基于火电生产经营的全价值链精益管理体系构建

2014.5江苏分公司基于火电生产经营的全价值链精益管理体系构建2江苏分公司全价值链精益管理体系3精益管理理念的导入一

精益管理体系的构建二管理活动中的实践应用三

与标准化建设有机结合四江苏分公司提出：精益管理要从持续发展长久考虑，注重实质、避免形式化，要形成系统化思维、工具化使用、文化上落地，最终形成标准加以固化。理念宣贯系统化思维工具化使用文化上落地基本方针精益管理不可能一蹴而就。精益管理的效果不可能在短期内产生，需要将精益管理视作企业的一个长期工作，而非一个短期的“运动化”行为，必须需要全员的参与和长期的坚持改善。理念宣贯分公司构建了自上而下的精益管理机构，并配置了专职精益管理岗。健全组织分公司高度重视精益管理知识的培训、转训工作，多次组织员工进行多方面、多层次的培训宣传与精益管理相关的管理理念，使每个员工能够清楚理解其意义和内涵，并将其引入企业文化之中，务期在精益管理认识上统一思想、转变观念。系统培训2013年，江苏分公司共组织了包括NOSA、Minitab、SDA在内的外部培训5406人次，内部培训2460人次。8精益管理体系的构建二精益管理理念的导入一管理活动中的实践应用三

与标准化建设有机结合四KPI的选取KPI指标的梳理是明晰管控界面和各业务单元权责利的过程，也是保证公司战略方针落地的重要一环。1.指标体系KPI选取的“4＋1”原则KPI的分解将华润电力下达的量化指标和关键管理主题通过KPI体系逐层分解并落实，确保指标完成。1.指标体系在运用全面方针管理分解分公司KPI过程中，先分解到本部各职能部门和项目公司，然后再由项目公司分解到各部门、班组，直至分解到每个人，让每一个指标都有承接。资产回报率KPI分解示意在分公司及下属电厂实际生产运营中，我们会通过管理报告对KPI指标执行情况进行监控。为了尽量不增加工作量，避免精益管理与日常经营两张皮，在分公司层面每半月的计划会和总结会上，对分公司层面的指标完成情况进行反馈，各业务单元/部门的KPI指标会通过周、月会（报）来监控，班组的KPI指标要通过日、周、旬会（报）进行监控。2.反馈体系常用的工具像SDA、SGA、Kaizen、5S等管理工具均在分公司生产经营各个环节得到应用。3.工具体系2012-2013年，我们轮流到项目公司召开月度总经理办公例会，并开展总经理5S现场改善活动，组织对项目公司的生产、生活区域进行现场检查，发现亮点和不足，提出改善意见。项目公司根据巡视组意见，利用精益管理SDA、SGA、TPM等工具进行改善。3.工具体系总经理现场5S管理活动我们通过多种方式鼓励和评价精益管理活动，以此鼓励员工的积极性，使得分公司整体形成一个闭环管理体系，做到有目标，有过程跟踪，有奖惩机制，充分调动每个员工的工作积极性，促成业绩的达成。4.评价体系年度精益管理发布大会例如，我们将KPI指标完成情况在绩效工资中有所体现；对分公司SDA项目通过召开年度发布大会进行评审和奖励；对kaizen完成进行奖励加分，并在月度绩效中予以体现；评价月度及年度“精益之星”，在精益展板上亮相表彰。相比于以往对每年业绩情况进行总结，我们将考核前移，更强调过程管理，经理人在每个月都要对指标的完成情况高度关注，有问题进行纠偏改善，从结果管理转向过程管理。江苏分公司通过对KPI的过程跟踪、反馈，在分公司本部和项目公司之间形成了闭环管理。4.评价体系16管理活动中的实践应用三精益管理理念的导入一精益管理体系的构建二

