企业胜任能力模型胜任模型

本文格式为Word版，下载可任意编辑——企业胜任能力模型胜任模型ESTUN胜任才能模型CompetencyModel分析议论管理参谋：卜安洵背景:公司进展中的管理转变1p操作性工作——学识性工作p重复性工作——创造性工作p个人工作——团队工作p职能性工作——工程性工作p单一技能——复合技能p上级协调——自我协调从员工的角度,工作实质正发生以下的变更：

背景:公司进展中的管理转变2p集中决策——分散决策p中情意识——系统意识p经济手段——文化手段p示范管理——模范管理p企业导向——市场导向p自我价值——客户价值p阅历思维——理性思维从管理者的角度,管理方式正发生以下的变更：

绩效产生于…p绩效产生于行动,行动决于天性.p“工作天性”取决于“才能特质”。

p所以,提高“才能特质”是提高工作绩效的根本.以下才能特征，对绩效产生重大影响：

p企图心：成就动机强度、主动性才能、自信力p价值观：客户导向才能、价值敏感才能p领导操纵力：领导角色才能、命令才能p组织提升力：组织知觉力、组织观念才能、促进团队化、教育培训才能p人际沟通力：了解他人才能、回应他人才能、影响他人才能、人际关系才能p学识分析力：学识深度、资讯收集才能、分析性斟酌才能、概念性斟酌才能p自我管理力：有序性、生动性、自我操纵力建立胜任才能体系，有多方面价值：

p雇用筛选：提高人员雇用录用质量，降低人员滚动率和用人本金p培训开发：为培训供给依据和导向。扶助员工按岗位要求提升工作行为。

p人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。

p晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。

p职业生涯设计：扶助员工了解个人需求与行为特征，设计个人特征的职业规划。

其中对人才创办的指导性：

C:发出警告、举行指导、安置不同职位C-:淘汰这片面人员A:筹划职位提升或特殊工程B:不动这片面员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:•制定相应的职业进展筹划•赋予他们赏赐A:明确才能进展重点以提升整体才能绩效才能低中高低中高最优秀的员工最差的员工低胜任才能体系创办需要共识和协作：

p才能素质模型维护的总负责者——人力资源部：

修正公司的根本才能素质模型；

获取公司管理高层对根本才能素质模型的建议；

组织开展专业才能素质模型的调整；

经审批后在全公司范围内公布修正后的员工才能素质模型。

p才能素质模型维护的相关者——各相关部门：

实时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门；

在人力资源部门组织下，对本部门相关专业才能素质模型举行调整。

p才能素质模型维护的相关者——高层管理者：

实时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门；

将自身对于根本才能素质模型的建议，传达给人力资源部门。

当前管理层定义：

p系统管理层：以社会产业市场及全公司为视角做出决策，操纵全局或分管领域的进展趋势，对公司战略负责。

p领域管理层：以市场相关领域及公司内分管事业领域为视角做出决策，操纵相应领域的进展与公司整体战略互动，对事业领域绩效负责。

p专业管理层：以市场相关领域及公司内负责部门为视角做出决策，操纵相应部门的进展与所在公司事业领域整体目标互动，对负责部门绩效负责。

p根基管理层：以市场相关领域及公司内负责团队为视角做出决策，操纵所在团队的进展与所在公司部门整体目标互动，对所负责团队的绩效负责。

不同管理层核心才能需求：

管理层层核心才能项项系统统管理层层成就动机客户导向影响他人概念性斟酌力领领域管理层层主动性客户导向领导角色感分析性斟酌力专业专业管理层层价值敏感命令才能教导培训力学识深度根基础管理层层客户导向促进团队化资讯收集力有序性指当前优先项，并非胜任才能项全部，且由于才能提升不均衡性须分阶段调整。

不同专业序列员工核心才能需求：

专业专业序列核心才能项项营销营销序列成就动机客户导向价值敏感生动性技术术服务务序列客户导向教导培训资讯收集有序性技术术研发发序列成就动机价值敏感促进团队化学识深度购买购序列主动性价值敏感影响他人有序性制造序列自信力组织观念自我操纵仓储仓储序列主动性回应他人有序性财务财务序列价值敏感组织认知有序性学识深度人力资资源序列主动性了解他人教导培训力学识深度办办公后勤序列客户导向促进团队化有序性指当前优先项，并非胜任才能项全部，且由于才能提升不均衡性须分阶段调整。

核心才能项理解1—成就动机强度等级行为描述0明显不符合在工作上的标准。对工作漫不经心，只符合根本的要求（更关切工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和挚友关系）。

1只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达成应有的标准。

2想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。尝试想把工作做好或做对。无意对于滥用与无效显现颓唐（例如怨恨时间滥用和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。

3工作明显符合标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）4设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。如费用、质量、时间管理、合意度、竞争优势等。

5持续不断地改善绩效。变更系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低本金、提高效率，改善品质，顾客合意，士气提升，收益增加），而不再设定任何更加的数值目标。

6设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标——虽然难度较高，但却不是不成能达成的目标。开始设定或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是80%，现在已经超过95%。

