结算管理办法

中交第三公路工程局有限公司第五工程分公司结算管理方法（试行）第一章总则第一条为进一步完美公司的经营管理制度，成立健全公司结算管理系统，规范结算管理,增强成本控制,防备经营风险，特拟订本方法。第二条本方法合用于公司所属各项目经理部。第二章职责第三条公司经营管理部负责公司结算管理方法的制定、完美和改正；指导监察和查核公司所属各项目结算管理基础工作，检查公司结算管理制度的履行和落实;负责对结算进行审批。第四条各项目经营管理部负责办理该项目的结算工作,对项目各阶段的工程量签认成就进行检查、指导，对履行中存在的问题采集建议，进行调整，组织项目部进行整顿，保证估计收益实现、防备收益流失.负责保存有关资料，负责所属项目部的结算的审查、存案，成立结算台账，按月归集分包工程成本。第五条项目经理对本工程的工程量实体签认成就负责；项目总工程师、总经济师、工程部、技术人员对本部门或自己的计算和签认数目负责.经营管理部负责依照工程部开据的工程数目签认单和分包合同单价、条款进行结算、扣款。第三章结算应依照的原则第六条清廉奉公原则：结算工作人员在结算工作中,应一直以公司利益为最高利益，恪守纪律法例，恪守职业道德，禁止索要或接受财物，如出现不正当计价行为,将依照有关规定赐予处分。第七条多级审查原则：结算应成立起结算人员之间、部门之间等多层级的审查控制系统；结算须经过多级审查,各级在审查过程中应认真认真，有关手续资料的签字等务必齐备有效，不然不得办理结算。第八条正确高效原则：结算中的各项计算应正确、清楚、合规,表现出应有的1专业水平；同时结算工作应保持较高的工作效率，做到实时帐清,以适应成本管理等方面的要求。第九条严格程序原则：各级审查依照合同管理权限严格履行结算程序。项目对工程类、物质类、设施承租类及其余类合同的结算工作都须依照结算程序严格履行，结算的全过程应有详尽、真切的记录及完美的资料,出具的结算确认单要经有关责任人署名确认才能上报上司单位，上司单位须认真审查批复量、价计算过程，审批记录等应形成可追忆性的资料档案。第四章结算管理系统第十条公司结算的主管部门:公司经营管理部；项目结算的主管部门是项目经营管理部。第十一条公司经营管理部的主要工作：拟订结算管理方法，监察、检查、指导各项目制度落真相况;对项目部的结算进行审查，批复;各项目一定保证公司经营管理部能够查问到原始数据签认单，并保证数据的真切性和合规性.项目经营管理部的主要工作:负责工程、劳务的结算工作；机械、资料等结算的原始资料分别由其主管部门供给,经管部负责办理结算工作；经营管理部负责一致收管各种结算及附件。第十二条结算管理责任分工:项目经理是结算管理的第一责任人;分管经营工作的项目总经济师主管结算管理工作。第五章工程（劳务）结算程序第十三条本章节是为工程（劳务）结算设计的，物质类、机械类等经济合同结算程序能够参照使用，各业务主管部门可依据状况拟订相应的结算程序,但所拟订的程序不可以简化本方法。第十四条项目部在工程数目签认(现场技术员负责）、工程量复核（总工程师和工程部负责)、结算(经营部负责)、审查（总经济师负责)等各个环节要依据岗位分离、互相监察的原则，分别设置岗位，明确各岗位的职责和权限,做到各环节相对独立.第十五条结算工程数目确实认以下发的施工图纸为依照,依据分包合同中的工2程量清单及确认规则进行计算,结算数目应小于或等于设计数目（或业主计量数目);隐蔽工程一定在掩埋前，由现场技术员和经营管理部人员现场共同确认；一定成立与计量台帐相对应的结算台帐,随时对结算数目进行控制与监察.工程量一定按分包合同支付详目进行签认，合同之外的工程数目应依照分包合同管理方法的规定。第十六条项目部全体管理人员一定对项目经营信息进行保密,分包合同文件不得对外复印、流散。合同单价、计量数目、更改索赔状况不得对外流传.对违犯制度有关人员进行经济处分,情节严重者将在全公司范围内进行通告责备。第十七条结算分为中期（月）结算和最后结算一、中期结算程序乙方(分包队伍）达成切合结算条件的工程数目,项目应每个月办理结算，结算工程量范围为上个月的21日至本月的20日达成的量，办理结算日期为每个月21日—25日，超出这天期上报的结算资料一律推至下月结算,上报公司审批的时间为每个月26—27日.中期结算程序：1。经管部、工程部、现场施工员一同到现场统计、填写“工程数目签认单”，每期达成工程数目不得提早见告施工队伍或内部提早泄漏,现场施工人员应图示统计施工队伍已完、未完数目.