成功项目管理制度

第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度权、利规定与培养要则理办法第二节项目团队管理制度作要则新进人员教育训练实施纲要理部门及人员职责规定第三节项目沟通管理制度本规定第二章项目招投标管理制度第三章项目合同、单证管理制度制度办法业务单、证、手册管理规定理细则第四章项目质量管理制度第一节产品质量管理制度理工作实施办法理作业办法管理规定第二节全面质量管理制度质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定法管理圈活动管理规定第五章项目成本管理制度第一节项目成本管理制度序规范第六章项目物流管理制度理经济责任制度购作业管理制度度理细则第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度别工作实施办法作办法第二节项目危机处理制度危机处理准备工作实施办法章项目现场管理制度度工管理细则设备、工程建设、生产场所安全管理制度害作业管理制度核制度与处罚制度产承包责任制度第一节项目信息管理系统的建立和运行制度理系统的建立办法第二节项目信息管理制度项目信息管理中心负责人工作责任制度理制度件管理办法项目组织管理制度项目经理管理制度权、利规定效运作的集体，特(一)项目经理是项目目标的全面实现者，既要对客户的成果性目标负责，又要对其所属公司(二)项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。(三)项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。(四)项目经理是项目责、权、利的主体。(一)身体(二)智力(三)道德(四)一般文化(五)专业知识(六)经验(七)管理愿望。(一)子组建能力选择不同的工作班子，并将其纳入项目管理班子之中，以保证项目班子高效运作。(二)领导能力1.对项目组织和引导。2.解决问题和处理问题。4.解决人事纠纷。5.集体决策与个人决策相结合。6.准确无误地沟通交流信息。7.代表项目班子与外界打交道。8.平衡经济与人力间的矛盾。(三)冲突处理能力1.建立项目班子积极竞争的环境，提高项目参与意识，降低影响生产效率的纠纷和冲突。(四)技术能力2.工程机具及其技术。3.产品应用。4.技术发展趋势。5.相关支持技术。(五)计划能力(六)组织能力2.了解项目组织如何运作及如何搞好项目组织工作。(七)资源分配能力项目建设成(八)管理能力要。(九)商业能力题，以及项目的前景、市场竞争等问题。2.对项目的经济管理有长远的规划。(十)人力开发能力项目团队成员进行训练和培养。3.鼓励项目成员大胆创新、承担风险、果断决策。(十一)创新能力1.创新意识。要兴趣广泛、思维活跃、向往创新，随时捕捉创新灵感。2.知识积累。注重对新知识的学习，跟踪了解科学技术发展动态3.慧眼识金。对团队成员某些“有违常规”的做法不要立即否定，要考虑是否有创新价值。4.创新胆识。一旦认定创新方案，就应有胆识承担由此产生的风险。(十二)决策能力。2.观察能力。3.综合分析问题能力。4.预测能力。5.勇于承担责任的胆识。第五条项目经理的任务(一)确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织(二)确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保项目建设成功。(三)及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措。(四)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。(五)建立完善的内部及对外信息管理系统。第六条项目经理的职责(一)计划项目的要求，确立约束条件。3.借助预算和工程技术知识制定项目成本预算。4.借助规范、规程、标准和质量管理方法来制定项目质量标准。5.根据技术能力制定完成阶段以及整体项目目标的期限。(二)组织1.责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面承诺。2.授权。责任人应享有部分授权，确保能够进行必要的资源调动。3.落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。4.营造环境。营造和谐的工作环境，使所有成员心情舒畅，充满热情地工作。5.提出项目组织结构图。6.检查项目责任和任务分工。7.参与选择项目关键人员。8.提供项目人力资源需求。9.检查项目组织，改进组织机构和调整人员安排。10.安排所有项目工作，使之满足合同要求。11.提出项目决策系统，保证在不同程度和管理水平上均有人决策。12.培养项目关键人才。‘13.培养和发扬项目集体精神。14.解决职能部门和项目之间出现的问题。(三)控制促。变更内容。第七条项目经理的权力项目经理有权决定项目管理班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违背公司的人事制度为前提。(二)财务决策权(三)进度计划控制权项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，对进度计划进行有效的控制。(四)技术质量决策权项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。(五)设备、物资采购决策权项目经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决付问题作出决策。标准(一)项目总体成效1.时间要求：是否按时完成。2.功能要求：是否实现既定的功能。3.品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定。4.费用要求：开发费用是否具有时常竞争力。5.推广要求：项目是否具有可推广性。(二)时间管理成效。(三)团队管理成效。。意愿。个小组成员都最大限度地贡献(四)工作关系处理成效指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高组成员。第九条项目经理奖惩(一)项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个项目都达到责任(二)对未完成项目目标的项目经理，应根据年度项目奖罚条款扣减其风险抵押金，直至月度奖选拔与培养要则据方式(一)竞争招聘制(二)领导委任制(三)基层推荐，内部协调制理过程的主要程序(一)项目经理人选来源人力资源部根据组织的项目经理人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名(二)有关参考资料的获得侯选人参考资料的获得有两条途径：1.从侯选人的申请表、候选人的档案、推荐信、证明书、工作鉴定等资料中获得。止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等方面过(三)举行测验的潜力和能3.业务测验。发现候选人专业能力掌握程度。4.个性测验。衡量候选人在管理才能方面的潜力。(四)体格检查(五)上级批准指标(一)候选人的能力准时、及时的分运用谈判及沟通(二)候选人的敏感性(三)候选人的领导才能(四)候选人应付压力的能力知识培养(一)现代项目管理基本知识培训(二)项目管理技术培训值工程、计算机和项理论和方法(一)实践训练(二)理论培训与学习2.模拟、游戏、案例。3.集体练习。4.专业会议。5.学术会议、研讨会。6.阅读书籍、行业期刊、专业杂志。(三)管理技能培训2.合适的项目组织。3.项目支持系统。4.项目管理制度、流程。。权管理办法完成任务，特制定本办第二条授权的类别(一)口头授权与书面授权(二)随机授权与计划授权(三)个人授权与集体授权行文的，可以随任命干部同时授权(即明确分工)，或在任命干部后授权，或在非任命(即对一般干(四)长期授权与短期授权短些。授权(五)逐级授权与越级授权逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在项目管理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，应避免越级授权。第三条项目经理授权(一)细分责任(1)下属应达到的预期目标。(2)下属应负责从事的活动范围和任务。(3)检验下属工作的标准。。任务，任务要细分明确。