人力二级课件-薪酬平衡计分卡

平衡计分卡

BalancedScoreCard第一部分：

平衡计分卡实施的前奏一前奏岗位管理平衡计分卡实施的前奏二目标管理（1）根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。（2）目标展开。目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程，目标分解是目标展开工作的第一环。（3）过程检查。（4）目标调整。第二部分：平衡计分卡与绩效管理流程属于哪一个阶段绩效管理的流程

绩效管理

绩效计划（P）绩效反馈与改进（A）绩效辅导（D）

绩效考核（C）

一、绩效计划—P绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。三件事：绩效目标的设定绩效指标的提取绩效标准的制定绩效目标的设定绩效目标的设立是一种协调过程企业目标部门目标员工目标绩效指标的提取绩效指标是指绩效项目的具体内容，它是绩效项目的分解和细化。绩效标准的制定绩效标准明确了员工的工作要求，是对绩效内容的界定，确定员工应当怎么做或者做到什么程度。绝对标准和相对标准定量和定性标准一般标准和卓越标准

33绩效计划的输出2考评表格1二、绩效辅导—D两件事：收集信息绩效沟通三、绩效考核—C三件事：绩效评估者的选择—360度培训评估者方法四、

绩效反馈与改进两件事：绩效面谈绩效改进计划面谈的任务1、对被评价者的表现达成比较一致的看法。面谈中必须告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等）；接受被考核者的质疑和申述；如必要予以调整和修正绩效评价结果。2、使员工充分认识自己的成就和优点。当面祝贺员工取得的业绩、成果；赞同和肯定员工的专长、优点，更能激励员工和得到员工的。3、必须指出员工有待改进的方面。要建设性的批评，指出业绩差的员工存在的问题和不足，即便使表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。4、共同制订绩效改进计划。充分认识到绩效差距的性质和严重性；分析找到造成这种差距的原因；设计消除和克服这种差距的工作计划。5、协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。如有可能，将上一个绩效管理循环的绩效反馈面谈和下一个绩效管理循环的绩效计划合并进行，使得计划更有的放矢和绩效管理更加连贯。绩效面谈的十项要求1建立并维护彼此的信赖2清楚地说明面谈的目的3鼓励下属说话4倾听而不要打听5避免对立与冲突6重点在绩效而非个性7重点在未来而非过去8优点与缺点并重9该结束时立即结束10以积极的方式结束面谈第三部分：中国绩效评价的发展

与平衡计分卡的引入

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：平均主义主观评价德能勤绩量化、目标1)“平均主义思想下的

赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

2)“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。3)“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。4)量化考核与目标考核阶段客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（BalancedScorecard）。

第四部分：平衡计分卡

一、平衡记分卡概述1、平衡记分卡发展史

1992年的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(Robert

S.

Kaplan)与戴维·诺顿(David

P.

Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。

1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting

the

Balanced

Scorecard

to

Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(The

Balanced

Scorecard:

Translating

Strategy

into

Action)

出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The

Strategy

Focused

Organization:

How

Balanced

Scorecard

Companies

Thrive

in

the

New

Competitive

Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。

在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。2、平衡记分卡定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特.卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁戴维.诺顿(DavidNorton)，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，合作提出的战略管理方法。它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

3.平衡记分卡的内容平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。

平衡记分卡的框架公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评学习与成长目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？从四个角度平衡定义企业战略平衡记分卡的应用商业企业应用（技术、汽车、医疗、酒店、电子、半导体、跨国企业）政府机构应用(美国北卡罗莱纳州夏洛特市政府、美国政府）例：海信通信公司平衡记分卡•总收入•数据业务收入比率•总资产报酬率•利润报酬率•被考评的新产品创意数量•主要员工保留率•员工能力评估和发展•平衡记分卡系统的实施•工程进度完成率•业务安装及时率•障碍修复及时率•出局线对利用率

