能够更上一个台阶，希望您对公司委派的总经理作出客观的评价，提出中肯的意见。填表说明：每个项目的满分为１０分，请您对照评分标准打分即可。标准标准１０分制优秀表现十分突出，并且明显的比其他人优异９—１０分良好大多数方面明显超出职位要求，并且在工作期间一贯如此７—８分中等是一种称职的和能接受的水平，达到了工作绩效标准基本要求５—６分中下在某一方面存在缺陷，需要进行改进３—４分差存在较大问题，不合格，必须立即加以改进１—２分评价对象：题号项目满分值打分酒店专业性责任意识：忠实履行自己的工作职责，根据管理合同，充分认识公司赋于的责任，并起到表率作用。１０分专业能力：具有较强的高星酒店专业水平和业务能力，能承担业主对其的要求，满足工作的需要。１０分职业经理素质组织能力：能为酒店创造良好的人事环境，培养员工的“凝聚力”和“向心力”，提高各级员工的素质同时能统筹全局，安排得当，人尽其用，各显其能。１０分执行能力：按照业主和公司的战略方针及要求，对计划的执行进行有效的管理，并推动目标顺利实施。１０分沟通能力：善于倾听他人的意见和建议，准确表达自己的看法、意见，具有相当的说服力。１０分协调能力：能够充分发挥自己的主观能动性，尽全力协调与政府、媒体、业主、公司等不同资源，为酒店创造社会效益和经济效益。１０分团队合作：具有很好的团队意识和全局观念，尊重同事，愿意与他人合作，共同交流，分享信息和知识；保持同事之间、不同部门之间的良好的协作关系。１０分业绩评价：能够很好地根据预算和市场的变化，完成酒店的年度任务，与竞争对手相比有更为出色的表现。１０分个人素质道德品质：有较高的道德品质和个人文化修养，言行一致。１０分学习创新：在工作中，积极地获取与工作有关的信息知识，合理加以运用，支持与促进变革，能结合实际提出解决问题的新办法。１０分得分合计１００分对总经理的其它评价或要求（或递交其他书面材料）：备注：完成后，请于2010年12月15日前提交浙江开元酒店管理公司总经理。再次感谢您的配合。填表时间年月日填表人签名附件5：人才贡献评分标准酒店向集团总部、其他酒店推荐、输送管理人才（包括外部人士推荐和本酒店人员的输送），并且本酒店人员是晋升的（向新酒店输送的内部人员不晋升亦可以加分），可以得到管理加分。本年度人才贡献将对各酒店设定基准分，基准分标准如下，超过基准分按下述标准相应加分，反之不达基准分将进行相应的扣减。总经理1分/人，副总经理0.8分/人，部门总监0.6分/人，部门经理0.4分/人，主管0.2分/人。基准分标准表：酒店2010年人才贡献基准分宁波开元大酒店14.全员流失率考核为强化酒店人力资源管理工作，引导酒店积极采取措施控制员工流失，稳定人员队伍，现根据酒店集团工作会议精神，对《2010年度酒店总经理绩效考核方案》考核指标予以补充，在“管理加分与管理减分项目”中增加“酒店全员流失率”考核，具体为：以员工A与员工B全年累计流失率进行考核（入职三个月以内就离职的人员，不作为流失率统计），考核标准如下：流失率18%（含）以下+3分流失率18%（不含）——25%（含）±0分流失率25%（不含）——30%（含）－2分流失率30%（不含）——35%（含）－4分流失率35%（不含）以上－6分注：1、2009年与2010年全员流失率都在35%以上的酒店，如流失率2010年较之2009年降低10个百分点，在扣分基础上可加回3分。2、2009年下半年开业酒店（丽水开元名都大酒店、山东枣庄开元凤鸣山庄、象山石浦开元大酒店）2010年上半年（1月份-6月份）流失率不做考核，从2010年7月份开始列入考核。2010年新开业酒店不做流失率考核。5.考核结果的应用对酒店的绩效考核检查、管理加分、管理扣分由酒店集团（管理公司）职能总监负责执行，并交酒店集团总经理和管理公司总经理审定。在与酒店总经理进行绩效访谈后，权衡各种影响酒店总经理绩效的外部因素，酒店集团对酒店总经理的绩效总分进行修正，但加分和扣分都不应超过10分，并阐明加/扣分的因素。绩效结果将是计算该年度的年度奖金的依据。具体计算方法见第二部分财务指标相关内容和第三部分管理指标相关内容。