定结果，达到的预期目标(包括长远目标和近期目标，总目标与子目标)。(二)授予权力：(1)帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划。完成任务意的问题和隐患提出(三)监督检查下属。2.体谅下属工作中的困难。.对下属工作中出现的问题给予必要的支持。则(一)适当原则超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。大小、任务轻重、业务性质授权。(二)可控原则。(三)带责原则下属交代清楚权限范围。项目经理带责授权时，不能授出最终权力和责任。3.就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。(四)信托原则(五)整体原则起来。(六)考绩原则分的评价并与下属得实惠、长远招授权人时的参考因素(二)准授权人目前担负的工作与拟授权的工作的相关程度、目前工作绩效。 出现的障碍及克服办法(一)项目经理想要亲自完成这项任务，或者其认为自己会做得更好，完成得更快。项目经理应。，掌目经理要使每功之母，而不是指责的借口。理的基本步骤(一)向全体员工提出挑战和目标，让员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项(二)给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。主管在陈述目标的具体内容后，提醒(三)与职能部门主管和成员讨论方案的可行性，并就任务完成的时间期限、标准、奖励制度达(四)让团队完成工作。(五)为团队提供信息、培训、帮助。(六)定期检查团队工作业绩，并及时地反馈给他们。提醒他们朝目标迈进或给予热情的鼓励。(七)验收团队工作成果，对团队进行奖励。(八)与团队成员座谈，了解他们能从团队授权中得到什么。节项目团队管理制度。作有人力资源部负责，项目个职能部门协助。序(一)项目各职能部门经理提出增员申请，提交人事部。(三)经总经理审核批准。(四)人力资源部编制增员计划。2.资格条件限制。3.职位预算薪金。4.预定任用日期。5.通报稿或登报稿(诉求方式)拟定。6.资料审核方式及办理日期(截止日期)。7.考试方式及时程安排(面谈主管安排)。8.场地安排。9.工作能力安排。10.准备事项(通知单、海报、公司及项目有关宣传资料等)。第四条招聘资料的准备(二)同仁推荐：以海报或公告方式进行。第六条应征信处理(二)不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退件。为了给社会大众一个好的印象，对(一)笔试1.专业测验(由申请部门拟订试题)。2.定向测验。3.领导能力测验。4.智力测验。(二)面谈考官应具备的条件(1)面谈人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达(2)面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观评价。(3)不论应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品(4)面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、(5)面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。料(1)应聘者的稳定性。应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。(2)应聘者以往的成就。研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。(3)应付困难的能力。应聘者过去面对困难或张按是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出(4)应聘者自主能力。(5)对事业的忠心。从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，判断应聘者(6)与从事相处的能力。应聘者是否一直在抱怨过去的同事朋友、公司以及其他各种社团。 (7)应聘者的领导能力。为项目招聘管理人员时，特别要注意应聘者的领导能力。3.面谈过程中面谈人员应注意的事项(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。(2)要了解自己所要获得的答案及问题点。(3)要了解自己要告诉对方的问题。(4)要尊重对方的人格。(5)将面谈结果随时记录于“面谈记录表”。条背景调查经考核合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。条结果评定”并安排职前训条注意事项应尊重应聘者的个人隐私权，注意保密工作。招募工作的信息评价(一)求职者人数与需聘人才职位数的比例是否合适，如果合适，合适的比例大致为多少。(二)所采取的不同招募手段的效果比较结果如何。(三)用于筛选求职者的标准是否合适。(四)在人才招募中，各职能部门对所需人才的主观要求是否能招揽到真正合适的人才。第一条为提高本项目员工队伍的素质，以满足项目运作对人力资源的需要，特制定本要则。第二条培训目标的内容(一)本项目的目标。(二)为实现这些目标，应当完成的任务。(三)为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的工作。(四)在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺陷。第三条培训的支持条件(一)员工培训应有项目经理的支持。(二)适当规模的员工培训机构。(三)合格的培训师资。(四)合理的培训经费预算。(五)齐备的培训设施。(四)脱产轮训(六)完整的培训工作记录。条培训内容(一)对项目管理人员培训的主要内容管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准则。(二)技术人员的培训(三)对工段长(班组长)和操作人员(服务人员)的培训内容1.完成其任务所需的程序(即标准、规范文件)和技能的全面培训，以使他们正确操作所用的机器(设施)、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，并确保安全和质量。条培训方法(一)岗位培训(二)业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。(三)半脱产学习应新的工作环境，特制宗旨与目的(一)为使新进人员明了本项目之组织系统，进而了解其组织概况、各部门科营业方针，以及有培训着眼点核准后即可依照训的内容(一)公司及项目概况(公司及项目的历史、方针、目标组织、产品、工艺等)的说明。(二)讲授员工必须掌握的共同知识(如怎样写报告、作接待、打电话等)。(三)培养员工应具备的精神准备和态度。培训重点(一)对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解工作的意义，了解处理人际关系的基本技(二)具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们正确认识本项目的情况及规章制(三)进入项目担任重要管理职务的人才，要注重使他们在充分了解本组织或有关部门的业务及条培训方式现场，工作实习，提供予请假或免训者第九条训练讲习人员以项目相关职能部门经理为主体，各科主管协助。第十条训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。第十一条本纲要经项目经理核准后施行，修改时亦同。核制度正确评价，进而积极地能职务等级制度确定下来的员工。第三条考核的类别考核，判定其晋升的权数。度，判(三)核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得我申述业务报告以及适应性方第四条考核的结构考核者(二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处1.如果是奖励资格认定，不满()个月时，按前任考核人员的意见行事。2.如果是提薪或晋升资格认定，不满()个月时，按前任考核人员的意见行事。条被考核者所有员工。会条考核方式(一)考核依据绝对评价准则，进行分析评测。