公共管理与领导科学讲义

公共管理与领导科(Ke)学(三)领导科学曹凤芳第一页，共二百七十七页。

第一部分领导科学1：领导，领导者，追随(Sui)者2：区别领导与管理3：理解领导学，领导力，领导艺术4：领导者的行为5：权力及其来源第二页，共二百七十七页。领导者与领导领导者:领导者就是基本的引路人，拥有影响力的人。领导者的产生路径:在成员的交互作用中非正式产生;外部(Bu)机构任命;由团体选举产生。领导者的角色领导者是设计师、实现愿景的仆人、教师。第三页，共二百七十七页。领导领导就是影响他人使他人愿意为达成群体目标而努力的过程。权力权力是指一个人用以影响另(Ling)一个人的能力，这种影响使被影响人做在其他情况下不可能做的事情。权力的关键是依赖。第四页，共二百七十七页。权力的分类(Lei)及基础权力的种类对应的基础强制权威慑力奖赏权奖赏力法定权法定力专家权专家力参照权吸引力第五页，共二百七十七页。个人权力专家权：追随者因为领导者具有特殊知识而服从指示权：追随者因为敬重和认同领导者而服从职位权力法定权：追随者认为领导者有权提出要求而自己有义务服从职位＋个人权力奖励权：追随者为了从领导者那里得到奖赏而服从威慑权：追随者为了避免领导者的惩罚而服从关系/资源权：追随者为得到资源和关系而服从第六页，共二百七十七页。权力与影响领导者的影响力由权力影响力和非权力影响力构成。追随者：一个同意他人教导的人，一个随从、服务员或是下级；一个能仿效或同意他人的人；一个能够接受他人的指(Zhi)导和领导的人有效追随者当领导不在时，他们能兼顾各方，独立思考并取得成功，他们勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任。实质上他们也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。第七页，共二百七十七页。领导者行为追随者心理反应感觉/态度/情感/动机/期望追随者行为绩效/氛围/质量/抱怨领导－追随者行为互动模型第八页，共二百七十七页。领导和管理领导和管理的主要区别产(Chan)生方式及作用不同动机及做事方式不同工作过程不同第九页，共二百七十七页。管理者拥有下属管理行为发号施令被动做事岗位权力控(Kong)制依赖控制领导者有跟随者管理思想给出方针主动做事个人权力放权依赖沟通第十页，共二百七十七页。职位低高管理领导不同职位领导与管理层次比例示意图领导与管理并存管理和领导是不可分的(De)，一个人要同时履行两种职责。第十一页，共二百七十七页。领导者(Zhe)的行为领导者的核心行为支持型领导行为指导型领导行为第十二页，共二百七十七页。领导行为方式指导给下属安排任务，解释方法，阐明期望，设定目标，明确程序参与向下属咨询，征求意见和想法，让下属参与讨论魅力展示高的期望、自信和能力，传达愿景和目标奖惩奖励有利的下属行为，惩罚有害的下属行为支持换位思考，体谅与容忍下属领导者的核心领导行为第十三页，共二百七十七页。领导力的定义任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人的过程叫“领导”，影响别人的能(Neng)力叫“领导力”。领导是一种过程，而领导力是一种能力。领导是影响，领导力是影响力。领导力是领导能力，把概念转换成行动的能力。领导力就是执行力，就是把事情做成的能力。第十四页，共二百七十七页。领导学、领导力、领导艺术领导学、领导力与领导艺术之间的区别是：领导学指理论，是科学，是知识，是道，是树根。领导力指领导能力，是法，是树干，是把领导学当中的思想变成行为的能力。领导艺术是操作，是应用，是术，是树上的花果(Guo)叶。第十五页，共二百七十七页。个人领导力团队领导力组织领导力领导力的三个层次：个人领导力是基(Ji)础第十六页，共二百七十七页。影响力影响力的定义影响力就是一个人在与他人交(Jiao)往中影响和改变他人的心理和行为的能力。决定影响力的因素：主体、客体、本身、环境第十七页，共二百七十七页。影响力的社会心理依据人的趋利避害本性的进一步延伸是影响力的本质。①对特定群体的归属心理②对杰出(Chu)人物等崇拜心理③对行为表率的模仿心理④对权威的遵从心理第十八页，共二百七十七页。影响(Xiang)力的分类权力性影响力（传统、职位、资历）非权力影响力（品格、能力、知识、感情）影响力类型行为表现权力影响力以权制人以力压人以利诱人非权力影响力以德服人以理服人以情感人第十九页，共二百七十七页。权力型影响力和非权力型影响力的区别和联系一、区别权力型影响力是法(Fa)定的，由外界给与的，带有强制性和法(Fa)定性，受到社会机制的制约和组织的调控。非权力型影响力是由领导者自身素养和行为引起的，是内在的，可以自我调适。二、联系①有机的统一，权力性是前提，非权力性是基础。②相互影响。第二十页，共二百七十七页。影响力类型行为表现权力影响力以权制人以力压人以利诱人非权力影响力以德服人以理服人以情感人第二十一页，共二百七十七页。领导者影响(Xiang)力的主客观层面主观层面领导者是否愿意影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。客观层面行业背景及从业经验、价值观、沟通能力第二十二页，共二百七十七页。领导和领导者的定义不唯一，领导是影响，领导者就是拥有影响力的人。领导者拥有追随者，领导只有在有追随者的前提下才发生。领导者采用五种核心行为实施领导：指导，参与，魅力，奖惩，支持。权力指影响力，可以分为权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力来自职位权力，非权力性影响力来自个人权力。同时拥有职位权力和个人权力会提升个人权力。领导者拥有领导力，把领导力定义成影响力。领导力分三个层次：个人领导力，团队(Dui)领导力，组织领导力。个人领导力是领导者个人领导自我的能力，团队(Dui)领导力是一个人领导一个团队(Dui)的能力，组织领导力是指一个人领导一个组织的能力。第二十三页，共二百七十七页。一个人的领导能力是可以后天培养的，通过获得个人权力和/或岗位权力实现。影响力就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。人人拥有影响力，只是强度(Du)各不相同。影响力的社会心理基础包括：对特定群体的归属心理，对杰出人物的崇拜心理，对行为表率的模仿心理，对权威的遵从心理。影响力的本质是人的趋利避害本性。影响力划分为权力性影响力和非权力性影响力。权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等，非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。影响力包含主观和客观两个层面。主观上领导者有愿意影响他人。客观上存在领导者对被领导者的权力影响力和非权力影响力。第二十四页，共二百七十七页。第二部分情商培养