财务学习/成长客户流程•数据业务市场占有率•大客户满意度•新增新业务用户数•投诉/咨询处理及时率案例：美国北卡罗莱纳州夏洛特市政府角度

目标客户•提供经济机会•

提供安全方便的交通运输通道•提高市民的安全感•降低犯罪率•强化社区功能•

提高服务质量财务•提高税务交纳的基数•

降低成本，最大化市民的福利•保持最佳投资级别•

吸引外部合作伙伴的服务和资金流程•提高城市基础设施的能力•提高生产力•提高社区解决问题的能力•

减少与客户互动的处理时间与流程步骤学习/成长•发现当前技能水平与所需技能之间的差距并减小差距•为员工创造积极向上的工作氛围•改进城市的信息管理系统怎样提取四个维度的指标？S：Specific具体的。M：Measurable可度量的。A：Attainable可实现的。付出努力能完成，而不是过高或过低的目标。R：Realistic现实的。考核指标的评量结果可以被观察到、可以被证明，而不是只能靠假设推断，不可以被证明，每个人会作出不相同的推断与评量结果而不可验证其正误。T：Time-bound有时限的。有明确的时间期限概念，而不是不考虑时效性，使用模糊的时间概念。

第一、财务角度设计财务目标要考虑的问题：•对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？•哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？财务角度的绩效指标

目标

绩效指标增加收入•公司总营业额•人均创收•每产品/服务单位的创收•不同时段的收入增加（百分比）•总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加•公司、或特定类别的毛利或净利润提高生产力和效率以及降低成本•总成本•某产品或某类产品（服务）的总单位成本•人均创收•渠道创收•费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（非越低越好）改善资本利用率•各项回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率）•现金流、资产负债率•应付帐款周转期、库存周期、应收帐款周转期第二、客户角度

设计客户目标要考虑的问题•鉴于已设定的财务目标，从客户角度需要设定哪些指标，才能实现财务目标？•如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪一些应作为目标市场？•我们对目标市场提供的价值定位是什么？•哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？•如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几方面会取得什么样的绩效？客户角度的绩效指标收入•每个客户（每个分销商和分销渠道）带来的收入•目标市场新客户（非目标市场新客户）带来的收入比例客户开发•目标市场内获得的新客户•已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例客户保留率旧客户的增减情况客户利润率目标市场利润率广告费用占销售收入的比例品牌认知度客户服务费用占销售收入的比例平均客户服务费用客户投诉•客户投诉频率•

投诉订单占订单总数的比例•投诉类型•投诉处理周期•

投诉处理周期超过规定期的比例产品和服务属性•及时性•品质•价格•形象和商誉第三、流程角度

设计流程目标要考虑的问题•我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？•我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？流程分析的五个要素工作流程•活动•任务•决策

供应商

输入

输出

客户关键流程及流程绩效指标创新流程•识别与评估高潜力目标市场……•确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程•考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩效目标）销售和市场营销流程•策划新产品上市和促销活动来提高市场知名度和市场需求……•确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程•考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩效目标）运营、供应链和生产流程•为产品X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程…….•确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程•考虑供应链和生产流程流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩效目标）分销商关系管理流程•公司与分销商的关系……•确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程•考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩效目标）客户服务流程•最终客户服务是由公司还是分销商来提供…..•确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程•为客户服务或关键子流程设计时间、成本和质量目标（及绩效目标）第四、学习/成长角度

设计学习/成长目标要考虑的问题•我们的经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略•我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功执行企业战略•我们应如何通过实施平衡记分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续应用学习/成长角度目标绩效指标核心能力培养•战略分析和实施的综合能力•专业能力•员工满意度•员工流动率获取和使用信息能力提高•信息系统的优化•信息系统的灵敏度•信息共享文化变革•行动导向•员工提案处理率•员工授权和分权程度平衡计分卡样张1样张平衡计分卡样张2样张例：海信通信公司平衡记分卡•总收入•数据业务收入比率•总资产报酬率•利润报酬率•被考评的新产品创意数量•主要员工保留率•员工能力评估和发展•平衡记分卡系统的实施•工程进度完成率•业务安装及时率•障碍修复及时率•出局线对利用率

