高绩效经理的执行习惯

(笔记)第一讲设计“战略执行棒”设计“战略执行棒”1.关于“战略执行棒”2.设计战略执行“传送带”【图解】“衡量”对最终的绩效能否达成起着非常关键的作用。在这里，首先要考虑怎样将战略转化为执行语言，整合资源以提升绩效，育且是一个执行性的指挥棒。战略执行语言如何确认战略执行语言？模糊哲学是很多中国经理的一个非常重要的思维方式。但是现在的企业管理仅依靠模糊哲学来执行，还不足以执行到位，所以现在企业管理要讲究科学的管理。案例】是军队里的语言。4.压力互动：上司管理图1-3压力互动图解】者经常抱怨非常累和辛苦，但是原因不是战略带来了多大的压地向下传递。第二讲设计“权威执行链”设计“权威执行链”(一)关于权威执行链1.“权威执行链”的含义的权力(Power)和权威(Authority)。2.经理的权力来源力？如果代表部门运用什么样的权威？这是在执行过程当中非常重要的两点。设计权威的执行链要考虑经理到底应该具有什么效运用权威，赋之以权力，这是执行当中非常重要的前提。图1-4经理的权力来源【图解】法定权业务流程具有不同的环节，因而需要有对各个环节负责的各层奖励权和处罚权认同权和专长权3.衡量经理权威的六种尺度图1-5衡量经理权威的六种尺度职业权威专业权威影响力权威承诺权威诚信权威诚信权威是最高境界的权威。在衡量经理权威的六种尺度威境界。(二)权威三要素下属抗拒的矛盾。性的相关性(三)权威执行循环：目标——权限——评价图1-6权威执行循环【图解】行过程中至关重要的，权威在执行当中是一个前提性的政策和(四)经理权威管理第三讲设计“制度执行轴”设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重制度释放执行能量的三个层面(一)关于“制度执行轴”图2-1让制度释放“执行能量”【图解】【案例】见参考答案2-1 2.团队信念动能【案例】。执行措施一项政策在开始推动时可能都比较困难，但是只要采取措行为、信念，与真正执行中的措施紧密相关。【案例】联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本20%左右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，图2-2制度执行轴【图解】案例】三株与肯德基的危机管理制度执行效益肯德基的苏丹红危机：肯德基的苏丹红危机在中国影响很速执行危机管理制度，所以能够有效地控制危机影响。除了战略执行棒、权威执行链和制度执行轴这三个环节之外，文化同样是一个非常重要的无形的力量。对一个企业来讲，有价值的执行环境，是企业关注中层执行非常重要的方面。(三)预防管理中层如何用“制度”第四讲设计“文化执行圈”设计“文化执行圈”(一)关于“文化执行圈”2.对“文化”的实例阐释的事情也发生在它们身上，尤其是第四只新猴子被放进去的时(二)文化的力量【案例】化执行圈的形成.执行文化的价值。(三)部门文化管理第五讲科学管理的执行行为(上)(一)运用萨盖定律图3-1萨盖定律【图解】2.萨盖定律的管理学应用(二)执行要功劳不要苦劳经理人在执行中虽然付出努力和辛苦，却得不到上司的肯市场机会的成本就很高。所以执行者付出的苦劳看起来值得称图3-2执行力要功劳不要苦劳在市场开发中，为什么交期耽误会导致市场机会的成本见参考答案3-1 (三)指标管理的力量人力资源管理具体如何加强虑到底加强什么，否则人力资源部可能一年之后也没有实质成一线经理要了解人力资源管理的理念以及人力资源管理【图解】薪酬改革的前提是岗位评价、职位说明书更清晰2.市场开发的指标管理家企业客户经理或业务员的业绩越来越少的现象对一个企业来讲是致命的，所以客户经理在业务开发当中一定要在保持业绩稳定的前提下提升，提升业绩很重要的一点就是进行新客户的开为了找出是管理者的责任还是执行者的责任，可以制定三个指图3-3指标管理的力量的却是另一番景象：富达的很多优秀人才被柯达吸纳过来，事实上柯达公司仅提供了简单的时间标准，就促使新员工去争取，而这在富达是许多年不曾有过的。(四)找准“参照物”【图解】标准化的执行语言才能有效发挥执行力，这也是指标的力量。把一种科学的语言习惯同日常的执行结合起来而产生的执行叫做数字模型，也就是要制定什么样的标杆。第六讲科学管理的执行行为(下)1.“SOP管理法”有一些指标不能用数字来量化怎么办？