房企供应商关系提升管理讲解

集团合约采购部常跃群2016年1月16日加强供方管理

提升资源质量目录123流程改进现状问题2016年核心指标1现状问题2流程改进32016年核心指标合作共赢势不两立短暂相好低层次买卖高层次战略什么是正确的供需方关系？长久联姻共同提升VSVS两败俱伤VSVS困惑部分反馈情况如下：加强前期联合审图，完善细部节点图纸，减少施工过程中设计变更；工期安排要合理化；提高合同签订效率；工程指令单下发不及时；签证变更流程审批时间过长；帮助协调甲供料、甲分包单位配合；施工手续尽量及时完善，做好前期规划；合理安排资金计划，使付款不影响施工；各部门只站在自己的立场考虑，缺乏系统性考虑问题，希望甲方各部门职能要交圈，达成一致意见；1现状问题2流程改进32016年核心指标2015年度部分供应商访谈反馈某项目总包招标，发标后有入围单位因付款方式、工抵房要求而放弃投标。

---------投标意向征询不细致，发生中途退标现象入围把关不严格某项目景观工程招标时供应商资料没有严格审核、资质信息录入系统不全，且部分入围供应商资质不够。-------供应商资料在入围时把关不严某项目直饮水设备中标单位为空调供应商，供方无工程案例入围有风险；两入围单位在同一地点办公；入围单位互为股东情况。

----------考察前未讨论形成考察要点工程人员未参与考察，却在考察报告上签字。

---------相关人员工作失职1现状问题2流程改进32016年核心指标案例1案例2案例3案例4技术标评标质量需提升

某事业部栏杆战略采购，共5家单位参与投标。4家未中标单位的技术标核心条款完全一致。工程部未对技术标进行评审，仅将技术标电子档存档，未尽到技术标审核职责。

-------技术标评标质量有待提高

1现状问题2流程改进32016年核心指标案例

未签订合同先行进场问题1现状问题2流程改进32016年核心指标案例《工程采购管理流程》B3版6.4.4条规定：原则上所有施工单位必须在合同签订后方可进场。对于时间紧迫的工程，如样板区工程，可在中标审批完成后进场，采用直接委托时，《改变采购方式请示》未经批准，施工单位不得进场。特殊情况下，征得最终审批授权人同意后方可进场。某项目总承包单位已于2015年5月进场施工，6月份采购检查后，主办人才发起中标审批，在此之前未与集团采购、成本沟通，且未征得最终审批授权人的同意。

在对某项目封样材料检查时，从地下车库底板周边所堆放的防水剩余材料中随机抽取了样品，经与封样材料比对发现，品牌虽然都为东方雨虹但材料强度（手撕即破）明显低于封样材料。经查封样材料测试报告发现，抽样材料与封样材料胎体不同。针对此事项目部进行了自查称，底板周边堆放的防水材料为施工方上海某项目剩余的材料，共7卷，此部分材料与封样材料存在一定差异。

履约过程管理问题1现状问题2流程改进32016年核心指标现场抽样送检封样合同技术标准案例验收某项目监理公司履约评估分数一直较高，评级排在公司监理类中第一名，但是确定下一个项目入围单位的时候，项目部又提出该单位配合不好，不建议入围。

履约评估及反馈要客观、及时半年度采购检查，采购检查小组对供应商访谈，部分受访单位不知晓绩效评估结果。1现状问题2流程改进32016年核心指标案例1案例2及时沟通加强反馈跟进到位辅助提高采购没找好单位工程没有培养好

供应商没找好，该谁买单？1现状问题2流程改进32016年核心指标供应商施工进度滞后供货不及时赶工不配合施工质量差OR1现状问题2流程改进32016年核心指标各公司每年1月份对年度重点采购品类进行梳理，确定战略采购和集中采购年度规划；盘点供应商资源确定年度资源规划。

供应商年度资源规划1现状问题2流程改进32016年核心指标入围提名前，合约采购职能应对拟入围供应商资质进行复核，重点复核各供应商之间是否存在关联交易等，判断是否存在围标、串标的可能性。“全国企业信用信息公示系统”（）核查，不得让关联单位入围；一旦发现其中某入围单位的股东与其他入围单位股东相同，认定采购经办人主责，知情不报的直接开除，未发现的记过处理。

加强供应商入围管控1现状问题2流程改进32016年核心指标

加强供应商入围管控资源稀缺型工程招标，必须在采购“同路人”平台对外发布招标预告，扩大资源来源渠道，同时发布投诉渠道包括集团采购联系人、审计联系人的电话、传真、邮箱。