分为智商和(He)情商

智力的分类和培养认识情商的作用

把握情商培养的路径第二十五页，共二百七十七页。智商培养智力及其分类智力是抽象的思维能力;智力是学习的能力;智力是适应环境的能力。智力是理(Li)解和推理(Li)的一般能力；智力是相关的各种特殊能力的总称；智力是以抽象思维能力为中心的多种认识能力的综合。第二十六页，共二百七十七页。我国学者认为，智力是认识事物、解决问题和创造(Zao)性活动的能力。它的构成因素包括十个能力：自学能力、记忆能力、消化能力、研究能力、想象能力、抽象能力、组织能力、表达能力、解决能力、创造能力。第二十七页，共二百七十七页。中国古人对智慧的分类明朝时期著名的文学家、历史学家和谋略家冯梦龙，用去毕生精力，潜(Qian)心研究中国古人的思想，特别是对中国传统影响深远的诸子百家思绪，写出了《智囊》一书。他把智慧分为上智、明智、察智等十大类。第二十八页，共二百七十七页。上智，即上等的智慧。明智，是指思维的智慧。察(Cha)智，即调查的智慧。胆智，即胆量与智慧。捷智，即敏捷的智慧。术智，即策略的智慧。语智，即语言的智慧。兵智：用兵的智慧。女智：妇女的智慧。歪智：不正的智慧。第二十九页，共二百七十七页。大智睿智巧智机智急智足智多谋狡智明智集智借智奇智智力放大我国现代(Dai)学者系统归纳了领导者智商的类型，包括12种智慧第三十页，共二百七十七页。情商的内涵101种情绪的定义主观和客观因素以神经和荷尔蒙系统为媒介，相互作用的复杂结构，使得情感经验，例如冲动或是高兴、不愉快的感觉发生作用，将认知的过程，例如情绪有关的直觉作用、排列或是评估(Gu)呼吁而出，使得心理可以适应情绪释出的条件，并导向表达强烈及目的取向的行为.心灵、感觉、或感情的激动或骚动，泛指任何激越或兴奋的心理状态第三十一页，共二百七十七页。人类的情绪数百种，其间差异细微，可以分成族：愤怒：生气、愤恨、发怒、不平、烦躁、敌意、暴力恐惧：焦虑、惊恐、紧张、关切、慌乱、忧心、警觉、疑虑、恐惧症快乐：如释重负、满足、幸福、愉悦、骄傲、兴奋、狂喜、爱：认可、友善、信赖、和善、亲密、挚爱、宠爱、痴恋惊讶：震惊、惊讶、惊喜、叹为观止厌恶：轻视、轻蔑、讥讽、排斥羞耻：愧(Kui)疚、尴尬、懊悔、耻辱第三十二页，共二百七十七页。情商（管理情绪的能力），又叫情绪智力,属于社会智力的一部分。个体智力：管理自己的能力，是在各种复杂甚至有可能冲突的感受中调控自己的外在表现的能力。人际智力：是一个人能够识别和区辨他人，特别是他们的情绪、气质、心理以及行为倾(Qing)向的思辩能力。第三十三页，共二百七十七页。

情(Qing)商不同于智商，它不是先天决定的，而是由下列五种学习能力构成：认识自身情绪的能力妥善管理情绪的能力自我激励的能力认知他人情绪的能力维系融洽人际关系的能力第三十四页，共二百七十七页。情商分类具体内容自我意识知道自己的感情：觉察与理解自己的情感，并认识到他们对自己的绩效、人际关系等的影响正确的自我评价：客观准确地评价自己的优势和不足自信：对自身能力有极强的正面认识，相信自己自我管理自我控制：能够控制破坏性情感与冲动可信赖性：一贯表现出正直与诚实敬业：恪尽职守，尽职尽责适应能力：适应环境的变化，能克服困难成就导向：具有追求卓越的内在动力主动性：时刻准备抓住机遇社会意识同理心：能觉察他人的情感，理解他人的观点并关心他人的利益组织意识：能洞察组织状态，建立决策网络并驾驭内部权力斗争服务意识：了解与满足客户需求社交技能远见：能用愿景、目标激励他人影响力：熟练使用说服技巧培养他人：不断给他人提供反馈与指导，支持他们进步沟通：聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息变革催化剂：擅长实施新思想，领导他人朝着新方向迈进冲突管理：能够减少争执及协调不同的方案建立纽带：娴熟地建立与维护关系网络团队协作：能够促进合作并建立团队第三十五页，共二百七十七页。一般素质--成功商数素质可以概括为三个商数：智商、情商、逆境商.三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好(Hao)机会，逆境商使人不轻易放弃机会。第三十六页，共二百七十七页。素质(Zhi)商数

内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力、

智商想象力、推理力、思考力、洞察力、内省力、创造力外智力：知识、经验、技能

乐群性稳定性恃强性兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性

信念、自信心、意志力逆境商容挫力、乐观性第三十七页，共二百七十七页。成功的决定因素20：80＝智商：情商美国人的分析：神(Shen)童中的平庸与卓越者的区别：在智商上没有区别区别在：坚毅精神、自信而有进取心、谨慎、好胜培养情商情商的内容：知道别人的情绪知道自己的情绪尊重别人的情绪控制自己的情绪第三十八页，共二百七十七页。

提升情商知觉自己的情绪心理学家迈耶指出，人们的情绪管理有以下几种类型：自我觉知型、难以自拔型、逆来顺受型。觉知自己的途径——内省认识他人情绪——移情换位换位要到位：到位到当事人：自己，对方，旁人换位不错位：

——揣摩在人有“喜”或“恶”之情时，挑动并加重这种情绪。人在情绪化之时，容易露出真相。当人不为你的挑动而动时，离开他，去问和他亲近(Jin)的人，以曲为直。第三十九页，共二百七十七页。自己位置站在自己的角度感知情景，通过你的视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉、去体验情景对方位置站在对方的角度感知情景。假定你就是别人。站在别人的角度去思考，用“我”表示别人。旁观位置站在局外人的角度感知情景。把自己设想成第三者，或者是行路人，或者是一个崇物。第四十页，共二百七十七页。与智者言，依于(Yu)博智者给博与拙者言，依于辩拙者给辩与辩者言，依于要辩者给要与贵者言，依于势贵者给势与富者言，依于雅富者给雅与贫者言，依于利贫者给利与贱者言，依于谦贱者给谦与勇者言，依于敢勇者给敢与过者言，依于锐过者给锐鬼谷子的揣摩思想与管理别人情绪第四十一页，共二百七十七页。中国古(Gu)人的智慧诸葛亮了解将军通常采用以下方法：问之以是非而观其志穷之以辞辩而观其变咨之以谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性监之以利以观其廉期之以事以观其信韩非子的察奸术主要包括：观听法一听法挟智法倒言法反察法第四十二页，共二百七十七页。情绪运(Yun)用维系融洽的人际关系：尊重;分享经历;信任;花更多精力关注别人;互惠互利;共享乐趣;使人感觉自己很特别.赏识式管理使一个人发挥最大能力的办法是赞赏和鼓励。领导者在工作中，需要善于对同事和下属给予真诚的赞美。理性的领导者在批评下属之前，先找出他的优点加以肯定。第四十三页，共二百七十七页。智商和情商决定了一个人事业成功状态。智力是认识事物、解决问题和创造性活动的能力。情绪是感情的骚动，兴奋的心理状态。情商指对情绪的管理能力。知道自己控制情绪的能力，管理自己情绪的能力知道别人情绪的能力,运用情绪的能力。知道自己的情绪用内省。知道别人情绪用揣摩和移情换位。激励自己的路经是：确立目标、自我暗示和职业化训练。情绪互动一般情况下遵守牛顿定律：作用力和反作用力大小相等方向相反。在这个世界上，人人感到自信心不足，人人有自卑情结(Jie)，人人需要向上的力量。学会赏识式管理。第四十四页，共二百七十七页。第三部分情(Qing)绪管理第四十五页，共二百七十七页。这个理论研究人类达到积极进取的心理和生(Sheng)理状态所需要采用的方式。核心思想是：人被信息处理过程中的模式所控制，头脑或身体对语言或信息做出相应的反应。因此，改变所使用的语言和改变对事情的看法，人的心理和生理就会产生积极的互动，内心积极就会产生积极的生理反应。第四十六页，共二百七十七页。注意力生理状态心境或情绪反应行为结果命运心(Xin)态决定命运关系图第四十七页，共二百七十七页。改变限制自己的观念一：建立足够强烈的改变意愿（建立愿望）。当一个人没有足够强烈的意愿时，任何一种方式都会效果不佳。二：打断(Duan)其对现对有的限制性或惯性思考方式或定义的连结（打断(Duan)连结）。三：建立一个新的神经连结，并且不断强化，直到成为一种习惯（养成习惯）第四十八页，共二百七十七页。对现有情况感到不适投身新行为的诱因所期望新行为的产生态度改变，重新建立一致新行为激励/报偿态度改变模型态度随行(Xing)为的改变而改变