财务学习/成长客户流程•数据业务市场占有率•大客户满意度•新增新业务用户数•投诉/咨询处理及时率例：海信通信公司战略图投资回报数据业务占总收入比率利润率投诉/咨询处理及时率新增业务用户数大客户满意度数据业务市场占有率出局线队利用率障碍修复及时率业务安装及时率工程进度完成率平衡记分卡系统实施员工能力评估和发展主要员工保留率被考评的新产品创意数量财务客户流程学习/成长提升公司价值完整案例美孚公司案例完整案例：宇通案例案例案例案例案例4、平衡记分卡的实施流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT和人力资源系统链接流程改进/再造汇报、分析和调整分析公司的业务状况（生命周期、SWOT和目标市场的价值定位）基于以上分析，明晰/形成公司战略从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人链接平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬。运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整链接平衡记分卡与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程第一、战略分析的基本要素政府/制度/WTO合作伙伴客户竞争对手外部：业务流程信息、任务和事务处理技术人员内部：战略目标结果第二、战略管理基础架构确立战略个人目标（绩效管理系统与能力发展）浮动薪酬体系跟踪绩效财务部门目标流程学习/成长SWOT价值定位分析企业生命周期战略目标客户财务客户流程学习/成长反复调整处于生命周期不同阶段的公司的典型问题公司类型成长期收获期夕阳期上市公司•新产品开发•市场拓展•有选择地收购小公司•质量、效率和供应链管理•保持市场份额•降低成本•试图维持盈利•减少无盈利的产品和服务改制公司•刚开始关注内部组织改进和文化变革•通过提高销售和扩大市场促进公司成长•需要资金投入•减少劳动和人员成本•提高质量、效率和供应链管理•维持或提高收入以获得盈利创业（民营）•开发新产品•扩大市场•使用正现金流或获取额外资金•维持市场份额和收入•提高质量、效率和供应链管理需要改进的常见管理领域•进一步明晰并专注于战略目标•提高战略管理能力•发展高层管理人员的能力和团队精神•提高战略执行的精确度•提高组织变革的能力•完善中低层管理•缩小公司的战略重点•鼓励绩效优秀的员工•辞退绩效低下的员工SWOT分析优势strength机会opportunity有利劣势weakness威胁threat不利内部外部使命、愿景与战略重点

明确使命、愿景与战略重点要考虑的问题•使命：公司的目的是什么？•愿景：公司正向何处发展？5—10年后是什么样的景象？•战略重点：公司应该重点关注哪些重要领域？使命宣言沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标玫琳凯化妆品：丰富女性人生沃特迪斯尼：让世界更加欢乐默克：保持并提高人类生活惠普：为人类的进步和福利做出技术贡献中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁平安保险：客户：对客户负责，服务至上，诚信保障员工：对员工负责，生涯规划，安家乐业股东：对股东负责，稳定回报，资产增值社会：对社会负责，回馈社会，建设国家愿景确定企业变革方向引导企业中低层的决策激励管理层和员工采取行动协调企业内不同个人和小组的行动为客户提供一流的产品，为员工创建幸福家园战略重点或主题员工提高效率客户流程发展战略：突出重点扩大优势调整结构持续改进经营理念：塑人品造精品创名牌质量方针：以人为本创造精品顾客满意持续改进五种意识：学习竞争机遇效率诚信五种观念：优胜劣汰大胆改革质量效益勇于创新整体优化第三、链接企业战略和平衡记分卡财务目标和非财务目标领先指标和滞后指标组织结构和流程改进

纵向不一致案例：总经理和采购经理某一大型OEM生产厂家的供货商的总经理自信自己对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给OEM客户。如果这一战略得到了成功实施，那么该供应商可以成为大多数OEM生产厂家所喜爱的一个合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。总经理认为：更优质的产品需要更优质的原材料，更准时地交货需要更有效的生产计划和效率。他在不同场合把这种思想灌输给了公司的管理层。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料，这种行为致使交货延误。但他并不是很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的想法与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的。这种纵向不一致的状况将阻碍公司顺利地达到既定目标。总经理与采购经理纵向脱节诊断图增加销量采购经理的习惯和购买行为没有详细说明如何提高运作效率提高向OEM供货的及时率提高向OEM厂家供应产品的质量提高效率改进计划提高供应商原材料的供货及时率提高供应商原材料的质量提高利润率OEM厂家成为首选供应商财务流程客户诊断结论没有确定如何实现最重要的运作目标没有明确在学习/成长方面需要做哪些努力来实现流程目标方向性的目标缺乏具体的衡量指标衡量指标没有确定目标值增加销量提高向OEM供货的及时率提高向OEM厂家供应产品的质量提高效率改进计划提高供应商原材料的供货及时率提高供应商原材料的质量提高利润率OEM厂家成为首选供应商财务流程客户提高采购能力提升其他关键能力素质建立浮动薪酬奖励系统成立供应商开发项目学习/成长图：达到纵向一致