提高供应商入围数量要求，一二类供方必须有新供方入围，总包工程招标不少于5家供方竞争；避免围标串标。体现“公开、公平、公正”的采购原则，招标立项、合同审批完成后，同路人平台针对同品类库内合格供应商发布‘招标预告’和‘定标公示。一二类施工工程（尤其是总包、批量精装、景观、幕墙）采购方案审批前，合约采购职能组织工程职能/项目部对拟派项目经理及其操作项目、项目管理团队、劳务队伍进行考察，对项目管理班组进行把关，确定有能力承接后方可入围，同时要形成考察报告，项目考察人员对所有考察供方进行综合评价及排名，给出是否入围建议，写明具体原因。1现状问题2流程改进32016年核心指标EKP供应商入围公示要求每月10日前公示（遇节假日提前）上月完成中标审批的关键及重要类工程入围及中标供应商情况；权限人员：董事长、总裁、执行副总裁、法务审计部总监、工程采购总监、成本总监、集团采购业务对接人、事业部采购领导小组成员；内容：公示关键及重要工程采购中标单位、库内合格供方入围及未入围原因、新供方入围及未入围原因；

加强供应商入围管控1现状问题2流程改进32016年核心指标对一、二类供应商进行分级管理，满足要求的供方必须进行投标意向征询，符合要求的均需邀请投标；不允许屏蔽供应商，保证充分竞争的采购原则要求。每年年底完成供应商履约评估和综合评价，每年1月进行供应商评级A级供应商定义为年度履约评估排名在本事业部同品类合格供应商中位于前20%（含），B级供应商位于前20%-50%（含），其余合格供应商为C级；

加强供应商入围管控1现状问题2流程改进32016年核心指标经征询后，如有供应商不愿意参与投标，须出具相关书面说明。征询意见书面回复可以采用说明函盖章、短信或邮件说明的形式，事业部需进行存档。事业部采购主办人需在招标采购方案内说明符合强制征询条件的供应商名单及征询结果。

加强供应商入围管控1现状问题2流程改进32016年核心指标重视技术标评标。工程职能/项目部负责一类工程技术标评审（技术标评审要点：项目管理人员安排、劳务人员安排、施工机械安排、施工计划、平面布置、项目特点及施工难点的解决方案和办法、成品保护方案等）检查技术标是否有针对性？是否有相同内容？是否存在围标、串标可能性？商务标报价是否成比例或含量相同？每单评标报告中工程、成本职能均需对技术标及商务标是否串标进行分析及描述。

提高评标质量1现状问题2流程改进32016年核心指标加强履约过程管理材料质量风险控制合约采购部工程部项目部设计部合同约定质量标准负责制定材料设备质量标准参与参与—合同交底负责参与参与—样板封存负责封样，移交项目—负责样板保存参与现场验收检查根据项目材料进场情况抽查核实履约是否满足规范及合同要求参与负责组织对进场材料根据封样和合同约定进行检查,存档验收资料参与景观、精装工程类项目现场材料检查采购物料与销售展示、销售合同承诺、交付样板间的一致性核实样板间展示、交付标准和采购物料的品牌、型号款式，确保采购物料符合交付标准—参与参与工厂检查根据工程进度、材料生产阶段及受检材料特性不定期组织相关部门进行工厂检查—参与—抽样送检核查抽检报告是否满足规范及合同要求—按项目标段需求、材料特性安排抽样送检并获取报告—严格材料设备进场检测。根据国标及当地建设主管部门要求、合同抽检要求严格进行材料进场检测。必要时，增加检测项目或加大检测比例。1现状问题2流程改进32016年核心指标战略供应商的奖励机制：适当减少质量保证金或采用质量保函。提高付款比例：战略供应商在供货或施工完毕后，可以考虑支付至合同总价的90%。优先谈判权：合作期满重新招标时，可对战略合作供方设修正系数，若修正后为最低价供方，则优先与战略合作供方进行谈判，谈至最低价即可中标。优秀战略供方一次续标权：履约评估为优秀的战略合作供方，合作期满时，可直接进行价格谈判，价格合理可直接续标。战略升级权：履约评估优秀的事业部（或区域）战略合作供方，实力提升可承接跨区域项目时，经双方谈判价格合理的，可升级为区域（或集团）战略合作供方。荣誉激励：对于被评为优秀的战略供应商，可颁发荣誉证书，邀请参加集团级供方大会等方式进行荣誉激励。

优秀供应商奖励机制1现状问题2流程改进32016年核心指标集团供应商春茗会：战略、品牌宣传，与优秀供方融洽关系

；集团战略合作伙伴座谈会：提供交流平台，加强供方与旭辉高层沟通及互信；组织优秀战略合作单位参与集团戈壁徒步，宣传旭辉企业文化，促进高层交流；一线供应商大会；与项目供应商定期沟通机制。

供应商关系维护杭州事业部培养优秀总包绿地旭辉城二标段总包中建三局第一建设工程有限责任公司，通过合同大交底、履约评估体检卡、双方高层不定期交流等一系列管控行为，中建三局取得了一定的成绩，为杭州事业部项目管理提供了标准，同时提高了杭州事业部的工程管理要求，实测实量成绩一直名列集团前茅，综合得分排名一直稳定在集团前五名；因中建三局在绿地旭辉城的成绩较为突出，旭辉其他兄弟公司也将该单位引入，已成功