第四十九页，共二百七十七页。管理情绪情绪化行(Xing)为的特征:无理智性跟着情绪走冲动对刺激敏感不稳定攻击性第五十页，共二百七十七页。管理情绪操之在我操之在我就是：自己情绪的控制(Zhi)完全在于自己，完全把握自己的情绪，超级主动，使自己的情绪不会被别人所左右。孙子的“致人而不致于人”如何对待事情，在于自己，能够控制自己的情绪，不受制于人，不为环境所左右。第五十一页，共二百七十七页。管理畏惧一般人的忧虑40%属于过去，50％属于未来，只有10％属于现在。而92％的忧虑从来没有发生过，剩下的8％则是轻易(Yi)可以应付的。调查机构对人恐惧心理得到的调查结果表明：人们所担心的事情99％都不会发生，在发生了的事情中，77％不象想像的那么糟糕。第五十二页，共二百七十七页。及时解压了解自己的优缺点，修正不合宜的自我特质设定合理目标多个角度看待(Dai)挑战扩展自己的身心容量用多种方法给自己减压决定压力大小的因素有：自我人格特质；支持系统强度；压力累积程度。第五十三页，共二百七十七页。克服情绪疾病嫉妒多(Duo)疑权利欲焦虑虚荣和自卑麻木或冷漠逆反心理不良嗜好忧虑第五十四页，共二百七十七页。嫉妒就是极欲排除他人(Ren)优越地位、或想破坏别人(Ren)优越状态，含有憎恨的激烈感情。引发嫉妒的条件有四种类型：（1）各方面条件与自己相似或不如自己的人居于优势地位；（2）自己厌恶或轻视的人居于优势地位；（3）与自己同性别年龄的人居于优势地位；（4）比自己高明但是炫耀的人居于优势地位。第五十五页，共二百七十七页。第四部分(Fen)团队与团队管理

第五十六页，共二百七十七页。群体：为了实现自身某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。为什么加入群体：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、目标需要。群体凝聚力：聚集的时间、准入难度、群体规模、群体内非正式组织、女(Nv)性比例、外部威胁、组织群体经验。第五十七页，共二百七十七页。团队：由为同一目标而共同合作、技能互补、相互承担责任的两个以上成员组成的一种组织形式。团队的构成要素：能力和关系。明确、主动、赏识、协助、反省(Sheng)、合作。团队有效：创新/适应、效率、质量、成员满意。寓言故事：狮子和三只牛第五十八页，共二百七十七页。群体与团队的区别：有共同的目标是团队，自身某个特定的目标是群体。共同承担领导责任是团队，有一个坚强的领导是群体（小组）。个人责任与相互责任结合是团队，强调个人责任是群体（小组）。个体之(Zhi)间协同作用共担责任是团队，个体通过相互作用共享信息是群体。团队是群体的一种。第五十九页，共二百七十七页。团队存在的意义：1、团队促成高效：提高了员工的道德水平，降低了内耗；合作带来高的生产率和资(Zi)源共享水平。（联想集团的项链理论）2、避免单纯的竞争带来的高成本：单纯的竞争是以牺牲合作为代价的。第六十页，共二百七十七页。团队分类：职能团队：由直线经理和他的下属组成，领导者可以采用的领导风格有，独裁型、民主型、团队导向型。跨职能团队：由不同职能部门或单位的组成，团队的领导者来自更高层次。自我管理团队：成员来自不同的部门，有自己的权利和责任。高层领导确定团队的使命(Ming)、业务范围和预算。这样的团队没有领导者。团队优缺点：团队带来协作；从众效应，社会惰化，群体思维。第六十一页，共二百七十七页。打(Da)造高绩效团队高绩效团队相关因素：规模12人以下。三种能力的成员：技术技能、解决和决策技能、人际技能。角色分配：九种角色共同目标的承诺。

具体可行的分阶段目标领导和组织结构在集体和个人层面承担责任克服社会惰化个人奖惩和群体奖惩结合的绩效管理培养相互信任精神第六十二页，共二百七十七页。打造高绩效团(Tuan)队五大障碍的克服：缺乏信任障碍：阐述个人经历、进行团队发展讨论、团队活动、领导真诚害怕团队冲突：必要的冲突保持组织活力，保证局限于功能正常的冲突。缺乏承诺：传递一致信息，明确任务；规定明确日期；增加信心，消除恐惧；坚决执行，消除不信任。缺乏责任感：明确职责，简单经常性回顾工作，奖励团队，创造承担责任的氛围。不关注结果：强化团队目标，制定目标导向的激励，公正激励。第六十三页，共二百七十七页。打(Da)造高绩效团队团队建设的路径：角色扮演途径：八个角色价值观途径：目标明确，鼓动性的价值观，力所能及，共识，未来潜力任务导向途径：轻重缓急、个人技能、关注开始、确定准则、紧迫任务、考验团队、共度时光、适时激励。人际关系途径：依赖于理解和尊重，并良好沟通。第六十四页，共二百七十七页。打造(Zao)高绩效团队提高绩效的行动：1、确定目标：理解目标、分解目标、量化目标、考评目标。2、确定所需要的行为3、决定奖励方式4、利用正反馈的力量5、成功的喜悦缔造成就感

