由《驴子与骡子的故事》看企业的薪酬战略

由《驴子与骡子的故事》

看企业的薪酬战略人口与发展探讨所崔世良驴子与骡子的故事有一位农夫，养了一头驴子和一头骡子。平常，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。驴子觉得很不服气。一天，农夫带着驴子和骡子去市场上卖面粉。天不亮动身，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚起先，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子最终累倒了，再也爬不起来了。看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，你现在知道我为什么平常比你吃的多了吧？”现实版驴子与骡子的故事位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司的主要产品是教化软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是高校同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好挚友。

小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快为市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。由于A产品在市场上精彩的表现，年底公司确定为小张增加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的确定快速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受须要一段的时间，公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的看法。

没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，照旧负责与B产品类似的产品。半年后，市场起先接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。实力=绩效？驴子是那种能为企业供应即时贡献的员工，骡子是那种须要企业留意战略性培育的员工。可能现在的驴子和骡子对企业来说没多大区分，甚至会出现有的企业不留意对骡子的适当激励，以致造成人才流失的现象，并最终影响到企业的长期发展。因此由驴子和骡子的故事我们能够看到企业要做大做强必需把好从引才培才到留才育才的关，留意对员工的激励，制定一整套完整的薪酬战略体系，让员工在适当的岗位上作出最有效的贡献。故事反映的实质企业目光短浅，以现在市场的接受程度来评价员工的贡献，特殊是对那些新技术，被人们接受须要较长时间，最终导致人才流失和技术丢失；故事中说到“由于磨坊比较狭窄，骡子的力气施展不出来”。这体现了企业中常见的“人岗不匹配”问题，不仅把人才放错了位置，而且企业没有为员工创建施展才能的机会和平台；企业的领导和员工之间、员工与员工之间没有有效的沟通和理解，以致企业内部出现不和谐的关系。人才流失的缘由前期投入确定后期产出，企业目光要远大，结合实际，必需重视前期投入，并以长远的眼光对待有潜力有实力的员工，依据帕累托定律即二八原则，从长远动身，关注那些现在为企业贡献利润的20%的弱贡献者，留意培育，让他们发挥应有的作用，成为企业将来的关键人物，即能成为为企业贡献80%的员工。另外，薪酬的确定标准不合理也是导致案例问题出现的重要缘由，案例中的JL公司依据市场业绩与公司效益为标精确定工资水平是不合理的。因为这种标准只适合销售类工作，不适合技术研发性工作，况且这种只留意成果，不留意员工努力过程的标准只会打击员工的主动性和创建性，从而能更加不利于企业长远发展。如何调整薪酬体系？企业应当依据工作本身的性质及公司规模来考虑员工的薪酬并制定战略性薪酬体系。可以运用“平衡记分卡”或“360考核法”“行为锚定等级评价法”来对员工绩效进行充分考核，最终确定员工工资水平。对于技术研发型人才要赐予充分的时间和空间。企业可以通过前期市场调查推断产品的市场占有率及市场接受期，确定一段时间内技术型人才的基本工资（包括福利），并依据该产品的市场占有率来提高该员工的工资，但同时必需重视产品接受程度差的研发人才的工资比例，企业可以给该人才相应的物质或精神激励，从而保持该产品的质量与留住该员工。制定薪酬结构主要是依据企业行业本身的性质，工厂产品更新快而产品的市场接受须要确定时期特殊是刚刚上市的新公司新产品。所以企业必需重视前期投入，并要充分护才爱才，才能利用人才创建更高的效益。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的看法，清晰自己的特长和短处，来达到提高自己的目的。360度考核示意图员工同事考评顾客考评上级考评下级考评行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评方法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事务法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法工作岗位分析对关键事件进行评定

建立最终的工作绩效评价体系

对关键事件重新加以分配

建立绩效评价的等级

如何避开人才流失？企业引进人才时要全面考核人才的实力，以便了解该人才是否适合本岗位，并避开“彼得原理”（在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位）。企业聘请小李时就应从长远角度来考核其实力。既然已经引入该人才，就要充分信任该员工，以便其长期为企业服务。企业应建立完善的绩效评估系统，要从市场、顾客、经济环境、产品性能、行业环境等外部环境招收对员工进行考核，以确定其薪酬及福利。企业要建立良好的沟通平台，假如本案例中的阅历能够对小李的看法赐予刚好的合理的回馈，小李或许不会离开。企业要给员工充分展示自己才华的机会与平台，以实现员工的自我价值。技术型人才须要“高成就感谢励”。企业也应当重视员工的心理健康状况，企业在对员工进行培训时，不应仅仅对其进行企业制度文化和工作流程方面的培训。还应重视员工的心理培训。驴子和骡子都是企业须要的人才