商业创新海峡两岸“恒耀”之道

商业创新，海峡两岸“恒耀”之道EBU-U9实施与支持部

一、企业概述二、先进应用模式三、应用效果四、实施亮点与特色目录U9产品解决方案1.1、企业介绍厦门恒耀金属有限公司创立于1995年11月13日，公司位于厦门集美北部工业区内占地45000平方米，厦门恒耀现有员工500人左右。

从1997年起导入并全面实施统计制程管制（产品Cpk值管制）工作站。生产之螺帽，其严重缺点可控制在6PPM以下，主要缺点与次要缺点控制在330PPM以下，产品荣获汽车业一阶配件厂肯定。在世界规模最大的焊接螺帽专业供应商——台湾母公司的鼎力支持下，厦门恒耀每年为国内外各大汽车主机厂成功开发上百种新产品，是主机厂的焊接螺母系统供应商。

随着公司规模的扩大，恒耀在中国成立了多家公司，统称恒耀中国企业。恒耀中国企业目前包含厦门恒耀、厦门同恒、厦门民恒、厦门安恒、以及新收购的苏州公司（各个公司都是独立法人，独立核算）；目前以厦门恒耀为中心，由厦恒总管理处人员管理同恒、民恒、安恒的业务。上海办事处、海口办事处隶属于厦恒总管理处下的业务部,上海办事处预计不久会成立分公司。1.2、组织架构1.3、项目概述

恒耀属于五金加工（紧固件）行业多组织流程制造的ERP应用，项目于2008年11月启动，经过全面深入的调研，目前已经搭建了恒耀集团管理平台，为恒耀集团组织架构的扩展及公司的管理提供了平台。项目第一阶段上线的规划范围为：恒耀集团多组织协同管理平台，厦恒的财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理，上海办事处、海口办事处的所有业务。第二阶段：厦恒、同恒的财务管理、成本管理、供应链管理、生产计划管理、车间管理、生产排程管理等ERP3全面上线。第三阶段：完成安恒、民恒财务管理、成本管理、供应链管理、生产计划管理、车间管理、生产排程管理等ERP3全面上线。

一、企业概述

二、先进应用模式三、应用效果四、实施亮点与特色目录2.1建立多组织销售协同模式恒耀通过总管理处对所有的业务进行统一控管：

1、业务员直接在根据产品线分布直接在总管理下单，指定供应组织，并通过管理处平台查询关系企业工厂存货、产能。2、管理处接单时系统自动对该客户的信用进行检查。并且，可以随时查询该客户的总信用、各个关系企业所用信用、同集团信用额度的对比。如果超过了集团信用，由总经理走特批流程。3、该客户向关系企业购买产品时，自动从总管理处的价格平台中取出。4、集团进行订单审查后，同客户确定订单的交期、数量等信息。.2.2、建立多组织生产协同模式由总管理处进行集中控管，关系企业间实现多组织的生产协同：

1、由总管理处进行统一接单，并把SO转发给所属企业生产、出货；2、各企业接单后，由总管理处的生管统一进行产能评估，制定生产计划；3、建立不同产品线的BOM共用、同一产品的分层管理。4、建立关系企业间的生产协同业

务：生产计划、生产订单下达、工序外协、生产外协、生产供应。

2.3建立多组织物料管控模式1、建立多组织的MRP需求规划2、由总管理处的统一进行MRP需求规划，同时综合考虑各企业的在途库存等情况，产生计划需求分别抛到相应的企业中。跨组织的库存查询、调拨、借用:1、各关系企业的料品、模具、成品等都会发生相应的调拨或借用；2、各关系企业的料品、模具、成品等借用后未归还的直接出售；3、各关系企业的业务往来，会产生内部交易与结算。所有的请够需求集中由总管理处代购：1、各关系企业的权责部门提交请购需求，统一汇总到厦恒总管理处，由总管理处采购组负责集中采购；2、采购组按不同的关系企业指定的供应组织，统一下达给供应商。3、供应商按不同的采购订单分别送货到不同的关系企业。4、关系企业根据请购单分别作入库；5、关系企业分别与供应商开票、结算。

2.4建立多组织的生产排程模式1、总管理处接单的时候取用产能分析报表，分析集团的产能状况，各个关系企业的库存状况之后完成订单产能初审。2、对确认的订单产生生产计划，对生产计划由生管在可视化排程平台里面进行生产排程，并且在可视化排程平台上可以查询到关系企业的产能及订单排程状况。3、对排好之后的结果直接修改到生产计划。

1、将各关键工序设为工作中心；2、通过分摊成本模块核算各工作中心的料、工、费，计算各MO产品的实际成本；3、对料、工、费成本要素设置明细、可考核的成本项目；4、通过标准成本模块进行标准成本与实际成本的价、量、差分析；5、对于工时数据按机台进行收集、按机台进行资源申报；6、对于机器的动力费、机器折旧费等明细费用制定精细的分摊方式。2.5实现工序级成本管理2.6实现生产KEY键全程跟踪管理1.取用全程批号管理；2.实现批号的拆分、组合；3.实现批号的车间生产过程拆分；4.实现多纬度的批号自动产生；5.取用弹性域和批号编码相结合管理2.7实现多计量单位的动态管理1.设置采购、库存、生产、成本等不同环节的单位2．定义多组间的单位换算与组内的单位换算3．实现采购、入库、生产、车间的单位自动换算

一、企业概述二、先进应用模式

三、应用效果四、实施亮点与特色目录U9产品解决方案1、集团控管、资源整合、精简人员；2、实现了集团信息化无缝集成，提高了企业的效率；3、实现了精细化的成本管理、提升了企业市场的竞争力；4、建立起了企业长期发展的平台，为公司的长期快速发展铺平了道路；5、降低库存水准；6、提升资金周转率；7、降低短缺件次数；8、提高按期交货率；9、集中的采购模式，节约了采购的成本；10、严密的生产过程最踪控制，保证了产品的质量，树立了良好的口碑；11、严密的信用控制，最大限度的减低了坏账发生，有效的控制了资金流；12、对经济形势变化、物价波动情况下的资产净变现价值进行评估，为其生产、经营提供分析、决策依据。三、应用效果

一、企业概述二、先进应用模式三、应用效果

四、实施亮点与特色目录U9产品解决方案

恒耀项目在根据用友“SMART”标准实施方法论，结合恒耀的业务进行了一个分步骤的实施。总的来说，本项目在实施方法具有如下特色：1．建立了起了集团平台、规划全面，为快速实施其他公司奠定了基础；2．在搭建好集团平台之后、主要采用复制的形式实施，减低后期的实施成本；3．对项目交付的成果进行严格的质量监控，为恒耀提供了知识库；4．强大的项目团队、明确的分工，进行了深入的指导、应用；5．目标、里程碑明确，为项目成员树立了方向；6．项目团队双方相互支持，合作友好。

四、实施亮点与特色信息化历程1995年公司成立；1996年筹办建厂期间，由于公司信息化管理意识较好，台湾总厂提出购买软件的要求，购买用友财务软件——集成帐务和报表（DOS版）；1998年工厂规模化生产，用友软件应用效果显著，随业务量增加，财务管理人员未增加，且帐目清晰，数据及时准确，得到总公司、审计公司等相关机构的表扬，后升级到WINDOWS95版，增加工资管理和固定资产；2000年增加用友进销存模块，实现业务财务一体化管理，加强了内控管理；2006年升级到861版本，细化了业务管理，同时成本管理也更加精细和高效；2008年，导入U9