第六十五页，共二百七十七页。打造高(Gao)绩效团队糟糕团队的教训：领导不力、团队成员之间缺乏信任、目标不明、责任不清、沟通不畅。第六十六页，共二百七十七页。团队是因为一致的目标走到一起的，团队领导要善于展示愿景、价值标准，善于授权和委托，信任并提升团队成员素质和责任感，群策群力，积极协作，畅通沟通渠道，明确可行目标，踏实奋(Fen)进，并进行目标导向的及时激励，只有这样才可能塑造高绩效的工作团队。第六十七页，共二百七十七页。团队(Dui)领导作用：展示愿景、价值标准、授权和委托。准则：授权：团队工作的中心就是授权，高效的团队是自主决策的团队。善于授权的领导者具有的品质特色：尊重和信任、自信、培训、清除界限、提供信息、关注进度。第六十八页，共二百七十七页。团队成(Cheng)员团队成员的素质提升缔造伟大团队成员的17项素质：适应性、合作性、忠诚性、沟通性、胜任性、可靠性、自律、成长、热情、意图、任务意识、准备、人际关系融洽、自我改进、无私、解决问题导向、毅力。第六十九页，共二百七十七页。团队(Dui)成员人际关系能力胜过技术能力。团队成员建立良好关系的策略1、帮助他人2、接受共同的价值观和目标愿景3、培养共同的兴趣和爱好4、顺畅的沟通5、欣赏别人第七十页，共二百七十七页。群体是为了实现目标而由相互依赖的个体组合而成的。群体分为正式群体和非正式群体。人们加入群体的动机可以有：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要以及实现目标的需要。团队是由为同(Tong)一目标而共同(Tong)合作、互补技能、相互承担责任的成员组成的一种组织形式。团队与小组有区别，所有的团队都是小组，反之不成立。小组有领导者，团队则每个成员都是领导者。团队强调相互责任，小组强调个人责任。团队内人人平等，没有个人明星，团队的利益高于个人利益。采用团队形式，任务执行更加顺利和高效，成员互相支持。团队合作提高了员工的道德水准，降低了内耗。在组织内主要有三种团队：职能团队、跨职能团队、自我管理团队。打造高绩效团队需要找到恰当的路径，考虑相关的因素并克服相应障碍。避免团队陷入糟糕状态的办法是增强团队的吸引力并遵守相应的行动要点。团队领导对团队建设负有主要责任，应遵守相应的准则，关心每个团队成员，授权并制定有利于团队的奖惩制度。团队成员应是优秀的人，优秀的成员具有良好的素质。第七十一页，共二百七十七页。团队(Dui)领导者的作用强调团队认同和报酬发现并且缔造团队优势建立团队规范和责任发展团队的能力，有效预测并处理变革以最小的干预授权团队完成任务激励团队获得更高水平的业绩发现成员和团队的需要并及时满足鼓励和支持团队决策向团队提供具有挑战性的工作第七十二页，共二百七十七页。团队领导(Dao)的准则1、使得团队目标和方法保持相关并且有意义2、在团队成员中建立认同与信任3、强化团队的综合技能水平4、管理与外界的关系5、为团队成员创造机会6、实实在在的工作7、人尽其才8、给予成员完成任务所需要的工具9、界定每项工作的范围10、让每个人都了解他的工作对整体工作的贡献11、对事倍功半的员工给予关注12、保持一段宁静思考的时间13、注意程序官僚14、简化工作和程序15、简化沟通。第七十三页，共二百七十七页。第五部分价值观领导与人本管(Guan)理价值观领导解决以下三个问题：“以人为本”究竟以谁为本？人情管理的弊端如何克服？为什么人才流失？第七十四页，共二百七十七页。依(Yi)存分裂适应磨合利益关系核心价值观大小认同不认同第七十五页，共二百七十七页。在价值观领导体系下，打工仔概念消失，只有员工和(He)追随者。打工仔特点：被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、没有激情、令人不放心、短期追随者特点：主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、充满激情、令人放心、长期第七十六页，共二百七十七页。什么是人本管理？以价值观为本+管理的人性化.人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心(Xin)和组织的最重要的资源,把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践的活动的总称。第七十七页，共二百七十七页。核心价值观

业绩认同不认同优秀提升利用差培养离开用能力和价(Jia)值观认同的人实现组织的目的第七十八页，共二百七十七页。价值观人们判断事物的标准，是个人最稳定的、最持久的特性，是态度和偏好形成的基础，是关键决策、生命方向、个人职业选择的基础。我们能够(Gou)成为什么是基本价值观的产物组织的价值观通常叫做企业文化持有同组织价值观相容的员工，效率和满意度都高持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱、冲突、低效率的来源价值观不空洞第七十九页，共二百七十七页。个人价(Jia)值观工具价值观对与错，高尚与低劣提倡与反对终极价值观奋斗的目标生活的意义工具价值观由规章制度保障，终极价值观由工作愿景、工作信念、工作精神等表达第八十页，共二百七十七页。终极价值观舒适的生(Sheng)活刺激活跃的生活成就感世界和平世界美丽平等家庭安全自由第八十一页，共二百七十七页。幸福内心和谐成熟的爱国家安全开心灵魂救得自我尊重社会认同真正(Zheng)的友谊智慧第八十二页，共二百七十七页。工具价(Jia)值观有激情心胸开阔有能力乐观清洁勇敢宽容乐于助人第八十三页，共二百七十七页。诚实有想像力(Li)独立聪明逻辑性强有爱心服从礼貌负责任自我控制第八十四页，共二百七十七页。管理(Li)的进展过程第八十五页，共二百七十七页。以价值观为本的领导(Dao)理论持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观已形成持久的行为动机，激励下属作出岗位要求以外的努力。组成要素包括：领导者价值观、领导动机、领导行为、工作核心价值观、工作愿景、工作文化等。第八十六页，共二百七十七页。以价值观为本的领导学理论能导致：

下属对领导者，对集体远景规划以及对集体有着高度一致和强烈认同；实现集体及领导的愿景已成为追随者内在(Zai)意识的一部分；激发追随者为实现集体愿景的工作热情；追随者自觉地在本职工作以外为集体作出重大自我牺牲和额外付出。数十个实证研究结果表明

第八十七页，共二百七十七页。理念层(Ceng)（价值观）制度层器物层文化的三层次概念第八十八页，共二百七十七页。核心理念层物质层行为层制度层文化的四层次(Ci)概念第八十九页，共二百七十七页。制度(Du)层行为层器物层核心价值观（理念层）领导文化文化陀螺第九十页，共二百七十七页。特点：具有动(Dong)态的适应能力质量越大越稳定轴心与惯性盘要匹配陀螺的旋转需要动力第九十一页，共二百七十七页。以价值(Zhi)为本领导对人控制的途径:行为上放松思想上控制组织上放松个人上控制第九十二页，共二百七十七页。缔造有个性、有活(Huo)力的管理文化核心竞争力愿景核心价值观认同感凝聚力创造力第九十三页，共二百七十七页。第六部分人格特质理论

与领(Ling)导行为理论第九十四页，共二百七十七页。生理特征与工作相关的能力精力充沛高成就动机有持久力有责任(Ren)心无惧困难，坚持不懈社会特性善于交际个人特征易于合作的自信获取支持的能力诚实可靠机智、灵活的交际手段热情正直上进心智慧和能力独立聪慧、良好的认知能力知识渊博社会背景具有判断和决策能力教育灵活性第九十五页，共二百七十七页。2、一般人格特质(Zhi)：自信、诚实可靠