绩效结果将是评定该年度最佳酒店总经理的依据。业绩名列前茅者将成为该年度最佳总经理候选人。绩效结果将是决定总经理下一年度工资等级的依据。绩效结果也将是职务晋升、降级或调动的依据。绩效结果也将是评选集团杰出贡献奖、文化建设奖的重要依据。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档****酒店薪资绩效考核与福利方案第一章总则第一条目的：为建立有效地薪资体系，实现薪资管理制度化、规范化、科学化，发挥薪酬的激励作用。根据《中华人民共和国劳动法》等有关规定，结合酒店实际制定本方案。第二条支付原则：（一）根据酒店实际发展阶段，参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、酒店经营战略目标等多方面因素，确定一下薪资体系指导原则：处于本地区同行业工资中上水平、相对较高的福利水平和工作生活环境。（二）酒店实行薪酬公开透明，但仅限于部门内部，酒店不鼓励员工随意讨论薪资待遇。第二章薪资管理办法第一条薪资结构（一）.薪资=月薪+绩效工资。（二）.月薪=基本工资+岗位津贴+全勤奖+社保+店龄工资（三）.基本工资：占月薪的60%，为员工最低生活保障工资。（低于当地最低工资标准的按当地最低工资计算）（四）.岗位津贴：占月薪的40%。(绩效考核部分)（五）.全勤奖：岗位工资包括全勤奖，病假和事假一律无薪，一个月三天以内（含3天）的病假扣除当日全额工资，但不扣除当月全勤奖，事假除扣除当日工资外，另扣除当月全勤奖100元。（六）年终奖：为体现酒店对员工的关心而设立，根据行业惯例，于，每年农历年底（春节前）根据酒店上年度的营业情况，成本控制情况及绩效考评状况给与额外发放的奖励。（七）住宿补贴：无（八）店龄工资：工作满一年员工，可享受店龄工资,每人每月50元，逐年递增，1每年增加50元，封顶300元。第二条薪资计算方法（一）.工作时间：酒店厅面员工实行每周48小时工作制，特殊岗位实行综合工时制，每周休息一天；行政办公人员实行44小时工作制，每周休息1.5天。（二）.考勤起止时间：每月1日至30（31）日（三）.考勤计资天数：酒店考勤计资天数统一为26天，工作未满26天按实际出勤天数计算。（四）.日新：日新=月工资总额÷当月天数（五）.时薪：时薪=日薪÷8小时（六）.非法定节假日加班：酒店提倡员工资工作时间内高效率完成本职工作，不提倡加班。部门因经营需要加班，须做好加班记录，以补休形式冲抵加班时间。如若因特殊情况无法补休，部门负责人统计好加班时间，汇总行政人事部审核后经执行总经理签字，可发放加班工资。（七）.法定节假日加班：国家法定节假日加班，按国家政策执行。（八）.经理级（含）以上无加班费，在年底以补贴形式同年终绩效一起发放。（九）.病假工资：病假属无薪假。（十）.事假工资：事假属无薪假。(十一).婚假：酒店正式转正员工者可享有有薪婚假，普通婚假为3天；入职满一年者，可享有晚婚假期7天。（十二）.年假：入店一年以上者每年可享受有薪年假5天，封顶15天。（十三）.丧假：直系亲属可享受有薪丧假3天，旁系亲属1天。第三条绩效考核管理办法：为真正落实公司及各部门各项培训计划，提高培训效果，将员工个人素质、培训资历及职务、工资待遇相挂钩，特制定本方案：A.各部门负责人考核办法（一）考核对象：各部门负责人（二）月度考核办法（三）考核执行人：总经理及各部门负责人（四）考核周期：每月1次2（五）考核项目：（1）部门监督能力（2）组织及协调能力（3）工作完成率（4）工作责任心（5）制度执行力（6）出勤情况（7）上司评价（8）员工评价（9）工作评估（10）顾客投诉率（六）考核项目具体考核办法a.部门监督能力:1、服务态度，礼貌礼节，员工守则，设备设施维护与节能降耗。2、安全消防隐患，卫生质量，食、用品质量，内部环境质量，员工事务保障。3、部门详细服务流程和部门非常规服务，部门协作，顾客投诉处理，顾客意见反馈与一线员工工作意见。b.组织协调能力：1、平衡各部门、各方面、各岗位之间的各种关系。2、协调公司与客人之间的关系，使部门各项服务满足客人需求。