第2章-企业经营战略概论.讲述

其次章企业战略环境分析第一节企业外部环境分析其次节企业内部环境分析第三节企业战略环境综合分析

知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。

——孙子《孙子兵法》知己第一节企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性外部环境：

一、企业外部环境分析的必要性（领悟）

可以衡量关于人口、地理的统计数据最简洁获得，能测量具体的市场规模、购买力和市场潜力，如：美国人口普查数据显示，老年人为6300万，每年消费超过$9000亿1992年大哥大2.5万；摇号6万下载一首歌：2G，1分钟；3G，20秒；4G(四款手机型号分别为三星GT-N7108D、索尼M35T、华为D2-6070和中兴U9815)，1秒2维，3维，4维，嗅觉、味觉……4亿上网美国巨富亚默尔在少年时代，只是一名种地的小农夫。在他17岁那年，加州传来发觉黄金的消息，于是，很快掀起了一股淘金热。亚默尔也被这股浪潮所席卷，他历尽千心万苦来到加州，一头扑进山谷，投入到淘金者的行列。而加州山谷里的气候干燥，水源奇缺，找寻金矿的人最感苦痛的就是没有水喝。他们一面找寻金矿，一面不停地埋怨。这个说：“要是有壶凉水，我情愿拿一个金币给他换。”那个说：“谁要是让我痛饮一顿，老子出两块金币也干！”这些话只不过是淘金的人们一时的牢骚。但是，说者无意，听者有心。亚默尔的头脑起先转动起来，假如找水卖给这些人喝，或许不挖金子更能赚钱。于是，亚默尔快速调整运气方向，毅然放弃了找金矿，由挖黄金变为挖水渠。他把河水引进水池，经过细纱过滤，变成凉爽可口的饮用水。然后，他把水装在桶里、壶里，卖给找金矿的人们喝。那些口干舌燥的人们发疯似地向他涌来，一块块金币投向他的怀中。当时，不少人都讪笑他说：我们千辛万苦到加州，就是为了挖金子，发大财。假如要干这种蝇头小利的生意，哪儿不能干，何必背井离乡跑到加州来呢？对于这些挖苦，亚默尔根本不介意，接着卖他的饮用水。结果，在短短的日子里，亚默尔靠卖水就赚了6000美元，这在当时是个不小的数目。亚默尔受到鼓舞，接着坚持卖水，后来，当很多人因找不到金矿而忍饥挨饿流落他乡时，亚默尔已经成为一个小小的富翁了。亚默尔的成功，在于他刚好调整自己当时的运气方向（挖矿淘金），抓住更加符合实地实情的新的运气方向（挖渠卖水）。

企业的外部环境常常会出现这样两种状况：

一是有利于企业的条件，或叫有利于企业发展的“机会”；

二是出现不利于企业的因素也叫有碍于企业生存的“风险”。

假如企业重视环境的调查探讨，一旦出现了有利于企业的机会，能刚好驾驭这种信息，作出有效的决策，实行有力的措施，促进企业的发展；

当出现不利于企业的因素时，企业能敏感地驾驭这些状况，刚好探讨对策，躲开风险，趋利避害，从而大大增加企业的适应实力，提高企业的经营活力。二、企业外部环境一般内容的分析（识记）

2001-2020年全面建设小康社会，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实施科教兴国、人才强国战略，可持续发展战略。生活资料市场生产资料市场劳动力市场金融市场技术市场信息市场产权市场房地产市场等物联网、计算机、核能、太阳能……三、企业外部环境重点内容的分析（识记）（一）市场需求分析：

1.总体市场：企业所有可能的顾客2.细分市场3.产品需求趋势分析今年的月饼

通用产品和专用产品的划分

通用产品是指各个行业通常都可运用的工矿产品。

如：工业品生产资料中的一般钢材、木材、水泥、化工材料、煤炭、机床、汽车、工具、配件等和工业品生活资料如纺织品、针织品、日用百货、文化用品和民用五金、交电、家用电器、化工产品等。

专用产品是指依据某一行业的生产技术要求，从产品设计到工艺流程、制造方法，都为某一种特地用途而生产的工矿产品。如冶金设备、石油设备、化工设备、纺织设备和器材等。不包括为专用设备配套并兼供其它行业运用的通用设备，如管道、电机等。（二）行业环境分析