3、与任务有关的特质：激情、勇气

4、人格特质大五模型：外向性、和谐性、调整性、敬业性、开放性。第九十六页，共二百七十七页。开(Kai)放性外向外向性和谐性调整性敬业性第九十七页，共二百七十七页。二、领导行(Xing)为理论1、勒温：三种极端的领导方式：专制方式、民主方式和放任自流式。第九十八页，共二百七十七页。2、坦南鲍姆和施密特：领导行(Xing)为连续体理论专制领导方式民主领导方式1234567领导者权力的运用下属享有的自由度①领导者做出决策并宣布；②领导者向下属“推销”其决策；③领导者提出想法并征求意见；④领导者提出初步方案，征求意见后修改；⑤领导者提出问题，接受意见再作决策；⑥领导者提出限制条件由集体决策；⑦领导者允许下属在上级授权的范围内作决策。第九十九页，共二百七十七页。3、领(Ling)导行为四分理论高结构维度关怀维度高低领导行为四分图1956年（stogdill)提出，总结出两个维度：结构维度和关怀维度※结构维度：以工作为中心，抓组织※关怀维度：以人际关系为中心。包括建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下属感情。结论：双高的个体，领导效能好。生产部门：抓组织与效率成正比，关心人与效率成反比。非生产部门则相反。

第一百页，共二百七十七页。4、领导行为(Wei)方格理论

工作导向员工导向123456789987653211.99.91.15.59.11.1—贫乏型管理9.1型—任务管理型1.9型—乡村俱乐部管理型5.5型—中间型9.9型—团队管理型第一百零一页，共二百七十七页。1.1—贫乏型管理放任自流的领导方式。

特征：身在其位，不谋其事政，放任自流，无所事事，喜欢(Huan)讲中性话

作用：胜任日常单调又没有挑战性的工作。

第一百零二页，共二百七十七页。9.1型—任务管理型

个人特点：好强和有力量，控制和统治欲较强。成功高于一切。喜欢处罚别人，意志力强，做出决策不改变，充硬汉子，不近人情。

表现：独断(Duan)专行，不择手段是下属屈服，常发怒。

作用：9.1型是今天工业社会的基础。第一百零三页，共二百七十七页。1.9型—俱乐部管理型

特征：重视下级的感情与态度，对下级无私关怀，渴望被认可和拥戴，避免把自己的意志强加于人，乐于缔造愉快的气氛，与所有的员工打成一片。

表现：投下级所好，对上级唯唯诺诺，对他人敏感，容忍下级的各种行为。

作用：组织在无任何威胁时发展起来这种氛围，提(Ti)高工作的满意度。效率低，懒散，管理失控，由信心的人离去。第一百零四页，共二百七十七页。5.5型—中间型管理

特征：通情达理，健谈，态度善变，妥协，乐于接受劝告，关系良好。

表现：不喜欢命令，喜欢沟通，用“合得来”的人，民主，不喜欢冲突。

作用：美国普遍采用的管理方法，会使下属圆滑。

长远看无(Wu)法在竞争社会中立足。第一百零五页，共二百七十七页。9.9型—团队管理型

特征(Zheng)：对组织的目标认识深刻，切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。

表现：追求那些同时满足个人和组织追求的目标。像下属解释目标，并且分析实现目标的做法。喜欢冲突，并做有益的处理。

作用：最完善的管理方式。可以激发创造热情，发挥个人能力。第一百零六页，共二百七十七页。实现9-9型领导的方法——六个(Ge)步骤（1）集中研讨：熟悉领导行为理论及方格内容，对自己的状态进行分析和评价。（2）建立小组：根据部门，将受训者分组，分别确定各部门9-9型领导应该是怎样的。同时，要努力提高自评能力。（3）相互作用：上下左右各组间互相沟通，对9-9型领导的规范进行讨论。（4）确定改进的目标：讨论和分析领导者的改进目标。（5）实现目标：讨论如何完成第四阶段中设定的目标。（6）巩固：努力使训练中所取得的进步得到巩固。第一百零七页，共二百七十七页。5、六种领(Ling)导风格专制型领导者：要求立即服从。惯用语：照我说的做。权威型领导者：强调远景目标，号召员工为之奋斗。惯用语：给我上。关系型领导者：建立情感纽带，创建和谐的关系。惯用语：员工优先。民主型领导者：通过激励下属参与来达成共识。惯用语：你怎么看。领跑型领导者：强调卓越，自我指导。惯用语：跟我学。教练型领导者：为未来发展培养员工。惯用语：试试看。第一百零八页，共二百七十七页。掌握的领导(Dao)风格越多、越熟练转换效果越好。掌握权威型、民主型、关系型、教练型四种领导方式的领导者，可以创造良好的工作氛围和工作业绩。第一百零九页，共二百七十七页。德鲁克观点五项主要学习习惯:善于利用时间;注重贡献,确定自己的努力方向;善于发现和用人之长(Chang);分清主次,集中精力;作有效的决策。第一百一十页，共二百七十七页。鲍莫尔提(Ti)出十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；勇于负责；敢担风险；尊重他人；品德高尚第一百一十一页，共二百七十七页。邓哈托指出，对至善至美的追求是领导者的必备品质。追求完美一般表现(Xian)为：领导首先对自己的形象和品格严格要求，即值得信赖，公正，诚实。第一百一十二页，共二百七十七页。豪斯观点魅力型领导者的关键(Jian)特征：自信，有远见，具有清除阐述目标的能力，对目标有坚定信念，对环境敏感，不循规蹈矩，是激进变革的代言人。有效领导者应具有九项核心特征及能力：应变力，责任感，影响力，概念化，多视角，预见性，尊重和敏感，沟通，自知之明。第一百一十三页，共二百七十七页。克可巴等的研(Yan)究关键特征：驾驭力，领导动机，诚实坦荡，自信，认知能力，工商管理知识。较少的证据表明个人魅力、创造性、灵活性是领导成功的必备要素。第一百一十四页，共二百七十七页。自信顽强承受挫折温情幽默感热情情绪稳定果断外向诚实可靠谦逊领导第一百一十五页，共二百七十七页。勇气内控弹性和适应性情绪智力激情领导第一百一十六页，共二百七十七页。第七部(Bu)分