与标准化建设有机结合四燃料采购以《燃料管理包》推进为契机，成立了分公司层面的入厂煤验收管理系统SDA小组，瞄准来煤管理的改善空间，对燃煤入厂八大环节、作业流程进行改善，籍以信息化手段将作业流程标准化、信息化，引入了条形码工具，防范风险。完成了矿发、调运、入厂计质计量、接卸、化验、统计整个业务流程的规范化运作。核心业务流程生产管理NOSA安健环管理体系建设。2013年，通过试点推行NOSA安健环管理体系建设，徐州、铜山、南热、华鑫项目均通过了三星级企业认证，并积极争取四星级企业的评审。目前，常熟、镇江项目正积极推行NOSA安健环管理。核心业务流程（NOSA安健环三星认证证书）生产管理生产难题破解。常熟项目针对发电机定子线棒腐蚀堵塞的情况，成立SDA小组进行攻关，最终实现了2000余万元的经济效益。核心业务流程电量营销在提高发电利用小时数SDA中，我们对江苏电力市场进行了详尽的分析，找到了替代电量争取、基数电量争取、信息的交流与沟通、任务分解与责任落实、客户关系、考核评价与激励机制等6大原因，一一找到了对策，并强化执行。核心业务流程财务管理按照华润集团5C价值创造型财务管理体系的过程中，形成了以资本、资金、资产管理为主线的价值型财务管理体系。江苏分公司将精益管理融入了采购付款、费用报销、资金管理、会计核算等各个环节，与价值型财务管理体系实现了结合。例如，在降低营运资本占用及提高创现能力的SDA中，一方面从降低煤价、积极争取利用小时、争取替代电量、提高电价系数等方面提升经营获利能力，另一方面，从采购环节、销售环节、库存环节等入手，加强营运资本的管理，千方百计降低营运资本占用，提高获现能力。通过江苏分公司的努力，2012年营运资本占用大幅减少、经营性现金流大幅提高。核心支撑流程信息化建设目前，分公司内部网和各项目公司广域网已经建设完成，为分公司下属9家项目公司开展电子化业务延伸、搭建商务平台提供了网络平台，有效降低了运行成本，提高了管理效率。核心支撑流程通过信息化手段为精益管理提供保障风险防控基于江苏分公司机组较大、分布较广的情况，公司的经营管理风险在不断叠加，我们将风险控制、法律事务划归内控专业统筹，揭示经营风险，提出改善建议，运用精益管理的思想进行整改，优化完善制度流程，促进内部管理水平提升的同时，有效规避法律风险。公司先后发布了《内控与风险管理手册》、《法律事务管理标准》、《企业法律风险点防范案例汇编》等，以此为公司的生产经营活动提供保障，确保合法合规经营。核心支撑流程24与标准化建设有机结合四精益管理理念的导入一管理活动中的实践应用三精益管理体系的构建二制定标准管理办法。公司制订了《江苏分公司标准化建设管理办法》，对标准的建设流程加以规范。搭建公司标准化体系。按照《企业内部控制配套指引》，编制了《华润电力江苏分公司本部标准目录》，涵盖15个业务类别计84个标准，搭建了公司标准化体系框架，使得标准的覆盖相互独立、完全穷尽。1.系统梳理电厂管理标准编制分公司本部标准体系目录分公司会组织内部专家、一线专业人员和分管领导对管理工具包进行集中细化完善。2010年以来，公司先后完成《燃料管理包》、《点检定修管理包》、《节能管理包》、《电量营销管理包》、《设备管理包》的建设装包工作。2.加强管理工具包建设分公司部分管理包建设情况专业人员在正常的生产经营中，运用SDA、SGA、TPM、CTR等精益管理工具，并将实施效果记录下来，待分公司召开标准修订会议时审慎提出。标准会委员会根据电力行业及控股公司出台的最新管理标准，每年会对标准目录进行维护与调整，对相应标准进行修编，不断对标准进行补充、完善、优化，确保与企业生产经营相一致。3.

动态完善分公司标准体系2013年，江苏分公司员工个人kaizen提案96032件，员工逐渐将改善活动融入到