条考核层次第十条面谈、对话考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程度)，等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，果的反馈第十二条考核表的分类第十三条考核期限(一)确认晋升资格考核。普通员工为()月；技术人员为()月；中层管理人员为()月；高层管理人员为()月。(二)核查提薪资格考核。普通员工为()月；技术人员为()月；中层管理人员为()月；高层管理人员为()月。(三)核查奖励资格考核。普通员工为()月；技术员工为()月；中层管理人员为()月；高层管理人员为()月。(四)能力开发、调动和调配考核。普通员工为()月；技术员工为()月；中层管理人员为()月；高层管理人员为()月。第十四条成绩考核(业绩考核)(一)评估内容在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进展状况及完成情况。(二)考核方法要切实执行。(三)考核要素(四)自我评估与反馈第十五条能力考核(一)基本能力过学习及训练得来的。(二)熟悉能力第十六条态度考核(一)评估内容(二)考核的条件(三)考核的方法绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。(四)考核要素1.纪律。遵守团体的纪律。3.协调性。即使是自己职务范围以外的工作，如果对团体来说是有益的话，则应自动自发地去。结果的应用调动和调配等人第十八条考核结果存档因素的定义见附表“考核因素定义”第二十条裁决权限终裁决。第二十一条实施日期任务完成结果正确、及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否。完成任务的工作量、时间(速度)及费用节约情况。对部下进行现场教育(O.J.T)指导效果。对部下进行思想工作，提高他们自主管理意识的效果。法的表现。创新、改善理解、判断、决断应用、规划、开发主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本不论怎样困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任。努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平。充分认识职务的意义和价值，根据有关情况和外部条件分析问题、判断原因，选用适当的方法、手段的能力。在充分认识职务意义和价值，根据有关情况和外部条思考，总结归纳具体对策、方法的能力。按照部按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的项目团队激励要则性，充分发挥人的作用条激励宗旨(一)强化个人动机，使其保持较高的工作效率。(二)改变个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。(三)提高劳动素质，提高劳动技能。(四)培养团体精神，增强群体凝聚力。第三条激励的方法(一)危机激励。(二)信心激励。(三)榜样激励。(四)竞争激励。(五)宽容激励。(六)物质激励。(七)远景激励。(八)奖惩激励。条激励原则(一)实事求是原则。(二)适时适度原则。(三)公平合理原则。(四)有益性原则。(五)物质激励和精神激励相结合原则。第五条激励的时机选择(一)面临新的组织环境时。(二)对过错有悔过之意时。(三)处于某种生理或心理困境时。(四)对某种需求有着强烈愿望时。(五)在物质或精神方面得到某种程度的满足时。条操作要点(一)禁止使用恐吓手段。(二)帮助下属建立安全感。(三)善于开发下属的创造性。(四)注意强化下属的优点，弱化其缺点。(五)应使工作充满乐趣。(六)不要以自己的习惯或模式强求下属。(七)不要忽视细节。(八)培养下属的自信心。(九)与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。(十)不要勉强下属做无法办到的事。(十一)积极鼓励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以表现的机会。(十二)托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。(十三)让下属分享参与决策的权力。(十四)不要把下属和他的工作混为一谈。(十五)尽量避免“惩罚或训诫”。(十六)尽量少用“说教式规劝”。(十七)牢记激励十戒。脚。只与企业领导有关。第二条奖励的种类(一)加薪(二)记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。(三)记小功。记小功三次为记大功一次。(四)嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。(五)奖状。(六)奖金。一次可给予若干元奖金。(一)品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任务者。(二)拾金不昧者。(三)热心服务，有具体事实者。(四)有显著的善行佳话，足为公司项目荣誉者。(五)忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。(一)对生产技术或管理制度提出改进建议，经采纳施行，卓有成效者。(二)节约物料或废料利用，卓有成效者。(三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。(四)检举违规或损害项目利益者。(五)发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害足以嘉许者。(一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。(二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。(三)维护本项目重大利益，避免重大损失者。(四)有其他重大利益，避免重大损失者。(一)研究发明，对项目确有贡献，并使成本降低，利润增加者。(二)对本项目有特殊贡献，足为全体项目成员表率者。(三)1年内记大功两次者。第七条惩处的种类(一)免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。(二)记大过。(三)记小过。记小过三次作为记大过一次。(四)申诫。申诫三次作为记小过一次。(五)警告。警告三次作为申诫一次。(一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。(三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。(四)妨碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。(五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。(六)不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班者。(七)没有适时完成重大或特殊交办任务者。(一)对上级指示或有限命令，无故未能完成，致影响项目权益者。(二)在工作场所嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。(三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。(四)工作中酗酒导致影响自己或他人工作者。(五)未经许可携带外人入厂参观者。(六)因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。(一)擅离职守，导致项目蒙受重大损失者。(二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。(三)损毁涂改重要文件或公物者。(四)怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。(五)不服从主管人员合理指导，屡次不听者。(六)轮班制员工拒不接受轮班者。(七)工作时间内做与工作无关事情者。(九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者。(十)其他重大违规行为者。