权变与情境领导第一百一十七页，共二百七十七页。四种主要的权变(Bian)理论：菲德勒的权变理论赫塞赫和布兰德的情境领导理论路径－目标领导理论Vroom-Jago权变模型第一百一十八页，共二百七十七页。菲德勒权变理(Li)论菲德勒的权变模型就是分析领导模式和环境因素的关系。该模型认为最佳的领导风格是由工作的情境决定的。领导模式是持久的一类行为，领导应当理解自身的领导模式，并在与自身模式相匹配的情境下工作。第一百一十九页，共二百七十七页。菲德勒权变(Bian)理论领导模式分类：关系导向型：关心员工。LPC分值高。任务导向型：关心任务的完成。LPC分值低。社会中立型领导模式可以通过一个最不情愿共事者（LPC）量表来分析。第一百二十页，共二百七十七页。菲德勒权变理(Li)论领导情境的分类：高控制、中控制、低控制。控制越高，情境对领导越有利。领导情境的三个因素领导－员工的关系：高质量关系对领导有利。任务结构：高度结构化任务对领导有利。职位权力：高职位权力对领导有利。第一百二十一页，共二百七十七页。菲德勒(Le)权变理论对领导有利性情境类型领导员工关系任务结构职位权力有效领导类型有利1良好明确强任务导向型2良好明确弱任务导向型3良好不明确强任务导向型中间状态4良好不明确弱关系导向型5不良明确强关系导向型6不良明确弱不明确7不良不明确强不明确不利8不良不明确弱任务导向型领导类型与情境变量的关系第一百二十二页，共二百七十七页。菲德勒权变(Bian)理论在环境因素十分有利或十分不利情况下，任务导向领导更有效。在环境因素适中时，关系导向领导更有效。正确应用菲德勒理论：知道属于哪类领导分析环境因素第一百二十三页，共二百七十七页。赫塞赫－布兰(Lan)德情境领导理论赫－布情境领导模型认为影响领导风格选择的重要因素是下属的成熟度。成熟度的两个方面：工作成熟度：知识和技能心理成熟度：意愿和动机领导行为的分类：任务行为：指定方向、设定目标。关系行为：倾听、指导、鼓励。第一百二十四页，共二百七十七页。赫－布情境领(Ling)导理论领导风格：指示（高任务－低关系）：指导。推销（高任务－高关系）：提供指导和支持。参与（低任务－高关系）：共同决策，提供便利和沟通。授权（低任务－低关系）：极少指导或支持。第一百二十五页，共二百七十七页。赫－布情(Qing)境领导理论周期阶段阶段特征领导方式1无能且不情愿命令式2无能但情愿说服式3有能但不情愿参与式4有能且情愿授权式领导生命周期模型：第一百二十六页，共二百七十七页。路径(Jing)－目标理论路径－目标理论认为领导者的工作是提供必要的指导和支持，帮助下属达到他们的目标。领导行为行为特征适用场合指导型明确期望及工作程序任务不清晰支持型创造和谐团队氛围，平等对待下属重复性任务参与型征求下属意见，鼓励集体讨论非重复性任务成就导向型设定高目标，鼓励实现最佳水平不清晰、非重复性任务第一百二十七页，共二百七十七页。路(Lu)径－目标理论环境因素：组织成员的个性特点－－能力、技能、需求、动机工作环境因素任务结构正式权力系统的本质工作团队特征：教育程度、融洽程度。第一百二十八页，共二百七十七页。路径－目标(Biao)理论路径－目标理论对绩效的影响－－帮助下属明确怎样才能得到奖励和通过提高奖励的效用来提升员工的满意度，同时提升他们的工作绩效。第一百二十九页，共二百七十七页。Vroom-Jago 权变理(Li)论Vroom-Jago 权变理论认为领导者必须选择一种能在决策时引发恰当的团队参与程度的风格。不同级别的参与程度对决策的质量和可信度有影响。决策风格：专断型：领导单独决策。分别咨询型：汇总成员意见后决策。参与型：领导与员工共同决策。授权型：团队决策，领导提供资源。推动型：领导提出问题，团队决策。第一百三十页，共二百七十七页。Vroom-Jago 权变理(Li)论权变因素决策的重要性承诺的重要性领导者的专业性承诺的可能性团队的支持与团队目标相关的专业技能团队合作能力第一百三十一页，共二百七十七页。情境影响领导目标的选择没有任何一种领导方式万能，领导者要依据环境的变化采用领导风格。菲德勒的权变理论可以用来分析管理环境并且用以指导实现组织实现赫塞和布兰德的权变理论可以用来分析团队成员的主动性豪斯的路径—目标理论可以用来提升领导行为的有效性用Vroom—Jago模型可以用来分析领导风格和权变因(Yin)素第一百三十二页，共二百七十七页。LPC量(Liang)表中采用的形容词：友好的——————————不友好的坦诚的——————————警戒的郁闷的——————————高兴的支持———————————敌对放松———————————紧张和睦———————————争辩亲密———————————疏远高效———————————低效开放———————————保守有趣———————————无趣自信———————————不自信合作———————————不合作真诚———————————不真诚第一百三十三页，共二百七十七页。第八部分

魅力型领导理论(Lun)、交易型领导和改造型领导

第一百三十四页，共二百七十七页。魅力型领导和改造型领导的理论与先前领导学理论的区别。魅力型领导和改造型领导理论异同点。为什么魅力的归因是由领导者、追随者和情景共同决定的。魅力型领导和改造型领导的性(Xing)格、行为和影响。理解为什么魅力型领导会对追随者和组织导致令人不快的结果。如何成为改造型领导。第一百三十五页，共二百七十七页。魅力型(Xing)领导理论领导魅力具有领袖气质的领导者的关键特点：点燃追随者能量，获得追随者能量，承诺，努力工作魅力型领导者：追随者信任并自觉拥护、配合和服从，对追随者产生吸引力、凝聚力和号召力领导者影响力的来源：权（职位）威（信任产生的个人人格魅力）第一百三十六页，共二百七十七页。魅力(Li)型领导的特征有远见，超级沟通技巧自信、鼓舞他人、激发信任遵守道德、敢于冒险、有动力且付诸行动通过缔结关系产生影响力内在冲突少自我激励设立和传达组织愿景，强感染力的表达远景为了愿景而冒险和自我牺牲传递高的期望，表达对追随者的信任率先垂范，注意个人形象管理，建立组织形象授权追随者第一百三十七页，共二百七十七页。魅力型领导影(Ying)响过程是跟随着的偶像领导者价值观和信念被下属内化使跟随着完成组织使命的内在自我激励下属接受领导者的观念远胜过行为和姿势的简单模仿第一百三十八页，共二百七十七页。如何缔(Di)造领导者的个人魅力品格知识心理素质口才必要的能力第一百三十九页，共二百七十七页。交易(Yi)型领导交易型领导同下属的关系1、认清下属要得到什么和能得到什么2、用许诺和奖励交换下属努力3、下属工作完成的好，就给予其奖励影响个人努力程度的因素他的信心及对其在工作中的表现期望回报的价值交易型领导是一种权变强化的过程，一种契约关系积极的权变强化消极的权变强化第一百四十页，共二百七十七页。交易(Yi)型领导模式L:领导F:追随者L认识什么是F的工作目标L认识什么是F的需求L明确F的角色L明确如何通过完成工作目标，使F的需求得到满足F进入工作角色必备的信心F的回报是其需求得到满足F:激励以达到期望的工作目标及获得回报第一百四十一页，共二百七十七页。交(Jiao)易型领导的领导方式权变奖励六种权变奖励行为:明确;沟通;参与;支持;核查;言行一致积极地例外管理事前预防为主、主动监督的工作方法消极的例外管理事后监督、“下不为例”式的工作方法自由放任式管理放弃责任，避免决策第一百四十二页，共二百七十七页。改(Gai)造型领导一般是指影响组织成员，赋予成员自主权以完成目标，使员工工作态度产生重大转变、建立起对组织使命或目标的承诺，也可以指领导者改变组织文化和结构，与管理策略相配合，进而完成组织目标的过程。改造型领导包括四类领导方式:理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发第一百四十三页，共二百七十七页。改(Gai)造型领导模型领导：扩大下属的需求组合领导：超越下属的自身利益领导：提高下属的需要层次领导：帮助下属建立信心领导：提高下属成功的主观可能领导：改变组织文化领导：提高特定的结果对下属的价值下属：预期努力的当前状态下属：为达到特定的结果已被提高的动机下属：预期绩效下属：超出预期的绩效第一百四十四页，共二百七十七页。改造型(Xing)领导的领导行为之一理想化影响

