PMP答题思路 PMP答题思路

PMP答题应对思路,,,

情景,项目经理方法,PMI思路,答题技巧

团队成员个人对项目可交付成果负主要责任,,项目经理是整合者,审清题目，看懂内容

启动一个项目优先确定项目经理,,项目经理必须被授权,记录存档

客户增加项目范围（无论大小）,商定合同,项目经理必须积极主动,不要拒绝

客户在验收之前范围变更,项目团队研究变更请求的备选方案,不要镀金,职业道德：告知主管

客户要将工作范围进行大的变更,告知客户变更带来的影响,项目团队得到尊重被及时沟通,基于事实，避免违反，敏感信息保密

相对其他风险，质量风险影响更为深远,,组织过程资产是有价值的,了解--确认--评估影响和风险--通报--计划

最高风险影响通常发生在实施和结尾阶段之间,,事业环境因素必须被考虑,不选带修饰性词汇的答案

卖方增加产品的成本,确定是否有足够的储备处理变更,每个工作包都要被计划估算和风险分析,同时识别积极和消极的项目干系人

承包商最关心成本估算的合同,固定价合同,项目要按照项目计划执行,项目实施阶段预算成本最高

卖方利益最大化的合同，关注项目范围,固定价合同,项目计划要现实并被项目干系人批准,前导图以节点表示工作活动

买方风险大的合同,成本补偿合同,职业道德非常重要,启动阶段排序收尾阶段进度引发冲突

规避财务风险的合同,成本加固定费用合同,管理层的责任是提供取得成功所需的资源,职业道德题：基于客观事实，中西方文化

无法准确告诉分包商要承担的工作合同,成本加固定费用合同,,读懂并理解每章每节前面的说明

卖方不担心对范围和进度计划变更的控制的合同,工时和材料合同,,

卖方风险最大的合同,固定价合同,1δ=68.26%,大礼物不接受，小礼物接受并告知领导

不能完全了解合同所规定的管理服务范围,单价合同,2δ=95.46%,工作范围要满足利害关系者的要求

风险极高的项目,成本加固定比例成本合同,3δ=99.73%控制图限值范围,整体管理=界面管理

职能经理提出变更,评估影响告知干系人,6δ=99.99%,变更要反应在项目计划中

发起人提出变更,面见发起人,,复杂项目、高科技项目进行实验设计

团队成员已经变更,了解变更内容，评估对目标造成的影响,动机理论特点：,质量保证注重系统整体，质量控制注重具体成果

变更造成对目标的影响,进行风险管理,X理论：人需要监管，受制于惩罚,中英文结合Collocation

项目章程的变更,项目发起人负责最终决策,Y理论：人具有创造力，自我管理能力,LOGO增加虚拟团队的归属感

基准的变更,需要CCB批准,马斯洛：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现,与客户的交接会议非常重要，目的解决问题