第十一条有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费：(一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者。(二)殴打同仁，或相互殴打者。(三)在厂区、宿舍内赌博者。(四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。(五)无故损毁项目财物，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。(六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本项目相关或同类业务者。(七)在项目服务期间，受刑事处分者。第十二条功过互抵规定(一)项目成员的同年度功过可以抵消。(二)嘉奖与警告抵消。(三)记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。(四)记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三次。第一条为防止和纠正员工的违纪行为，确保项目运作规范、有序、健康的运作，特制定本规定。第三条处分执行原则(一)纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据。(二)处分的轻重与所犯果实的轻重相符。(三)让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定。(四)保持员工对纪律处分上诉的权利。第四条纪律处分规定(一)伪造或涂改本项目的报告、记录。(二)接受贿赂。(三)未经书面允许，擅取本项目财务记录或其他物品。(四)干扰项目的财务工作。(五)在厂内楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹反动政治理论，赌博或使用侮辱性语言。(六)企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。(七)违反任何安全条例或从事任何足以危害安全的行为。(八)未获准许可缺勤或迟到、早退。(九)无故旷工。(十)在任何时间内，出借工作证。(十一)故意疏忽或拒绝主管人员的合理、合法命令或分配的工作。。(十三)未经项目经理允许而为其他机构、公司或私人工作。(十四)在工作时间内干私活。(十五)从事与本项目利益冲突的任何工作。(十六)项目经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。第五条纪律处分的种类(一)口头警告直接主管给予口头非正式警告。(二)书面警告犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告，此警告可取用”或“严重警告”方式。(三)停职，可受无薪停职处分。第六条执行纪律处分(一)口头警告1.口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行，并须有关执行口头警告的情况。(二)书面警告1.书面警告由受处分人的直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事发两天内执行。处分，均应写在通知(三)停职3.人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。决定均应在通知书中写(四)撤职书》正式通知该员(五)申诉程序(六)记录第一条为明确项目项目各部门、员工的责任，提高项目系统的运作效率，特制定本规定。第二条项目办公室职责(一)项目内部控制信息和向野猪汇报信息的中心。(二)控制项目的进度、成本和质量，使之满足合同要求。(三)记录所有工作，且通知所有关键人员。(四)确保完成合同规定和业主授权的所有工作。要职责(一)主持现场工程建设工作，代表公司与用户、施工单位联系协商有关工程问题。(三)对施工阶段的工程进度、工程质量、工程费用结算以及现场行政、安全负责。(四)制定施工工作计划，送项目经理和用户认可后执行。(五)进行施工招标或委托招标，拟定分包合同条款，参加签定分包合同工作，确定现场的施工(六)负责管理现场的所有工作人员，对现场人员进行合理调配。(八)建立施工材料和设备供应情况的检查程序。(九)建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。(十)安排竣工验收工作，并向用户移交竣工资料。(十一)组织编制施工情况报告及工程施工总结。要职责(一)在项目经理的指导下，对该项目计划进行控制、协调和解决工程计划中的有关问题。(二)根据承包合同中规定的计划进度，制定符合工程实际情况的工程计划。纠正的(四)定期编制计划执行情况报告，以便为项目经理采取措施提供信息。(五)为项目经理提供项目变更和用户变更对计划影响的评价。职责(一)负责项目的资金筹措、流通、结算等全部会计业务。(二)建立项目费用的银行账户。(三)监管向制造厂商和分包合同单位付款的账目。(四)建立账目代码和编号。(五)编制管理各类账目。(六)编制和管理成本会计和资金预定支付账目。(七)向有关单位付款和向用户索取工程费用，并提出机关报告。(八)编制工程项目的财务决算报告，与用户及有关单位结算各项有关款项。要职责(一)负责工程项目的采购业务。(二)负责制定满足工程进度和工程质量要求的采购程序和工作规定。(三)根据项目采购情况，提出采购的组织机构和采购人员配置意见。(四)根据项目主计划要求编制工程采购计划。(五)在费用控制工程师的协助下，根据费用控制指标，按公司有关规定，确定单项设备材料的(六)提出设备材料采购清单和推荐的供货厂商清单并取得用户的认可。(七)编制设备、材料询价单，参加厂商协调会。(八)确定供货厂商并与之签订订货合同；督促厂商履行供货合同。(九)组织编写采购情况报告和工程采购工作总结。责(一)负责组织和协调该工程的设计工作，全面保证设计的进度和质量。(二)负责组织编制项目设计主计划以及各设计阶段中的详细计划和所需的设计人工时。(三)负责组织编制工程设计风险备忘录和协助编制工艺性能保证条件。(四)组织有关专家研究、审查本工程采用的基础设计文件，据此开展工程设计工作。(五)代表公司对外联系、洽谈、处理设计业务。(六)组织各专业人员确定工程采用的设计标准、规范、统一规定重大设计原则。(七)主持召开设计开工会议，明确设计依据、原则、范围、分工、进度和内外协作关系等。(八)主持工艺发表审核会议、管道仪表流程图(PID)内部审核版的审核会议，组织有关专业参加采购部门召开的厂商协调会议等。(九)定期召开设计进展情况审核会议，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面(十)负责对主要工程设计文件的批准和签署。(十一)负责组织设计修改和设计交底，组织现场设计代表组，处理施工的设计问题。(十二)组织各专业人员做好工程项目的设计总结。(一)在项目实施中组织编制工程项目各阶段的估算和进行工程量的统计工作。(二)编制项目的费用估算。(三)在工程设计中，提供必要的估算资料以供方案比较用。(四)在采购工作中，提供必要的估算资料以供商务评价用。(五)为费用控制工程师提供最新估算时所使用的原始资料。(六)确定项目中各单元工程所需要的人工时、人工费、施工机具费、设备费和材料费等。(七)收集该项目最新的有关费用的资料，获取工程量和工程费用的变化的数据。要职责(一)负责制定和贯彻执行费用控制计划，及时分析和预测工程费用偏离预算的任何倾向。(二)对工程费用进行分解，下达给设计经理、采购经理和施工经理等作为各阶段费用控制的依(三)根据费用分解指标、工程进度计划及人工时投入计划编制工程费用支付计划。(四)监测与分析费用发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。(五)编制工程费用月报，向项目经理提供费用控制执行情况的报告。(六)对分包合同中的工程费用进行审查和评价。节项目沟通管理制度规定第一条为使各个部门相互了解、密切配合、统一认识，使整个管理系统协调高效运转，特制定上的下行沟通(一)上级对下级应有充分的了解。(二)上级作出新指示、采取新措施时，应事先征求下级的意见，使下级有思想准备，能够接受、(三)上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人员来实现的观念。(一)领导者的官僚主义。