7坚持创新努力毕竟的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；

或告成地实现创新的结果。例如开发新产品与服务，开拓新市场或客户，开创新管理模式等。

成就动机：不得志于一般绩效，追求个人突出成就的心愿的强度。

核心才能项理解2—自信力自信力：相信自我，并主动证明自我的才能。

等级行为描述-1自认缺乏自信，质疑自己的才能。

0躲避挑战，缺乏自信，宁愿按照他人。

1行动自信。能独立地做出抉择，工作无需不断的监视。

2好自我表现。不顾他人或非才干域权威的反对，仍能做出抉择并实施。

3以自己的行动表现自信。把自己当作专家，乐于把自己的才能与别人作对比，把自己当做判断标准，以为自己是理所当然的代表，是事物的主要行动者、促进者和发起者。

4证明自信。在冲突中能领会说明自己的立场，能用行动支持或证明言辞的自信。

5勇于采纳挑战。对于有挑战性的工作调配，感到兴奋，梦想负担额外的责任；

对管理层或客户能技巧而礼貌地表达自己的观法，在与上级的冲突中能领会而自信地陈述自己的立场。

6置身于极具挑战性的环境中。直率地面对管理层和客户，选择最具挑战性的任务。

核心才能项理解3—主动性才能等级行为描述0只会回想过去，只被动做事，放弃当前的努力。

1对目标表现出坚持，采取确定的步骤，来抑制障碍及困难，虽然事情进展未必顺遂，但也不轻言放弃。

2面对目前的机遇及问题，举行辨识和应对。不习惯提前筹划和安置。

面对危机，能快速采取行动及决策。不习惯提前分析和防范危机。

3提早2个月采取行动，透过更加的努力来开创机遇或降低潜在风险。

4提早3－12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施制止未来危机的发生或创造良机。

5提早1－2年采取行动，制止问题的发生及创造良机。

6提早3－5年采取行动，制止问题的发生及创造良机。

7提早6－10年采取行动，制止问题的发生及创造良机。

主动性：主动掌控和提前做出行动，以创造绩效并制止风险的才能。

核心才能项理解4—客户导向才能客户导向才能：体察客户价值看法并尽可能予以得志的才能。

等级行为描述-2对客户表现出负面的看法。习惯于指责客户。包括对客户的企业、个人的特点表现出轻视。（客观属实的负面评论例外）-1缺乏领会了解的程度。不领会客户的需求和自己参与的细节，不能逐步让处境明朗化。

0供给最低程度的必要服务。对客户的问题给予立刻、但“未经打定”的回应，不刻意探究客户的根本需求或客户提问的来龙去脉。

1跟办。对客户提出的询问、要求、怨恨举行跟办，让客户了解筹划进展的最新状况。（但不探究客户根本的利益或问题所在）2与客户在各自的期望上保持明显的沟通。留意客户的合意度，供给有助益的资讯给客户，能做到亲切高兴的服务。

3让顾客随时找到自己。把私人的电话号码或其他轻易联络的方式报告顾客，或是访问顾客时停留多一点时间。可能采取某些行动让事情更完备。

4收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，察觉更多符合其需求的产品或服务。

5重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期本金作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给客户。

6承担足以相信的参谋角色。依照客户的需要，问题、机遇及机率的执行方案，提出独特见解。越来越深入参与客户的决策过程，可能会促使客户如何面对艰苦的问题。

7承担客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，斟酌自己组织的长期利益为着眼点，例如，建立客户不要过度购买或监视自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户怨恨申诉时，站在客户的立场处理。

核心才能项理解5—价值敏感才能价值敏感才能：对价值的敏感及增值实现才能。

等级行为描述0对产品或服务的价值毫无理解，因而无从判断价格合理性。

1对产品或服务的价值有根本了解，并对其主要本金构成有了解。能对同类或好像产品或服务举行对比。

2对价格变动因素有了解，并能简朴推断因此造成的消费者效用变化。能联系替代性或互补性产品，理解其价格合理性区间。

3对产品或服务的应用价值有深入了解，能分析其应用的提升及其本金的变动。

4对不同的消费者价值观及评价方式有了解，能察觉影响其效用评价的主要因素，并据此思考压服策略。

5对消费者的生产或消费系统有深入了解，能掌管其投入产出关系，能分析其流程或要素结构优化的方向及策略，并提出合理性建议。

6对公司核心价值、分工关系及利益关系有系统的理解，能从系统最优启程分析、选择行为。

能对战略性决策提出价值分析。

7对产业市场及社会进展有切实的价值评价，了解其内趋力因素及影响因素，对显现的或潜在的重大社会因素可能对公司价值造成的影响有相当的敏感性。

核心才能项理解6—领导角色领导角色：对领导的自我意识及化为明确行动的才能。

等级行为描述－1习惯于放弃和退让。拒绝或无才能行使领导。如在部属需要时，不能实时供给批示或陈述任务。

0被动地行使领导责权，部属不能预期在需要时得到决策或指导。

1能有效组织会议。陈述筹划和目标，操纵时间，调配工作等。

2有效宣讲政策。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有全体必要的资讯。可能为抉择说明理由。

3公允运用权威。以公允和对等的态度运用正式职权和权力。

4提升团队绩效。运用繁杂的策略提升团队的士气和生产力。

5将自己定位为领导者。确保他人采纳领导的任务，目标，筹划，趋势，语调，政策。“建立典范“。确保群体任务的完成。

6提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使用的兴奋，热心和承诺。

核心才能项理解7—命令才能命令才能：明确发出