提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任，并强化乐观主义理想化影响的内容

1、能产生广泛变革的影响力2、领导者通过自身的能量扩大被影响人群3、维持领导者成功形象，获得支持者崇拜4、建立组织制度固化领导与被领导关系第一百四十五页，共二百七十七页。改(Gai)造型领导的领导行为之二激发鼓舞

用行动唤起下属的额外努力用事实和真理来建立和维系信心，提高士气灌输信念要有明确而充足的理由要善于运用皮格马利翁效应不断为组织引入新项目和新挑战避免不道德行为注重下属的感受接纳能力；要中肯切题；不要过分刺激下属第一百四十六页，共二百七十七页。改造型领(Ling)导的领(Ling)导行为之三个别关怀1、发展定位：树立榜样，分配工作，给与职业忠告2、个别定位：增强下属归属感和增加接触；注重非正式沟通；满足每个下属对信息的渴望；注重个性差异；个别忠告。3、传授：常见于高级管理者为下属花时间充当个别顾问，即良师。第一百四十七页，共二百七十七页。改造型领导的(De)领导行为之四智力启发

智力启发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题，培养下属的创新能力。

四种不同方式对下属进行智力启发：理性主义者、存在主义者、经验主义者、理想主义者

智力开发能使下属提高意识水平，改变思想和洗刷头脑。第一百四十八页，共二百七十七页。交(Jiao)易型领导与改造型领导的区别1、领导的过程和方式不同2、组织文化氛围不同3、激励方式不同4、对下属的假设不同5、交易型领导更关心生产，改造型领导更关心人。第一百四十九页，共二百七十七页。交易型领导(Dao)和改造型领导(Dao)的比较交易型领导改造型领导工作角色管理者领导者人性假设经济人社会人下属需要在低层次上满足向高层次提升领导取向生产任务与下属之间的关系权力结构独裁专制分权、放权激励方式胡萝卜加大棒信任、自我激励下属反应容忍满足适用对象劳动密集型企业知识密集型企业第一百五十页，共二百七十七页。交易型领导和改(Gai)造型领导的前提条件1、组织所处的外部环境(价值观、环境、市场、父母)2、组织的内部环境：改造型领导者常出现于有机式组织之中，交易型领导者出现于官僚体制和机械式组织里。3、领导者的个性和价值观第一百五十一页，共二百七十七页。领导者需要有个人魅力个人魅力是可以培养的领导和下属之间可以是交易关系，包括物质报酬和例外管理，例外管理含积极的例外管理和被动的例外管理。改(Gai)造型领导通过唤起追随者的更高需求层次，从而激励其追随者。改(Gai)造型领导包括四类领导行为：理想化影响，激发鼓舞，个别关怀，智力启发。一个领导者可以同时使用改造型和交易型领导行为，只是程度比例不同。第一百五十二页，共二百七十七页。能洞察下属的需要、价值观和希望，同时有能力通(Tong)过戏剧性的和具有说服力的言词和行动影响这些需要、价值观和希望。有能力使下属改变先前的无益目标，是他们设立有益的目标、值得追求的目标。有能力在公共场合说出下属已感觉到但表达不出来的事。能在下属中间唤起与群体使命连接在一起的成就、社交和权力动机。能建立如何看待现实的参考体系能有利于意识形态纷争之外追求自我理想，更能断定自己的价值观是正确且重要的。第一百五十三页，共二百七十七页。第九部分其它(Ta)领导理论第一百五十四页，共二百七十七页。领导二(Er)元论个人的相容性，下属能力，外倾的个性特点领导者下属A下属B下属C圈内下属D下属E下属F圈外信任相互作用多正式关系第一百五十五页，共二百七十七页。二元(Yuan)理论发展1。垂直二元联结模型领导者的行为和个人特征在追随者中产生不同影响，产生了圈内圈外两个追随者群体2。领导者----成员交换理论领导者对每一个追随者都是不同的，每一个追随者都和领导者之间有独特的沟通而不受别人的影响3。伙伴关系建立领导者可以和每一个追随者都有很好的关系，这样做将提高提高追随者的绩效4。社会网络关系领导者的二元理论可以突破级别和界限应用到各种方向，从而建立网络，达到比较好的效果第一百五十六页，共二百七十七页。从优(You)秀到卓越从“优秀”转变成“卓越”的企业的共同特点：训练有素的文化第五级领导12第五级领导第一百五十七页，共二百七十七页。训(Xun)练有素的文化

训练有素的人

训练有素的思想

训练有素的行为

1如果同你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系/让合适的人上船/合适的人：具有天赋、满意回报、充满激情2刺猬理念刺猬与狐狸的故事拥有核心能力同时坚信能创造辉煌3文化决定行为在框架下实现自由和责任→自律性高、有能力担负责任第一百五十八页，共二百七十七页。第五级领(Ling)导有效的领导者称职的经理人起积极作用的团队成员有能力的个体第四级第三级第二级第一级第五级行政官第五级五级领导体系第一百五十九页，共二百七十七页。第五级(Ji)领导者的特征谦虚＋强意志力双重性格：谦虚而固执，羞涩而无畏第五级领导者＝其他四级领导者的能力＋第五级领导者的特性第一百六十页，共二百七十七页。个人谦虚度：避开奉承从不自夸，平静沉着积极行动,立足公司而非个人，挑选比自己更强的接班人,“窗子和镜子”模式第五级领导(Dao)者：解释功劳时总往窗外看，追究责任时则会朝镜子里看一般管理人员：追究责任时总往窗外看，数论功劳时则会朝镜子里看职业意志力：坚定不移追求卓越，标准严格毫不通融，把功劳推给他人，把责任留给自己第一百六十一页，共二百七十七页。服务仆人服务仆人服务型领导和(He)仆人型领导服务型领导者的领导哲学是服务于人,领导者应当服务于他的追随者。以团队为导向权利下放到基层平等关系的建立薪酬激励第一百六十二页，共二百七十七页。服务(Wu)型领导平等关系的建立以团队为导向薪酬激励分权服务型领导第一百六十三页，共二百七十七页。仆(Pu)人型领导仆人型领导者把领导提升到精神层面。仆人型领导被看作是一个到基层服务的过程，而不是自上至下的领导，可以简单理解为鼓励别人的个人发展，帮助他们设立他们工作中更大的目标。激发自信心获取别人的信任把为别人的服务摆在首位有效倾听第一百六十四页，共二百七十七页。仆人型领(Ling)导