项目计划小幅调整,项目经理无须得到批准,,项目经理不能控制间接成本，如分摊费用

正式验收文档通过配置管理系统进行核实,,,变更申请都是正式的，不执行非正式变更

在范围定义之后开始风险管理计划,,质量控制7工具,理解42个过程的前述

项目发起人减少项目资金,调整项目范围，重新安排项目计划,因果图：寻找潜在问题与结果联系（根原因）,多项目考虑排序

范围变更是项目变更主要原因,,控制图：动态展示过程的稳定性可预测结果,吸取风险叫徐方案的基础是建立风险数据库

客户要求完成合同外的工作,答应，建议客户提交变更申请,流程图：分析问题发生的缘由，表明要素关系,项目确认的信息首先发给项目干洗人

项目发起人中断资金,开始项目收尾,直方图：显示变量分布，特征和属性,对不可抗力造成的风险需要灾后重建措施

活动源自工作包不是WBS的组成部分,,帕累托图：按发生频率排序可直到纠正措施,项目结束或收尾，总结经验教训

事件和里程碑没有历时，不需要资源,,趋势图：反映历史规律，根据过去预测未来监测绩效,紧急情况下的变更可以自动确认

关键路径的总浮动时间为零或负值,,散点图：两个变量间的关系和规律,会议在计划阶段最频繁，执行阶段为例会

标准差越大，风险越大,,,PM最好在项目章程制定的时候任命

进度压缩在关键路径上进行，并重新检查路径,,冲突解决方案特点,通过变更控制系统取得正式承认

估算是一项专家工作,,confrontation解决：共同解决问题，最好的方法,要变更，走流程

项目超出审批的预算,历时压缩和快速跟进及评估选择,compromise妥协、折中：各让一步，次好,只考虑FS关系、限制条件

资源平衡最好用于非关键路径活动,,smoothing调和缓和：求同存异,项目收尾经验教训总结，记录归档

资源平衡通常会推迟项目完成日期,,withdrawal撤退：一方退出,团队建设活动的目的就是提高团队绩效

人员流失进行进度计划变更,,forcing强制：使用权利，一方失败，最坏方法,绩效衡量基准是PV---计划价值

重大风险发生在进度路径汇集点上,,collaborating合作：强调统一意见，相互学习，持久双赢,概率分析需要使用蒙特卡罗模拟

压缩时间或减少预算会导致范围变更,,,效用理论需要对两个变量进行跟踪

多项目会导致进度计划推移,,蒙特卡罗的特点：（风险分析，大小排序）,卖方在向买方提供发票前必需处理分包合同

进度计划控制不考虑根据客户需求变更进度计划,,1、风险量化分析工具，最准确的统计工具,熟悉44个过程的依据工具和成果

成本基准=范围基准+进度基准+成本估算,,2、通过对某个活动的概率分析获取整个项目,虚拟活动不需要资源持续时间为零至表示逻辑关系

量级估算-50%—+100%，准确估算-10%—+15%,,3、使用：进度PDM、成本WBS,关注目标

SPI＜1.0项目落后进度计划，未完成工作,说明使用了缺少经验的资源,,项目管理的思路和PMBOK语言

CPI＜1.0项目成本超出预算,,采购审计：找出成功经验与失败教训,排除绝对的描述词语，如：所有、全部

净现值NPV、内部收益率IRR越大的项目越好,,质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴,随时考虑风险risk管理