(二)管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息的失真。(三)地位差异感造成的隔膜。度级管理(三)经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与员工的接触机会。(四)建立汇报对话制度。按时汇报工作，经常进行对话，保证下级把意见充分反映上去。为促进各部门科学沟通、密切配合，使项目系统能够高效运转，特制定本要点。第二条沟通的必要信息(一)项目组织和利害关系者的责任关系。(二)该项目设计的技术领域、部门和专业。(三)由具体个人参与的该项目的后勤保证。(四)外部信息联系，比如与新闻界的联系。方式(一)项目会议。(二)正式的项目报告和备忘录。(三)电话。(四)电子邮件。(五)个人会谈及现场管理。(六)传真。骤(一)全面考虑期望实现的目标。(二)选择最准的沟通方式。(三)激起团队成员的积极性与兴趣。(四)力挣信息接受者的认同和支持。(五)监控沟通后的工作效果并不断提高沟通的能力。径(一)事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者及可能受到该项沟通之影响者。(二)只沟通必要的信息。(三)明确沟通的目的。(四)考虑沟通时的环境情况。包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等。(五)表达要精确。(六)要进行信息的追踪与反馈。(七)要言行一致。(八)沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。(九)成为一个“好听众”。责(一)向职能组织签发提供项目指示的信件。签发按公司制度应由总经理、职能组织或上级领导(二)批准项目计划，分解工作的描述和(或)工作授权及定义特定项目需要的进度计划。(三)向客户和总经理报告项目结果和成就。(四)确保组织服从所有这些收到的项目指示。(五)参加项目审查，了解和准备与其职能专业有关的事务。应保证平行部门之间沟章项目招标管理制度范招标行为，保证项目工程的质量，遵守国家有关规定，特制定本要则。备的条件(一)有建设单位法人代表或其委托的代理人参加。(二)有与工程规模相适应的技术、预算、财务和基建管理人员。(三)有对投标企业进行评审的能力。第三条招标工作小组人员组成要与建设工程规模和技术复杂程度相适应，招标工作小组组长应由建设单位法人代表或其委托的代理人担任。须向上级主管单位填报“建设员(一)决策人(二)专业技术人员。(三)助理人员招标招标工作小组招标单位标工作小组组成情况说明(本表申报二份，审核后退还一份)责(一)决策。(二)日常事务10.决定和发放标书编制补偿费(给未中标的公司)。行为，保证投标的公平、公正、合理，特制定本要点。第二条投标前的准备(一)信息查证。(二)对业主做必要的调查。(三)成立投标工作机构。组成(一)决策人。由部门经理或副经理担任。(二)技术负责人。可由总工程师担任，其主要责任是制定施工方案和各种技术措施。(三)投标报价人员。由经营部门的主管技术人员、预算师等负责。第四条施工企业投标和参与资格预审时应提供的资料(一)企业的经营执照和资质证书。(二)企业简历。(三)自有资金情况。(四)企业职工认输，包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级等。(五)近3年承建的主要工程及质量情况。(六)现有主要施工任务，包括在建和尚未开工工程一览表。必须按规定交纳投标保证金。第六条投标书编制依据(一)现行的概算定额及其配套的材料预算价格。(二)现行的各项取费标准及其他有关规定。(三)现行的工资定额。(四)招标工程的设计图纸及有关说明。(五)经过招投标管理部门批准的招标文件。(六)施工现场的实际条件等。投标文件(一)综合说明。(二)按照工程量清单计算的标价及钢材、木材、水泥等主要材料的用量。(三)施工方案和选用的主要施工机构。(四)保证工程质量、进度、施工安全的主要措施。(五)计划开工、竣工日期，工程总进度。(六)对合同主要条件的确认。(一)投标是须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴。(二)投标单位应在规定的日期内将投标书密封送达招标单位。做出新单位的上级主观银行派代表第四条开标的一般程序(一)由招标单位工作人员介绍各方到会人员，宣读会议主持人及招标单位法定代表证件或法定(二)会议主持人检验投标企业法定代表人或其指定代理人证件、委托书。(三)主持人重申招标文件要点，宣布评标办法和评标小组成员名单。(四)主持人当众检验启封投标书。其中的无效标书，须经评标小组半数以上成员确认，并当众(五)投标企业法定代表人或其指定的代理人申明对招标文件是否确认。(六)按标书送达时间或以抽签方式排列投标企业唱标顺序。(七)各投标企业代表按顺序唱标。(八)当众启封公布标底。(九)招标单位指定专人监唱，作好开标记录(工程开标汇总表)，并由各投标企业的法定代表人或其指定的代理人在记录上签字。二条评标的目的通过一种可以对符合要求的投标进行有意义的比较，并确定最低评定标价的方法来确定每份投单，填写《建设工程评姓名工作单位职务职称备注标委员会名单成员任人数为五人以上条与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。当保密。、影响评标的过程和结或者说明，但是第十一条评标必须与招标文件中规定的条件相一致。第十二条评标的步骤完整性。3.投标书与招标文件的一致性。4.报价计算的正确性。(二)技术审查1.投标书是否包括了招标书中所要求提交的各项技术文件，与招标书中技术说明和图纸是否一2.施工进度计划是否能满足业主对竣工时间的要求，该计划是否科学、严谨、可行。3.投标人将采取何种措施来保证施工进度。其中施工机具及人员的安排是否合理可行。(三)商务审查。，过多地提高了前期。10.分析投标人提出的任何财务和付款方面的建议，并估价其利弊，特别是接受财务方面建议的(四)投标评价与比较基本内容(一)商务法律方面(1)条款的例外情况。(2)保险方面的安排。(3)对协调程序的合作程度。(4)法律方面的有关问题。(1)对全部数据的复核。(2)劳动定额。(3)二(分)包工程价格。(4)额外费用。(5)可比工程的工时估算。(1)投标人的财务实力。(2)投标人的借款能力。(3)支付能力。(4)审计文件。(5)外汇兑换率及外汇比例。(二)技术方面(1)执行设计要求的能力。(2)数量控制。(3)质量控制。(1)施工管理方案——预定的建造方法。(2)物资设施。(3)运输计划。(4)类似工程的施工经验。(5)拟定分包商的资格审查。(1)工程进度。(2)人力及目前承担任务的情况。(3)关于分包商的人力提供计划。评标过程中，总经济师应自始至终地负责组织工作。(一)工程技术部门——负责工程技术评价。(二)施工管理部门——负责施工组织措施评价。(三)计划调度部门——负责施工进度评价。(四)财务会计部门——负责价格及支付条款评价。(五)法律顾问部门——负责合同中的商务及法律条款评价。(六)总经济师——负责报价及投标书的全部内容及例外条款，进行综合评价。第四章项目合同、单证管理制度管理制度范围内合法运作，保护本项目的合法权益，制定本制度。第二条本制度适用于本项目各部门签订的商品购销及贸易类经济合同，其他合同的管理规定将不得利用合同进行违法第四条订立经济合同，必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则，为项目创造经济效益。第五条为保证经济合同内容的合法性，禁止随便携带已盖合同专用章的空白合同或空白便条。如确有需要，须经项目经理批准并办理领用手续，使用完毕经审查无误后，办理销准手续。合同必须采用书面形式订立。第七条为便于管理，本项目的经济合同实行统一编号制和一式五份制。合同签订后，除交付对正确的理解，对于选择的条款和不采用的条款应明确标注，以免产生误解。料存查。(一)合同标的(如货物、劳务等)。(二)标的物的数量和质量(质量应写明执行何种质量标准或由双方议定)。(三)价款或酬金。除写明数额外，还应明确支付地点、计算标准、支付方式等。(四)履行的期限、地点和方式。(五)违约责任。(六)数额较大的经济合同，有条件的应要求对方当事人提供保证(可采用担保、抵押、保证金、形式做出，并由双方签字限审批：x同条款中如有涉及定金预付内容的，依据定金数额，按下列权限审批：(一)定金数额在xx万元以下的，由业务部门、财务部审核，报项目经理审批，经财务总监核第十六条本项目只能在自身经营范围内对外签订购销合同及进口代理合同，其他合同(如借款、代表审批，特别授权方可签订。