把为别人服务摆在首位获取别人的信任有效倾听激发自信心仆人型领导第一百六十五页，共二百七十七页。服务(Wu)型领导、仆人型领导与传统领导的区别传统的领导理论强调领导者-追随者的组织结构，也就是追随者接受领导者赋予的责任，而且对领导者负责。而非传统的领导观点是：对于组织和顾客来说领导者是服务型或仆人型的，很少控制，更多的是关注帮助追随者工作，而不是让追随者为领导者打工。第一百六十六页，共二百七十七页。参与型领(Ling)导特点：在制定决策时鼓励并采纳别人的意见具体行为表现：

协商、共同制定决策权、权利分享、民主管理等LEADER第一百六十七页，共二百七十七页。参与(Yu)型领导参与的种类：决策制定程序共分四类：1、独自制定决策2、协商3、共同制定决策4、委派第一百六十八页，共二百七十七页。决策制定程(Cheng)序：一、独自制定决策：领导者独自做决策而不征询他人意见，无任何参与。坦南鲍勃：通知型、推销型第一百六十九页，共二百七十七页。决策制定(Ding)程序二、协商：征询他人意见及想法，再仔细考虑后，独自制定决策。三种细分：一是领导者提出一个未经协商的决定，但遭遇强烈反对时愿意进行修改；二是领导者提出一个试验性的方案，然后积极鼓励他人进行修改；三是领导者提出一个问题，然后让其他人参与分析并提出解决方案，在此基础上领导者独自决策。两种类型：个人协商、团体协商第一百七十页，共二百七十七页。三、共同制定决策：领导者会同他人讨论问题，然后一起制定决策。四、委派：领导者给一个人或者一个团体制定决策的权利和义务，领导者做出最后的决定，而且在最后执行决策时，不(Bu)考虑别人过去的意见。四种决策制定方法排序：

按照他人对决策无影响到高度影响排列决策制定程序第一百七十一页，共二百七十七页。参与型领导(Dao)的优点取决于参与者及其拥有的影响力四种优点：高决策质量决策的高度认可决策过程的高满意度参与者技巧的发展第一百七十二页，共二百七十七页。美国学者对一个医院洗衣部的实验型研究：由独裁的管理转变为参与型管理，前18个月(Yue)生产力水平提高了42%,并逐渐消除抱怨，减少人事变动。对参与型领导的研究结果：第一百七十三页，共二百七十七页。领导者和追随者之间的二元关系。追随者和领导者之间存在着不同的关系，领导者应当具备同每一个追随者建立不同的良好关系的能力。领导—成员交换理论认为，这种高质量的关系对领导者、追随者、工作小组和组织都有着正面的影响。领导者可以试着和每一个追随者建立良好的个人关系，从而最大限度地使自己、追随者和组织受益。服务型领导力是领导力基于服务员的角色存在于领导者和跟随者之间，而不是命令和控制跟随者。领导者和追随者在一个成熟的相互支持的工作环(Huan)境中一起工作从而达到组织的目标。仆人型领导者导引了一个观点即我们每个人都对别人负有道德上的职责。仆人型领导力被看作是一个到基层服务的机会，而不是自上至下的领导。参与可以改善决策的质量和认同度第一百七十四页，共二百七十七页。第一部分(Fen)如何做正职第一百七十五页，共二百七十七页。学习如何做正职了解正职的角色定位学习正职的素养和职责了解正职的特殊思维技术人(Ren)员如何转变成领导者第一百七十六页，共二百七十七页。如何做正职正职及其任务正职的素养正职的职责技术出身的

正职观念转变正职定义正职任务正职角色定位正职应掌握的原则正职技能正职能力决策与用人变革创新打造核心竞争力驾驭冲突利用从众心理第一百七十七页，共二百七十七页。通常理解：就是组织的最高领导者，组织的最高管理者，组织发展的领军人物，对组织发展成败负最终(Zhong)责任的人.广义概念：指任何一个组织、不同单位、不同层级或不同部门的主管负责人，在各自的领域范围内发挥着决策、计划、组织、领导、协调、控制等多种职能，是所属单位的权利和利益中心。一、正职及其任务－正职的定义第一百七十八页，共二百七十七页。一、正职及其(Qi)任务－正职的任务一、与环境接触，注意组织所处的领域，清晰界定市场细分。二、决定总体战略和运行指导。三、根据工作环境的要求判断组织的优劣式和推动组织的变革。四、推动组织变革，确保组织的能力满足环境的要求。五、确保组织健康，以迎接外部的机遇和挑战，提高员工的士气，发挥企业的优势，弥补劣势。正职的根本职责：保证组织同环境有效互动，相互适应。第一百七十九页，共二百七十七页。一(Yi)、正职及其任务－正职的角色定位人际角色：正职首要职责就是要广泛建立各种关系细分：头面人物…………社交、法律、礼仪领导者…………部属、员工联系者…………外界、上下级信息角色：处理组织中的各种信息细分：侦查者…………获得外界信息传播者…………向内传递信息发言人…………向上对外通报信息决策角色：定夺发展战略、负责重要决策细分：创新者…………设计策略及变革计划解决纠纷者………拟定及应对纷扰和危机资源分配者………平衡资源，协调利益谈判者…………对外谈判交涉第一百八十页，共二百七十七页。二、正职的素养－正职应(Ying)掌握的原则明确管理和领导两个不同的概念管理：通过计划、组织、控制等职能，利用组织内部资源去实现宗旨和目标领导：是创造力和动力行事要权变制宜，不墨守成规掌握领导和指挥关键塑造鲜明的个人领导风格第一百八十一页，共二百七十七页。能让他人共同参与、分享意义的能力拥有一副独特的、富有感染力的喉舌有一套坚定的价值观适应能力（审时度势能力和坚强的意志）卓越领导力最可靠的指标：是面临逆境时的为人处事方式，是人从负面时间中寻找积极意义、从最严重的考验中汲取(Qu)力量和智慧的能力。二、正职的素养－正职应掌握的技能第一百八十二页，共二百七十七页。必备四种技能阐明愿景深入交流赢得信(Xin)任发掘潜力二、正职的素养－正职应掌握的技能第一百八十三页，共二百七十七页。过人的忍耐力(Li)“伟大的人物，必然会与人群保持一段距离”－戴高乐超凡的意志力体现在：冷静面对瞬息万变的严酷局面对工作和事业的乐观进取、追求卓越的精神敢于承担责任，坦率认错二、正职的素养－正职培养的四种能力第一百八十四页，共二百七十七页。二、正职(Zhi)的素养－正职(Zhi)培养的四种能力敏锐的观察力要做到：通盘了解情况认识自己（与他人横向对比自我定位；以人为镜不断自醒；汲取意见了解自己）知人善任（用人所长，避人所短）出众的领导力展现在：把握全局，不是具体做事者组织政策制定者，做导演而非演员确立团队目标，协调活动，做好教练使得自己被优秀人围绕，不能处处成为专家