华为知识型员工的薪酬体系构建研究,人力资源管理论文

华为知识型员工的薪酬体系构建研究,人力资源管理论文当代企业人力资源管理面临的首要问题就是怎样鼓励知识性员工。企业中好的制度好的体系能够有效带发动工。以下为华为知识性员工的薪酬体系构建研究论文。供大家参考。题目：知识型员工的薪酬鼓励形式讨论_以华为公司为例摘要：怎样鼓励知识型员工，已成为当代企业人力资源管理面临的首要问题。本文就华为薪酬鼓励形式进行讨论，并得出几点启示。本文关键词语：知识型员工薪酬华为一、知识员工的概念和需求分析1.知识员工的概念。美国管理学家德鲁克于1959年最早提出了知识员工：指那些把握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。知识型员工一般应具备下面三个基本条件：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动；第三，能为组织带来宏大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。能够看出，知识型员工的特点大体有三个：〔1〕知识型员工受教育程度较高，具有较高的个人素质和较高的需求层次；〔2〕知识型员工把握了知识这种核心生产要素；3.知识型员工从事知识劳动。2.知识型员工的管理与鼓励。对知识型员工鼓励的系统研究，国际上主要以管理学家玛汉？坦姆仆和安盛咨询公司提出的知识型员工鼓励因素模型为代表。经研究后以为，鼓励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。这表示清楚对知识型员工的鼓励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，鼓励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。张望军、彭剑锋〔2001〕也进行了类似的研究，总结出我们国家知识型员工的需求特征为：〔1〕工资报酬与奖励---获得一份与自个奉献相称的报酬，并且使自个能够共享到自个所创造的财富。这种奖励制度既要合适公司的发展又要与个体的业绩相挂钩；〔2〕个人的成长与发展---存在使个人能够认识到自个潜能的时机，它证实了一个假设：知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；〔3〕公司的前途---知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景。这讲明公司的发展与知识型员工的个人成长息息相关；〔4〕有挑战性的工作----知识型员工希望承当具有挑战性的工作，由于这是对他们个人能力的一种检验和考量，是具体表现出出他们突出于常人的佐证；〔5〕其它鼓励因素：晋升时机、有水平的领导、工作的保障性与稳定性等。他们对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上，比拟、分析得出了中国知识型员工鼓励因素的排序：工资报酬与奖励31.88%、个人的成长与发展23.91%、有挑战性的工作10.45%、公司的前途7.98%、有保障和稳定的工作6.52%.可见，从整体上讲，薪酬因素和个人成长与发展因素对中国知识型员工的重要性特别显着。二、华为公司人员的薪酬体系初探1.华为公司的全球化战略背景。华为公司在1998年成为中国最大通信设备制造商，到2000年华为公司提出，华为公司要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%.随着公司的高速发展和战略转型，对公司原有的人力资源体系和员工的能力要求提出了更大的挑战。这一全球化战略的施行能够看作是华为公司的薪酬体系改革的大背景。2.华为公司的薪酬鼓励特色。作为一家国内一流的企业，华为公司的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经历体验。从1997年开场，华为公司开场与国际知名管理参谋公司合作，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的当代人力资源管理制度。这种以岗位价值为向导的薪酬体系的最大特点是坚持人与职位分开原则，也就是三要素评估法，即：知识能力〔投入〕、解决问题〔做事〕、应负责任〔产出〕。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，进而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就能够实行薪酬相等。在这种价值评价体系下，工资的分配根据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是根据个人的职务执行能力和实际奉献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。2.1华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入.华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。一直以来，华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。2.2华为公司根据员工的才能、责任、奉献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工能够拥有公司股份。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。2.3建立了一套以绩效目的为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。详细包括：〔1〕把考核作为一个管理经过，循环不断的PDCA经过使得业务工作与考核工作严密结合起来；〔2〕工作绩效的考证侧重在绩效的改良上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；〔3〕公司的战略目的和顾客满意度是建立绩效改良考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目的层层分解的基础上确定公司各部门的目的，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目的；〔4〕绩效改良考核目的必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的根据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。2.4华为公司在借鉴英国形式的基础上，设计着名的五级双通道形式。先梳理出管理和专业两个基本通道，再根据职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开场，分为监督者〔三级〕、管理者〔四级〕和领导者〔五级〕。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道很多员工还能够选择两个通道分别进行认证，企业采取就高不就低的原则来确定员工的职等待遇。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，可以以拥有自个的职业段位,以及不断提升段位的时机。三、华为公司薪酬构建的启示1.设计一系列的薪酬方案。既考虑到直接薪酬，也考虑了间接薪酬；既考虑货币薪酬，要考虑非货币薪酬；既要知足员工对货币薪酬的需要，又要考虑员工对成就感、自我实现、个人成长和发展等内在薪酬的需要。对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该具体表现出出以人为本而不是以岗位为本的精神。这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持本身组织的灵敏性和有效适应外部环境竞争。2.华为公司的薪酬体系在构建上到达了内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在详细的职位评估上的完善分级，即：第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方式方法，第四评估职位等级。3.做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略。以企业远景战略目的为地基，企业文化价值观为依托，以任职资格、培训开发、绩效考核、报酬认可四大支柱为支持，在这里基础上构成了以业务为屋顶，以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦。以下为参考文献：[1]米尔科维奇、纽曼，2008:(薪酬管理〕，中国人民大学出版社。[2]赵玉勤，2002:(知识经济条件下的人力资本问题研究〕，湖北科学技术出版社。[3]常涛、廖建桥，2007:(适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略-以我们国家某大型出版集团为例〕，(中国人力资源开发〕第10期