项目总工程师要对“工程数目签认单"进行把关，并签字确认,乙方负责人签认,署名齐备后报项目经营管理部。2．经管部对“工程数目签认单”进行审查，切合合同条件规定的，依照两方合同办理“中期结算单”,签认齐备。3．项目工程部、安质部、资料部、机械部、财务部、办公室、人事部等有关部门负责人要对“中期结算单”审查签认，标注波及工程质量、工程报验、资料调拨、设施使用、农民工薪资、安全生产花费、其余项目管理花费等方面的建议。4．项目总经济师对“中期结算单”进行审查把关。假如所结算工程的单价、数量任何一项高出两方合同商定的单价、数目，须签订增补协议后,方可结算。5．项目经理对“中期结算单”进行审查签订建议,并上报公司经营管理部。6．经营管理部对“中期结算单”进行审批。7．乙方负责人对“中期结算单”进行署名确认。3项目经管部将公司批复并经乙方签认的“中期结算单"转到项目财务部，财务部依据其有关财务制度予以支付。二、最后结算程序当乙方达成合同所有工程后，项目部应实时办理最后结算，且不得超出合同规定的限期.最后结算程序:1．经管部、工程部、现场施工员一同到现场统计、填写“工程数目签认单”；项目总工程师要对“工程数目签认单”进行把关，并署名确认，乙方负责人签认，署名齐备后报项目经营管理部。2．经营部收到复核后的“工程数目签认单”，依据施工图纸、业主批复的计量进行审查,依照两方合同办理“最后结算单”；并同“工程分包结算数目与业主批复的计量数目对照表”一同报公司经营管理部。3．其余程序同“中期结算程序”。4．乙方负责人对“最后结算单"进行署名确认后，两方签订“最后结算协议书".5。项目经管部门将公司批复并经乙方签认的“最后结算单”和最后结算协议转到项目财务部。第十八条结算编号编号原则：先有合同，后有结算，在合同编号后加上结算期数，如：合同编号为：5GS-JM-CDR—FB—001,其第一期结算编号为:5GS—JM-CDR-FB—001—JS01.没有合同的工程项目没法结算,合同外工作内容一定先签订增补协议。结算编号由各单位经营管理部一致编制。第十九条零落工程结算一、按工程属性及项目分工确立零落工程归口管理部门,由归口部门牵头制定施工方认同的《零落工程任务申请单》报项目经营管理部审批，在任务申请单中明确:工程内容、工期、工程数目、项目单价(或总价）、估算总数等内容。无特别状况必须采纳工程量分包或工程总价分包的形式。二、《零落工程任务申请单》报经营部审批后,由归口管理部门确立一名现场管4理人员负责监察零落工程的进度、质量、及工程数目签认管理。该现场管理人员负责按期开具《零落工程数目签认单》，并与分包方查对确认，工程结束后10日内报经营管理部进行结算。关于高出《零落工程任务申请单》估算总数的工程，归口部门主管应检查超支原由并落实责任人，无正当原由经营管理部有权不予结算。三、零落工程结算使用劳务层工程结算单，并将《零落工程任务申请单》及《零落工程数目签认单》作为结算附件。第二十条计日工结算原则上不同意使用计日工，如确需发生，则应与施工队签订协议。严格控制计日工使用，项目部各级署名人员要对计日工使用数目负责。依据协议独自办理结算,“计日工使用申请单”和“计日工数目签认单”作为结算附件，签认齐备。第二十一条登记台帐各项目每个月依据结算状况,实时登记结算管理台账等各样管理台帐,以方便经济活动剖析、成本统计等活动之用.第六章结算管理第二十二条公司经营管理部依照审批后的合同，比较合同条款严格审查每份合同的结算,须于2个工作日内达成审批；每个月结算项目应在25日以前报公司经营管理部,公司经营管理部、生产管理部、主管领导应在27日前审查结束。第二十三条公司经营管理部应付审查确认的结算，分类型、分项目成立台账,公司按季度、年将结算状况形成报表上报局；按季度、年对项目结算审批状况进行剖析,找出存在的问题,提出改良建议.第二十四条公司经营管理部和项目应增强交流联系、形成互动，保证结算实时、正确，为项目供给服务,并进行指导。第七章查核与赏罚第二十五条结算管理工作查核结算管理工作是公司生产经营过程中的重要平时管理工作，检查与查核是规范5结算管理、提升结算“履行率"的必需手段,依据查核结果对有关单位或个人进行奖惩。第二十六条查核内容1。对结算管理方法例定的结算管理程序进行检查、查核。对所结算内容的真切性、合规性进行检查、查