成本绩效指数CPI为0.89的意思,投入一美元收到89美分的效果,风险审计：检查并记录应对的有效性,了解确认，评估影响

典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI,,,范围核实-----可交付成果（客户验收）

项目经理对项目质量和产品质量负最终责任,,范围核实：,一题一分，唯一最佳，关键表述，问答对应

至少85%的质量成本由管理层直接负责,,1、目的：是否进入下一项目阶段,快速跟进考虑时差为零，时差为零是关键路径

设计和规范的主要责任由项目工程师负责,,2、时机：每个项目的阶段点（非结束点）,资源平衡选择时差最长的任务

质量的两个重要测量指标,可靠性和可维护性,3、对象：项目可交付成果,约束----风险----蒙特卡罗

帕累托图关注关键问题以改进质量,,4、工具：inspection检查,正在确定-----规划过程

实验设计确定哪些变量对总体结果影响最大,,5、与QC区别：,事业环境因素和组织过程资产是依据input

职能经理批复最终的进度计划,,范围核实关心是否acceptance验收,优惠待遇只有你有，福利待遇大家都有

项目管理冲突的来源,进度、项目优先级、资源、技术观点,质量控制关心是否满足质量标准,技术问题找各自领导（职能经理）

成员产生争论，寻求共识获得解决方案,安抚或顺从smoothing,,风险管理：识别---分析---应对

项目团队成员对于冲突解决方案负最初责任,,依赖关系：,风险管理计划＞沟通管理计划

项目团队成员及其直接上司对冲突的解决负责,,1、强制依赖关系：固有关系，实际限制,涉及人---工时材料合同

项目计划编制早期阶段项目经理的领导方式,指挥,2、软逻辑关系：造成总时差不稳定优先逻辑,review第一，识别了解

项目早期冲突优先权收尾阶段是进度计划,,3、外部依赖关系：依据历史信息或卖方合同,理解举例和图表

项目经理管理的最后手段,强迫,,计划要有方法论

需要立即行动的事项,书面和口头,风险应对措施特点与区别：,一版不选假设条件

传达会议安排,非正式书面,规避：改变项目计划放松目标要求延长进度减少范围澄清要求取得信息获取技术专长改善沟通,

解决争端或斥责团队成员，查找根本原因,非正式语言,减轻：加入备选方案，并行措施，冗余设计采用简单工艺更多测试选用可靠卖方制作样机,

解决复杂问题,正式书面,转移：责任权利同时转移，合同保险，费用加成本合同给买方，固定总价合同给卖方,

与干系人沟通和解决问题的最好办法,面对面的会议,积极接受：应急计划、应急储备金,

项目的组织结构对项目的沟通要求影响最大,,消极接受：啥都不做，坐等,识别是规划

类似问题的再次出现,疏忽对解决问题的确认,,

对项目影响最大的风险识别,敏感性分析,应急储备与管理储备的区别：,

发起人是项目风险的首要承担人,,应急储备：已知的未知,

高级管理层和总经理对风险管理负最终责任,,管理储备：未知的未知,

项目经理承担项目风险职能经理负责部门风险,,,

对待观察清单上的风险,存档记录和重新查看,敏感性分析特点,

当采用别的替代方案不能降低风险度时,制定应急计划，可包含应急储备,保持所有基准不变，观察一个要素的不确定性对项目目标的影响,

小组成员即将离开公司,实施风险应对,是风险分析最简单的形式,

负责合同管理、掌握合同变更权利,合同管理员,,

合同必须在项目之前进行收尾,,基准：,

如果发生未解决的索赔,合同收尾后进行法律诉讼,进度基准：得到批准的项目进度表,

合同收尾过程,产品核实和行政收尾,费用基准：得到批准的预算,

外部事件造成项目范围变更需更新计划文件,正式通知项目干系人,范围基准：WBS、WBS词典、项目范围说明书,

,,质量基准：经批准的质量目标,

对于基准变更,变更前评估变更后首先发布然后执行,绩效测量基准：以上基准+D112的总合,

了解团队运作的技术背景,项目计划,,

了解对资源的使用权利,项目章程,合同类型,

实施新产品项目,获取该产品相关技巧和知识的途径,固定价格合同：范围定义明确,

产品范围靠要求说明，项目范围靠计划说明,,费用补偿合同：范围定义不明确，需奖励目标,

假设带有风险，在不成立时可能造成潜在的后果,,T&M合同：范围定义不明确，对人员技能有要求,

赶工权衡费用和进度两个核心因素,针对关键路径投入资源，导致增加费用,,

快速跟进,造成返工，缩短时间增加风险,质量保证不对特定的项目成果进行监控，通过实施计划中的系统质量活动确保项目实施满足要求的所有过程,

15%-20%的项目完成后CPI相对稳定,,质量控制是监控特定的项目成果，判断他们是否符合相关的质量标准，并找出不符合绩效的办法,

计划编制质量管理计划的第一步,确定项目的质量政策和原则,相同点：为了质量改进,

一个项目过程的预期方差是三个标准差,,,

沟通上的障碍可能导致冲突增加,,项目管理：估算、计划、控制、沟通,

项目收尾---业绩评价,,,

要想谈判取得成功,努力倾听对方的言词,项目联络员expeditor,

项目将立即中止，现在你必须,对项目完成工作记录，明确达到的水平和程度,在职能组织，无决策权,

完工估算的两个基础：项目绩效+风险量化,,项目协调员coordinator,

培训费用属于直接费用由公司支付,,在职能组织，有一定决策权,

变更由变更控制委员会CCB负责，项目经理对变更因素施加影响,,,

项目计划细化----滚动式规划,,项目成功的标准：在基线内完成，客户满意,

工作范围确定，马上提供进度表，第一步应该,识别干系人，确认其要求包括在工作范围,项目完成的标志：成果交付客户，完成项目纪录,

变更事实已经发生，最好做法,确定变更对项目的整体影响,,

项目范围变更已经确定，下一步,风险评估,配置管理系统包括：,

选择合适的项目生命周期，可更好的管控项目,,1、识别功能，形成文件,

控制变更的最佳方法,寻找变更来源,2、控制变更,

范围核实在每个项目阶段结束时实施并贯穿始终,,3、记录并报告状况,

出现风险,立即与干系人沟通,4、审查核实,

对质量担忧，没有信心,组建质量保证团队,配置管理系统作用：,

编制质量计划前，需要做,制定质量方针,1、提交变更建议（文档）,

试验设计：确定哪个变量对质量结果影响最大,,2、追踪建议的审查与批准制度（跟踪系统）,

项目经理获得团队支持的最好办法,建立清晰明确的表彰奖励体系,3、确定变更的批准级别（审批级别）,

项目早期项目经理采用的权利方式和管理风格,正式权力、指导Directing,4、确认批准的变更方法,

成果交付，但客户拒绝签收,做好记录,,

绩效报告在控制和收尾阶段进行,,纠正措施---绩效,

在沟通计划编制中，组织类型是主要考虑的因素,,预防措施---风险,

与项目发起人主要沟通技能,问题解决,缺陷补救---质量,

与职能经理主要沟通技能,谈判,,

在所有阶段进行风险识别,,范围核实：验收可交付成果,

对于非关键风险处理办法,记录并在项目执行过程进行再次审查,质量控制：满足可交付成果的质量要求,

风险监控过程产生权变措施,,质量控制先于范围核实，也可同时进行,

当客户提出会增加项目风险的变更时,与团队成员就改变的影响进行分析,,

概率高，后果轻的风险,进入非关键风险列表,采购文件包括：,

二次风险确定风险储备量,,投标邀请书,

风险负责人,负责实施风险应对策略的人,征求建议书,

确定风险承受度是帮助团队对项目风险排序,,询价书,

遇到风险首先要做的事情,通知干系人,招标通知,

风险计划完成后要进行二次风险分析,,洽谈邀请书,

固定价格合同酬金和利润未知，卖方风险最大,,,

集中采购增强公司在合同订立方面的专业技术,,估算：,

在项目收尾前完成合同收尾,,类比估算：以过去类似项目的参数值估算未来项目的参数或指标，早期用成本低,

中止合同正式书面函件,,参数估算：估算成本、预