2.行业中竞争结构

后向一体化——自己供应补充生产原料，达到一体化。企业自己供应生产现有产品或服务所须要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。向前一体化——就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和限制其分销系统，实行产销一体化。其次节企业内部环境分析（一）分清企业自身的优势和劣势（二）查出造成劣势的缘由，找出内部的潜力为正确地制定经营战略，供应科学的依据有形：人、财、物等无形：核心能力1、领导者和职工素养；2、企业发展状况；3、企业管理素养；4、企业技术素养；5、企业生产条件；6、企业营销状况；7、企业财务、成本、经济效益；8、企业资源供应；9、企业组织结构二、企业内部环境分析的内容（领会）制度化、人性化资本（金、负债）、消耗、盈利生产所需资源生产实力、生产支配等市场地位：市场覆盖率、市场份额设备、技术人员符合战略、管理效率、责权关系效率与效益发展、稳定、衰退（一）企业一般情况分析1.产品竞争实力分析顾客需求、竞争对手→成本、质量、商誉、商标……2.技术开发实力分析新技术、新产品难易→以新取胜3.生产实力分析一是工艺阶段实力二是生产实力结构（二）企业经营实力（领会）4.市场营销实力（1）销售渠道（2）企业自销5.产品获利实力（1）盈亏分析（2）资金利润率（二）企业经营实力（领会）续企业成功的关键因素有两种类型1、行业成功关键因素：共性的、反映一般规律要求2、企业成功特殊因素：核心实力，特殊规律（三）企业成功的关键因素分析（识记）1.行业成功关键因素分析第一，含义：指对企业经营成败起确定性作用的某些特定因素其次，找寻方法（领悟）比较法：两条线索A.生产经营环节：选购 →设计→生产→销售→售后B.生产经营要素：资金、设备、技术、管理、人才等市场分析法：市场细分→行业市场→找出市场与产品第三，强化行业成功的关键因素比较法是将本行业中的成功企业与失败企业进行比较，分析其差别及造成差别的缘由。分析的线索有两条：一是依据企业生产经营活动的环节，从原料选购 ——设计——生产——销售——售后服务等逐个环节地进行对比和分析；二是依据企业生产经营的要素，即资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐个要素地进行分析对比，不要有遗漏。市场分析法是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预料所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占据的市场和将要接受的竞争手段。表2-1不同行业成功关键因素2.企业成功独特因素——核心能力A.学问性和智能性；B.整合性和创新性；C.增值性和延展性；D.独特性和长期不行仿照性。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。吉列在剃须产品领域的研发与制造实力是价值高、稀缺性强而又难以仿照的。竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，恳求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发觉吉列的技术体系如此先进困难，既无法特别经济性地仿照复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃仿照的支配，甘拜下风。（3）核心能力的内容体系核心实力、核心产品、最终产品。第三节企业战略环境综合分析SWOT分析企业内部企业外部SWOT分析法-----S优势（S）●技术技能优势●有形资产优势●无形资产优势●人力资源优势●组织体系优势●竞争实力优势SWOT分析法-----W劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的

有形资产无形资产人力资源

组织资产

SWOT分析法-----O机会(O)：●国家产业政策激励和支持●技能技术向新产品新业务转移●企业所需能源更充裕●银行信贷支持●获得购并竞争对手的实力●市场需求增长强劲，可快速扩张●向其它区域扩张，扩大市场份额的机会SWOT分析法-----T企业生存的外部威逼(T)：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判实力提高●市场需求削减●简洁受到经济萧条和业务周期的冲击威逼(T)：●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判实力提高●市场需求削减●简洁受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT案例分析A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力气强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金起先惊惶，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题起先出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品起先出现，以前主动主动供应商也明显削减。依据上述材料，回答下列问题：

A公司具有什么优势和劣势以及机会和威逼？A公司内外环境比照分析

机会（O）威胁（T）外部环境享有国家扶持政策周边金融环境宽松行业技术进步较快

新的替代产品开始出现积极主动供应商减少

优势（S）劣势（W）内部环境研发力量强产品性能处于中上水平生产设备先进公司资金开始紧张管理不完善销售渠道也不够完善对市场反应慢二、战略环境综合分析的方法劣势（W）优势（S）机会(O)WO战略（扭转型战略）1.克劣补短2.业务转型SO战略（增长性战略）1.规模扩大化战略2.内涵型发展战略3.联合、兼并战略4.多样化经营战略威胁(T)WT战略（防御型战略）1.业务防御2.市场防御3.业务转型4.市场转移ST战略（多种经营战略）1.纵向一体化2.横向一体化3.同心多样化4.复合多样化（1）内外环境对照分析法（十字图表分析法）（识记）：相对市场占有率明星区野猫区瘦狗区现金牛区需求增长率低高高低（2）波士顿矩阵分析法（BCF）对企业的吸引力竞争地位传统的战略业务单位或产品轨迹明星野猫瘦狗金牛12234相对市场份额0.110市场增长率0

20%

（3）麦肯锡矩阵分析法：利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：重点投资利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加投资或维持利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：挤干榨取、多做贡献利润：低、不稳定、削减中现金流：中或负战略：放弃明星区野猫区现金牛区瘦狗区战略经营领域吸引力企业竞争地位优