第十七条以上审批权限应严格遵守，严禁隐瞒不报，不准越级逾时上报。经理、合同监察员、项目人员、部门经理应着重审经第二十条每一经济合同的审批都应填写合同审核表，审批栏目设置有合同名称、合同签订单位、批程序重新报自觉履行合同规定的义务，同时务主办人员与情况相合同监察员和部门应及时向主管机构和领导通知对方尽快履行合目及公司经济第三十二条本制度呈公司总经理核准后实施，修改时亦同。管理办法(一)研究现实和可预见性时期的供需形势变动趋势。(二)根据现实与未来的形势选择签约对象。(三)选派业务、技术素质较高、办事认真的签约人员。(四)确定签约方式。第三条监督指导业务人员(特别是新手)的签约活动。等一系列购销业务管理的基本原则能切实得到贯彻落实。和质量等级一定的程序(一)签订商品购销合同的立约双方，就所订业务内容进行洽谈，并根据业务洽谈内容拟定合同(二)立约双方就所提出的合同条款，在平等、互利、合作的基础上进行磋商，取得一致后，达(三)根据双方协议、合同基本条款，填制正式合同，双方代表签署合同，根据合同规定有效日(四)签证与公证般情况下，法律是允许对合同进行审批时，一(一)科室负责人与项目领导要重点审查订货的申请计划，审查标的数量、价格、质量标准和交(二)峡谷那么合同管理机构要重点审查签约对方是否具有签订合同的主体资格，合同内容是否款(一)当事人的名称或者姓名和住所。(二)项目采购合同标的(三)项目物品采购合同数量和计量方法国家规定的计量单(四)项目物品采购合同质量和质量要(五)项目物品采购合同的检验生产类型、产品性验等。双方当事人(六)项目物品采购合同的价款(七)项目物品采购合同履行的的期限，地点和方式。而加以确务。(八)违约责任违约责任是物品采购合同当事人由于自己的过错，没有履行或没有全面履行应承担的义有关合(九)解决争议的方法(十)其他的供应与回收、标的物的保险和运输方式、接(提)货人、当事人的开户银行、帐户名称、合同份数、价格术语、解决合同纠纷的适用法(一)把好预付货款关但款额不宜超过价款的30%。要求预付款时，在合同中应以定金的形式出现。(二)催货方催(三)把好商品验收关(四)把好货款承付关(五)必须随时掌握合同的均衡性评比业务人在广大客户中的经验教训，供项目领导及有关人第十二条项目物品采购合同履行的一般规则(二)价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行的市场价格履行；依法应执行政府定价或者(三)履行地点不明确的，在履行义务一方所在地履行。必(五)履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。(六)履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。第十三条本办法经项目经理核准后实施，修改时亦同。业务单、证、手册管理规定号登记，并按合第三条各部门应备有合同登记本，有合同管理人员分门别类地将每一份合同的发生情况予以登记，并存有一份合同正本，便于查询和统计。准文本及《合同及资金使用审批表》(略)一式三份，按制度送有关主管领导审批。审批后，审批单连同合同正本一时申请付款用，另一份交财务部备查复第五条凡需许可证进行进出口保关的，必须在合同签订前征得业务管理部的同意后方可签订合口等设备而办理了海关如超过，需事先报续贸易进出口货物合同销案表》(略)一式三份，连同报关单、合同、海关手册及记录簿到核发手册的海关有关部门办理核销手续，不得延误。因工作延误造成的一切后果，由业务经办人员和部门经理负责。销案后的回执联，。证证的货名、数量和合同号完全一并填妥《信用证审证记录及证下货物出口报关审批表》(略)的审证记录部分。根据出货批数一式数份，由业务管理部存两份，其余交业务部门，业务部门借以要求客户修改信用证，并按信用证要求执行。第十四条每批货物出口报关前，业务人员应将上述审批表一联交业务管理部根据出货情况审批。业将门在托运货物后获得的第二十条专职核销员应该在外汇管理部门规定的期限内，办完核销手续。，办好交接签第二十二条每批货物出口后，报关员应存有一份报关单或报关的复印件，按月造册，以备查证。能超过货物进出口许可证。第二十四条本办法经项目经理批准后执行，修改时亦同。不完(一)对合同管理情况进行监督检查，通过检查，发现问题，提高合同履约率。(二)经常对项目经理及有关人员进行相关法律，提高合同业务人员素质。(三)建立健全工程项目合同管理制度，包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理(四)对合同履行情况进行统计分析，包括工程合同份数、设计金额、履约率、违约原因、纠纷(五)组织、配合相关部门做好有关工程项目合同的鉴证、公证和调解、仲裁及诉讼活动。第三条工程变更的处理(一)合同管理人员应做好有关基础资料的保存。(三)向业主监理工程师(或建设项目经理)定期报告工程进度，包括周、月完成工程量及形象(四)向业主工程师(或建设项目经理)定期报告工程费用支付情况，争取业主方面及时交付工(二)质量及标准方面(五)及时报告自然及非人力可抗拒灾害损失的情况，按程序请业主方面确认，研究协商补偿的项目经理(一)亲自参与或组织重要的工程合同的谈判、签署等活动，对合同的主要内容有深刻的了解。(二)建立、健全某一工程项目的合同管理制度，即合同审查、考核、台账、归档等，并视情况(三)与政府和社会合同管理机构建立联系，随时取得他们的指导和帮助，如可送请鉴证、公证(四)对合同已确定的事项，如质量标准、工程进度、工程验收、工程变更等，项目经理应予极制合同执行情况简表，(五)做好与合同有关的其他工作，保证合同的全面履行。、原图纸有无矛盾，原则上以(六)指导和协助分包方搞好有关合同的管理工作，并可根据总、分包之间的协议，直接对分包第五条合同谈判内容(一)工程范围方面遗或附录，成为合(三)工程变更方面。(四)工程价款支付方面款以及滞留金等占有利。预付款比例大，承包单位可需解决的问题(一)与业主代理人(如建设项目经理)直接接触，以建立良好的合作的基础。(二)尽力排除业主方面利用谈判尽力压价的可能。(三)澄清合同中语意含混的词语，对过分苛刻的条件，通过友好协商予以修正。问题(一)签约前注意了解对方是否具有法人资格，对方的信誉如何及其他有关情况和资料。有代理(二)合同本身用词要准确，不能发生歧义，要符合有关合同法及工程承包合同条例等的规定。同出现。(三)合同签订后注意及时送交有关部门备案，如建设银行、合同管理机关等。对于必须经批准(四)要主动、及时地按合同规定履行义务，忘记或拖延履行义务不仅会造成不必要的损失，同(五)合同(正本)、附件及工程洽商等资料，应由专人整理保存。避免出现工程尚未完成，合(七)利用合同进行及时合理的索赔。当由于对方的过失或不可抗力事件致使发生损失时，应不(一)谎报成本(二)成本超支或进度计划延迟的通知道上来。(三)分包商的支持(四)客户提供的设备及信息料交给(五)专利(六)专有信息的透露该项目中另一(七)国际化考虑1.注意特定的假日和工作习惯。(八)终止理由(九)付款方式供应品时，客户将在(十)奖金、罚款(十一)变更核准后实施。章项目质量管理制度节产品质量管理制度工作实施办法办流程实施部门工作内容(一)参与产品的研究开发及试制。(二)对产品、原材料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议。(三)制定进料、加工品、成品检验标准，并切实执行。(四)制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否切实实施。(五)对质量异常的妥善处理及鉴定报废品。(六)监督仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检。(七)原料供应商、外协加工厂商等交货质量实绩的整理与评价。(八)督导并协助协作厂商改善质量，建立质量管理制度。(九)制程巡回检验。(十)制程管理与分析，专案研究及改善、预防等再发防止措施。(十一)客户抱怨案件及销货退回的分析、检查与改善措施。(十二)资料反馈有关单位。(十三)执行质量管理日常检查工作。(十四)进行质量保证作业。(十五)研究制订并执行质量管理教育训练计划。(十六)制定质量管理规定，推行全面质量管理。(十七)其他有关质量管理事宜。实施要点(一)工程部设计科，依据收集的有关规格的资料，以及业务部、质量管理部反馈的市场调查、有产品。(二)设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题，以及是否能达到设计的质量要(三)试作不合格，即检查修正，再试作。