横向失横案例：销售、生产和财务某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商从他公司大批量购买公司的新型空调。这批定货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。他已经连续奔波了好几个月拜访主要客户和经销商才获得这些订单。现在是四月中旬，他刚刚得知第一批新品很有可能要到5月15日之后才能发货。此时，该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的两项主要工作指标——质量和生产率——看上去完成得非常出色，次品率已降低了50%。他的一个主要生产率目标是让车间满负荷运作，这就要求他在转换产品型号时把机器停工时间降至最低。新产品的生产质量达标是一个费时费力但效率很低的过程，因此他擅自减少了本应配给新产品生产线的生产投入。他认为新产品的生产会影响部门的绩效，所以就把新产品的生产任务延迟到年中考核以后才开始。销售不是他考虑的问题，反正他份内的工作只是保证产品质量和完成生产任务，这也是他今年被考核的绩效目标。财务兼行政副总的日子也很不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收帐款的周期。他认为缩短应收帐款的捷径是降低客户的付款期限。原来的付款期限为60天，现在他自作主张减少到30天。另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他需要考虑的问题。他所要关心的只是为公司尽快收回应付款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是对他的关键考核目标。新的目标管理评估系统：公司最近采用了新的目标管理（MBO）系统。每一个副总的考核指标仅与他自己的部门职责有关，如果仅考虑单个部门，似乎都合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间又存在横向失衡，严重阻碍了公司目标的实现。政府提高质量夏季新产品为公司年收入增加25%公司财务至少达到销售目标90%企业改制改制之前投资新的生产设备加快产品上市的速度关注关键客户和大型分销商增加销售收入并取得盈利总经理实施新的绩效评估系统HR经理尽量减少机器更换导致的停机时间工厂全力投入生产提高生产力生产副总缩短大客户的付款期限，从60天减到30天缩短应收帐款的付款期限降低利息费用财务副总合理安排新产品线的生产能力把新产品的投产时间推迟到年中绩效回顾以后提高质量销售副总提高夏季新产品的订单量5月15日之前交货董事会战略脱节：战略与绩效考核

战略脱节案例：战略和绩效考核以上的案例中，公司战略与绩效考核系统出现了脱节：总经理和人事经理决定采用新的目标管理的绩效考核系统。高管人员对公司的战略没有一个清晰的理解。在这种情形下，绩效考核目标的确定纯粹基于各部门职能所需。这个新的绩效考核体系更加深了部门之间的壁垒，不仅不能解决问题，反而产生了更多的矛盾激化。新的目标管理绩效评估系统阻碍了企业内部的协调。这是一个典型的“组织系统失衡“的案例。利用平衡记分卡建立横向联系提高目标客户的季节订单量提高质量•成果责任°驱动责任提高效率加快新产品上市速度实现盈利建立浮动薪资奖励系统建立能力开发系统运用平衡记分卡软件加强占略绩效管理、浮动薪资和能力发展实现公司的收入目标公司财务客户流程学习/成长销售生产财务人力资源•°°°°°°°°°••••••••••••••••°°°°°°°°°°°建立横向联系的潜在障碍职能部门的壁垒岗位描述绩效评估岗位描述的全局环境岗位描述满足内部客户需求和期望理解内部客户需求和期望部门平衡记分卡公司平衡记分卡公司使命、愿景、价值和战略第四、链接平衡记分卡与能力发展识别关键能力能力发展识别需要达到的能力水平评估能力水平定义能力的五个层次分析差距明确根本目标动机行动观察分析明确下一步改进计划第五、平衡记分卡浮动薪酬的设计变量设计目的，沟通策略，管理层设计参与度和计划审阅等一系列环节的联系时间频率和数据收集参与范围绩效指标的数量