同样也可以有一些标准图3-4“SOP管理法”(StandardOperationProcedure)SOP管理法就是用标准衡量员工的表现，比较他的表现与【案例】的力量【案例】学习用标准说话【案例】是两个非常重要的执行前提，对经理执行力的提升是非常重要第七讲作为领袖的执行行为(上)要实现绩效指标，需要具备两个前提：一要善于整合资源,二要见参考答案4-1 为规范团团队共同共同行技能责任绩效领袖目标为规范互补共担共识级客门见参考答案4-2 2.让经理变成团队领袖3.塑造“感召力”关注团队成员的利益、方向、发展和情感。4.高效部门团队十步法Step。第八讲作为领袖的执行行为(下)感受工作的乐趣：让自己“激情”起来不到的效果。【案例】当年解放军在装备远远落后的情况下能够打败国民党的军解放军能够用小米加步枪打败蒋介石的部队？就是因为我们的量。而且毛主席的各种军事战术也带给下属和客户好心情，让你的下属和客户同样置身于【案例】属的需要【案例】得到充分的关注，来自农村想要找份工作的农民工需求很简单，选择你的态度【案例】2.部门不止“一个脑”貌、工作状态、部门整体的风气，共同构成了一个部门的灵魂。3.如何建立“部门活力营”【案例】如何建立“部门活力营”，管理人员又恢复了狼的数量，这样鹿的活动力和生存力也增强了，所以竞争出强者。2.竞争有永恒的魅力得更有价值？在一个企业里所有的人都面临同样的工作或学习动的人员来发展。那么如何让企业整体提升？【案例】与一般的轿车速度区别不会太大，但是在高速公路上就不一样了，一般的车开起来可能无法加速，而奔驰很快就跑起来了。同样在一个企业里，如何运用机制让整体自主提升？仅仅强调竞争是不够的。可以建立不同的路，也就是不同程度的机制，让荣誉变成信念一家台资企业有两个事业部明争暗斗，开始的时候还有竞争，但是到后来觉得竞争无所谓。他们用两面旗帜表示不同的步能看得见哪个事业部做得更好。公司每一个员工都非常关心这两个代表两个部门业绩的荣誉旗。而两个部门内部员工也会反思荣誉旗领先或落后的原因。可见员工的想法对于企业来讲很重要，行很重要的一个部分。第九讲作为权力者的执行行为(上)反授权的含义反授权管理法图5-1管理者时间管理四大要素【图解】日常时间管理可以分成四个部分：一部分是老板占用的时暂时解决不了，最好接过去，一个美国人称之为“猴子管理”。下属来反应问题的时候，实际上就像肩膀上扛着猴子，“猴子”案例】经理带来麻烦好图5-2欧阳经理的管理风格和他的困扰2.如何杜绝“反授权”情景演练：经理工作法【案例】图5-3上官经理的管理风格结论一名员工全力以赴执行一项任务与应付式地执行任务是完是什么叫重用？有一个通俗的理解就是把重担、重任给某个下第十讲作为权力者的执行行为(下)分权执行的典型形式是执行官管理法。【案例】2.设计“进度审查点”图5-4设置“进度审查点”进度设置方法与执行监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作在确有必要的时候才提出意见或提醒确认执行绩效，兑现奖惩4.督导的步骤5-5经理督导的关键步骤【图解】督导需要以下步骤：第十一讲作为教练者的执行行为(上)(一)咨商管理法2.咨商管理法的执行用咨商管理法来推动执行的思路中，需要考虑以下几个方让下属建立对上司执行的信念【案例】注意下属或同事的情绪因素案例】绪特点历史上最简短最有影响力的演讲发生在二战期间。当1941临着一种亡国的悲观气氛，丘吉尔当选英国首相，在资商的过程中情绪有很多种，需要振奋的时候是一种情如果没有处理好情绪，事情也不容易处理。所以要先处理心情，【案例】同一个办公室的同事走过去安慰她，怎么安慰她更能显出体恤呢？见下表：安慰的动作或语言评价甲小严，出什么事了？怎么体恤不够，更倾向于于满足自己的好奇乙小严，别哭。这是说话人主观愿小严，经理为什么批你，体恤不够，更像顾丙递给她一块面巾纸，轻轻能充分体现对同事丁拍拍她的肩膀。的体恤，稳定她的【表析】【案例】美国有一个当年被评为美国管理协会最经典的沟通当中体(二)如何提升经理咨商能力如何对待：老虎型特质的人比较喜欢直接和干脆，比较自信。对待此类第十二讲作为教练者的执行行为(下)经理不在场员工依然能够很好地执行是很多经理梦寐以求状况和行为状况进行分析，从而评价出该公司总经理的管理水2.让经理的执行力延伸美国前众议院院长奥尼尔定理是指：