(四)试作合格，即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、(五)设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受(六)工程资料反馈给有关单位，并切实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。第七条本办法经公司质量管理部门核定后实施，修正时亦同。量管理作业办法实施单位(一)产品验证(二)不合格品的控制做出适当标记，以防误用。员对不合格品进行评审，以确认是返工、返修、降级还是报废。不合格的工作内容(一)参与产品的研究开发及试制。(二)对产品规格提出改善意见或建议。(三)成品库存的抽检及鉴定报废品。(四)制定成品检验标准，切实执行成品检验标准。(五)成品质量异常的妥善处理。(六)监督仪器、量规的管理与校正。(七)客户抱怨案件及销货退回的分析、检查与改善措施。(八)督导并协助协作厂商改善质量，建立质量管理制度。(九)进行质量管理日常检查工作。(十)资料反馈至有关单位。(十一)办理上级所交办事项。实施要点(一)加工完成的成品经过成品检验合格后，才能入库或出货。(二)严格依照成品检验标准实施检验，判定不合格的退回生产部检修，检修后仍须成品检验。(三)库存成品必须抽检，以确保产品质量，避免将质量变异的产品送交客户，发现质量变异即刻调查原因(必要时会同有关单位)，做好防止再发工作，并通知生产部门检修。修正时亦同。容实施部门实施要点(一)业务部门以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。(二)调查表内的调查项目须包括产品的质量特性，如性能、规格、外观以及产品价格等。(三)整理调查资料并通知有关部门。(四)有关部门有业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解在本项目对该产品或服务的质第一条为加强本项目商品的售后服务，促进以顾客满意度为导向的方针的实现，特制定本规定。织机构第三条售后服务机构负责产品、商品的客户(用户)意见收集、投诉受理、退货换货、维修零部条设立专业售后服务队伍，或者指定特约服务商、维修商以确保售后服务的质量。商之间的衔接不当、纠纷而影响读客户(用户)的服务。章售后服务分类收费服务品时，向客户收取服务费用的均属此类。合同服务免费服务本公司出售的商品，在保修期内，免向客户收取服务费用者属于此类。第九条一般行政工作章客户意见处理第十条项目相关部门办公室应通过公布的服务(热线)电话、信箱或其他方式，接受客户和消费第十一条服务接待员接受专业培训后方可上岗。在接待过程中不得怠慢客户和消费者。，填写有关登记表，按规程和分第十三条项目组设立多级投诉制。客户可向当事人的直接上级投诉，或直接向项目领导投诉。第十五条受理的意见和投诉中涉及产品包装破损、变质的，送仓库、运输部门处理。不尽职的，送营销部门处第十七条受理的意见和投诉中涉及中间商、零售商的，应及时与之协调沟通。。第二十条把客户的意见和投诉情况作为考察相关部门和人员业绩的依据之一。和换货项目产品和商。，使有关人员熟支持和配合，并进行工第二十五条查清退货和换货的原因，追究部门和个人的责任，并将其作为业绩考核依据之一。六章保修服务要点务员应立即将该客户资料袋内将该商品型给会计员，凭除由技术员开立“客户登使用时间及配换零件详填第三十五条各“部门服务主任日报表”应于送请该部门相关职能经理核阅签章后，转送服务部。服务凭证”后，将当天未客户，并派员章客户意见调查顾客第一”的观念而举办客户意评资料作为技术员每月绩效应即提呈项目相关部门负责人核阅或核转，自行酌情处理之，还应将处理结应经常与服务中心及歌部章备品件和检修工具第四十六条公司应为本项目设立专门的售后服务所需的备品备件仓库。C件仓库管理和收发货可参照原材料、成品仓库管理办法执行。该替补品代替、使用。该设备工具不得用于私用目的，丢失或损坏应予赔偿(正常损耗除外)，调离本岗时，应移交。正常损耗、毁损贵重工具的，应提出报告说明原因。管理第五十三条为提高售后服务的信息保障能力，售后服务部门应建立完整、实用的维修资料体系。第五十四条项目产品、商品所需的技术手册、零件手册、零件价目表、技术图表、技术说明书、收集并指派专人负责保管。。资料借阅管理可送至维修网络第五十七条凡涉及本项目技术秘密的资料，应妥善保管，维修人员不得泄密。于部门内，供第五十九条本规定呈请公司经理核准公布后施行，修正时亦同。节全面质量管理制度量管理工作细则理总则司产(一)两个涉及质量的要素：产品的质量和管理过程的质量。(二)两种实现产品质量和管理过程的质量的方法：质量保证和质量控制。(三)从最高层领导到每个员工都应向零缺陷的目标努力。(一)把质量管理工作的重点从事后检验把关转到事先控制工序、控制生产过程上来。(三)从最高层领导到每个员工都应向零缺陷的目标努力。(一)组织机能与工作职责。(二)各项质量标准及检验规范。(三)仪器管理。(四)质量检验的执行。(五)质量异常反应及处理。(六)样品确认。(七)质量检查与改善。第二章质量标准及检验规范的范的范围(一)原物料质量标准及检验规范。(二)在制品质量标准及检验规范。(三)成品质量标准及检验规范。第七条检验标准的内容(一)适用范围。(二)检验项目。(三)质量基准。(四)检验方法。(五)抽样计划。(六)取样方法。(七)群体批经过检验后的处置。(八)其他应注意的事项。范的设定(一)各项质量标准半成品、成品填制“质量标准及检验规范设(修)订表”(略)一式二份，呈项目经理批准后交质量管理部一份，研发部一份，并交有关部门凭此执行。(二)质量检验规范项目经理室生产管理组召集质量管理部、生产制造部、营业部、研发部及有关人员，分原物料、取样规定)、检验方法及使用仪器设备和允收规定等填注于“质量标准及检验规范设(修)订表”(略)内，交有关部门主管核签并经项第九条检验标准内容(一)适用范围列明适用何种进料(含加工品)或成品的检验。(二)检验项目(三)质量基准(四)检验方法说明在检验各检验项目时，是使用何种检验仪器、量规或是以感官检查(例如目视)的方法来检(五)抽样计划(六)取样方法(七)群体批经过检验后的处置1.属进料(含加工品)者，则依进料检验规定有关要点办理(合格批则通知仓储人员办理如库手门由其依实际情况决定是否需要特采)。2.属成品者，则依成品质量管理作业办法有关要点办理(合格批则入库或出货，不合格批退回生器管理划(一)周期设定(二)年度校正计划及维护计划划的实施(一)仪器校正人员应依据“年度校正计划”执行日常校正和精确校正作业，并将校正结果记录(二)仪器外协校正：精密仪器每年应定期由使用部门通过质量管理或研发部申请委托校正，并用与保养(一)仪器使用人进行各项检验时，应依“检验规范”内的操作步骤操作，使用后应予妥善保管(二)特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。(三)使用部门主管应负责检核各使用者操作、日常保养与维护的正确性，如有不当的使用与操(四)各生产部门使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正和保养，由质量管理部不定期(五)仪器保养单”并呈主管核第十三条本细则由质量管理部解释，由本部报请公司总经理室核准后实施，修改时亦同。全面质量管理负责人工作责任制度总和，是企业组织领第二条质量管理机构、督促检查(一)进行日常质量管理工作。(二)组织编制质量计划和计划执行情况的检查制度。(三)协调有关部门的质量管理活动。(四)研究和推广先进的质量控制方法。(五)组织产品使用效果的调查，进行质量评价。(六)参与新产品的设计评审、工艺验证和试制鉴定工作。(七)组织群众性质量管理活动和培训。体制的建立与管理(一)进行全面质量管理委员会的建立、调整、整顿等工作。。(二)负责质量管理领导小组的建立与调整，进行业务指导，实施督促、检查、组织、协调等项(三)负责组织起草如下制度：第五条负责计划管理(一)协助项目经理组织制定项目管理方针，在组织制定过程中遵循下列程序：要点，报项目经理审查。部门需(二)组织协调方针的实施工作(三)负责方针实施过程中的检查、协调、分析、督促工作(四)组织制定项目产品质量升级创优规划制该项目产品质量管理知识的教育工作(一)有计划地开展全面质量管理知识的教育工作2.因势利导，对技术人员和全面质量管理相关人员，开展数理统计知识的深化教育。其内容包括：相关与回归分析、正交试验法、方差分析、统计分析及价值工程等。开展全面质量管理工作的需要，有计划地举办专业骨干培训班。(二)有计划地进行干部培训人员所进行的(三)注意以典型引导经验向(四)有计划地及时总结经验、进行交流小组活动QCQCQCQC组及其活动。(五)对QC成果尽心发表、评审及表彰奖励，并将其优秀者推荐到上级部门。(六)对于上级部门推荐准备发表成果的QC小组，按照上级要求的发表方式或方法，给予必要体系作的作程序与工作标准(一)生产技术部门、经营管理科室、生产车间与辅助车间，都应建立本部门的工作标准。(二)对各部门中的主要专业业务工作过程，以系统化、条理化和规范化为目的，制定工作程序(三)逐步建立与健全各级管理人员的工作标准。(四)建立各类工作标准和考核、奖惩办法，并组织实施。息管理系统(一)加强对项目的信息情报管理，逐步建立与健全项目信息情报的管理系统，各部门要有专人(二)逐步建立与完善和各部门有关的信息反馈系统。综合统计、分析与调度活动(一)组织召开质量调度会。为贯彻上级质量政策，对项目进行中的质量管理工作、质量动态进(二)对综合统计部门形成的质量指标报表数据进行分析，以便找出问题，组织制定改善对策。(三)对非正常指标信息，应负责收集、分析、报告、制定对策以及组织对策实施。非正常指标(四)负责质量管理工作方面的各项奖励基金的使用，并介入各种与奖励有关的事项的评审等活施项目管理评价(一)有计划、有目的地组织实施对项目质量管理工作的全面评估或局部环节诊断，向质量管理(二)负责组织接受上级机关或同行业评估的活动。(三)对公司内外评估活动所提出的评估报告，制定对策并组织实施。理核准后实施，修改时亦同。质量管理的日常检查与执行规定员的疏忽而导致不良的影响，使公司全体员工重视质量管理，切实为提高产品质量、常检查(一)工作检查。(二)生产操作检查。(三)自主检查。(四)外协厂商质量管理检查。(五)质量保管检查。(六)设备维护检查。(七)厂房安全卫生检查。(八)其他可能影响产品质量的因素的检查。三条检查的频率四条检查的项目第五条检查资料的反馈依据。执行部门工作检查(一)必须由各单位主管配合执行。(二)频率：(三)工作检查表(略)。第八条生产操作检查自主检查检查(一)质量管理部成品科会同有关部门人员，不定期巡回检查各协作厂商、原料供应商、加工厂(二)外协厂商质量管理检查表。第十一条质量保管检查(一)对象为原料、加工品、半成品、成品等。(二)频率：每周1次。(三)质量保管检查表。第十二条设备维护检查全卫生检查章产品质量确认第十四条质量确认时机(一)批量生产前的质量确认。(二)客户要求进行质量确认。(三)客户附样与制品材质不同时。(四)客户附样的印制线路非本公司或要求不同时。(五)生产或质量异常致产品发生规格、物性或其他差异时。(六)部门负责人或项目经理批示送确认者。品的生产、取样与制作(一)确认样品的生产章质量异常反应处理。(二)确认样品的取样质量管理部人员应取样二份，一份存质量管理部，另一份连同“质量确认表”(略)交由业务部认书的开立作业(一)质量确认书量确认专用章”后转交研发部及生产管理人员，且在“生产进度表”(略)上注明“确认日期”后转(二)客户进厂确认的作业方式填报“异常处理单”呈经认处理期限及追踪(一)处理期限(二)质量确认追踪单(三)质量确认的结案生产管理人第十八条如于制程中发现质量异常，应立即采取临时措施并填写异常处理单通知质量管理部门。(一)非量产者不得填写。(二)同一异常已填写者在24小时内不得填写。(三)详细填写，尤其是异常内容以及临时措施。(四)如本部门就是责任部门，则应先予以确认。通知其妥善处理；质量管理部门第二十一条责任部门确认后立即调查原因(如无法查明原因则会同有关部门研商)并拟定现异常，则再请责任部章不合格品的监审第二十三条由质量管理部门负责召集工程、生产、物料等有关部门组成监审小组负责监审。第二十四条发现不合格产品，且认为不堪修者，即由发生部门填具不合格品监审单(填妥不合格小组应于三日内完成监审工作。与修订办法理客诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与提高售后服务质量，特制定本办法。决权限及处理逾期反应等适用时机未造成损失，业务部或有关部门前往处理时，应填报“异常处理单”反馈至有关部门改善)。第二章部门遇客诉案件处理职责业务部门(一)详查客诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。(二)了解客户客诉要求及确认客诉理由。(三)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。(四)迅速传达处理结果。五条质量管理部(一)负责客诉案件的调查、提报与责任人员的确认。(三)客诉质量的检验确认。理组(一)客诉案件的登记，处理时效管理及逾期反映。(二)客诉内容的审核、调查、提报。(三)客诉立会的联系。(四)处理方式的拟定及责任归属的判定。(五)客诉改善案的提出、洽办，执行成果的督促及效果确认。(六)协助有关部门与客户接洽有关客诉的调查及妥善处理事项。(七)将客诉处理中客户反映的意见提报有关部门追踪改善。制造部门(一)针对客诉内容详细调查，拟定处理对策并实行检查。(二)将客诉内容提报生产部门、机班别、生产人员。第三章客户反映调查及处理求，并即填具“客户抱怨处理表”(略)连同异常样品签注意见送项目经理办公室办理。量管理部人员无报告。内，即编列客诉编号并登记业处理表”后，应于一日内对改善方法是否需列入做明确的判定，并依“客诉损失金额核算办法”(附录1)及“客诉罚扣判定办法”(附录2)确定责任部门损 (附录3)办理。联送制造部门存，第三门应再填一份新的“客户项目进行检查以诺。对“客户抱怨处理表”第十九条各部门对客诉处理决议有异议时以“签呈”专案呈报处理。第二十条客诉内容涉及其他公司、原物料供应商等的责任时由项目经理室会同有关部门共同处章客诉流程处理门客诉流程处理期限(一)项目经理室：1/2天。(二)质管部：1天。(三)制造部：1天。(四)研发部：1天。(六)项目经理室：1/2天。(七)业务部门：6天。核决权限(一)业务部门经理：x万元以下。(三)总经理：xx万元以上。章客诉责任人员处罚责任人员处分绩效奖金罚扣依客诉案件发生的项章成品退货账务处理第二十七条业务部门于接到已结案的“客户抱怨处理表”第三联后依核决的处理方式处理。(一)折让、赔款：业务人员应依“客户抱怨处理单”开立“销货折让证明单”一式二联，呈部。责(一)实退量小于核定量或实退量大于核定量的一定比率(即该客户定制时注明的：“超量允收(二)成品仓储收取退货，应依业务部送来的“成品退货单”核对无误后，予以签收(实际情况(四)业务人员收到成品仓储填回的“成品退货单”时应在下列三种方式中择一取得退货证明：影印本，且必须回单(五)客诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立“销货折让证明单”，依下列方式催办单”催促有关部门“洽办单”送有关第三十条本办法经公司总经理核准后实施，修改时亦同。客诉损失金额核算办法算损失。第五条重修：依重新处理的工缴费用加搬运费用核算损失(含损耗)。客诉罚扣判定办法生各组单元为原则。未能第二条业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、(二)客诉罚扣按件分别罚扣。(三)客诉罚扣以“客诉损失金额核算基准”罚扣，责任归属部门的从业人员，以损失金额除以(四)客诉罚扣最高金额以全月效率奖金50%为准，该月份超过50%以上者逐月分摊罚扣。(一)归属至发生部门者，依“客诉罚扣标准”计扣该部门应罚金额。(二)归属至全科从业人员者，依“客诉罚扣标准”罚扣全科人员的基点数。(一)归属至个人者比照制造部歌科的发生部门罚扣方式处理。(二)归属至发生部门者比照制造科全科的罚扣方式处理。客诉行政处分规定处分的，给予一个月的转售时间，如果售出，全数分摊至该员，若为两人以上的共同过失(同一部门或跨越部门)则依责任轻重分别判定责任比率，以为为为元(一)加工指示开立错误或附样等资料错误遭致客诉者。(二)加工条件开立错误遭致客诉者。(三)未依“制作规范”备料、用料遭致客诉者。(四)经剔除的不良品混入正常品缴库遭致客诉者。(五)成品交运超出允收范围未经客户同意遭致客诉者。(六)擅自更改或取消有关生产资料者。(七)业务人员对于特殊质量要求，未送有关部门会签遭致客诉者(业务异常)。(八)订单误记致承制错误者(业务异常)。(九)交运延迟者(储运异常)。(十)装运错误者(储运异常)。(十一)交运单误记交运事项者(储运异